企业构建宽带薪酬体系方案

第第页企业构建宽带薪酬体系方案企业构建宽带思想的薪酬体系方案一、前言“宽带薪酬体系”是一种正渐渐被导入我国企业的新型薪酬管理模式,作为一种适应扁平化组织并与学习型组织相匹配的新型薪酬体系,它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。宽带薪酬体系打破了传统薪酬结构重视和强化的岗位等级制度,而突出员工的工作本领与绩效，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式。在现代企业组织的日趋“扁平化”和不绝变革中，特别是在强调公平、协作、沟通的企业文化氛围下，它将发挥很大的作用。二、目前中国企业传统薪酬体系的结构问题（一）传统薪酬结构的等级较多，频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非重视自身技能的提高。（二）传统薪酬结构的级差小。它相邻的两个工资点的差别很小，员工晋升一级，在薪酬上所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬有时拉不开差距。（三）传统薪酬结构级幅小。传统薪酬结构每个级别只有一个工资点，职位的细小差别都可能导致薪酬级别的更改，同时工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻拦轮岗制度的实施。（四）传统薪酬结构无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分，这就意味着员工只有通过晋升来提高薪金，这就不利于鼓舞员工优秀的工作表现以及个人技能的增长。（五）传统薪酬结构容易与市场脱节。我国原来实行的是国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场情形、人才流动等方面的更改显得束手无策。从根本上说传统薪酬体系受到挑战是由于绝大多数企业所面对的外部环境与以往相比发生了很大的更改。很多企业都开始了通过变化内部环境来应对外部环境的更改，其中最大的变化就是由传统的金字塔式的组织结构向扁平式组织结构的变动，这时，一种与企业扁平化相适应的新型薪酬体系设计，宽带薪酬应运而生了。宽带薪酬打破了传统薪酬体系结构的等级制，淡化职位观念，突出个人角色，强调绩效第一和本领拓展，为企业的薪酬管理带来了全新的视角。三.宽带薪酬概述（一）宽带薪酬的概念宽带薪酬结构或者薪酬宽带结构，是指对多个薪酬等级以及薪酬更改范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬更改范围的薪酬结构。一个典型的宽带型薪酬结构可能只有不超出4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的更改比率要实现100%或100%以上。甚至可能实现200%一300%。而在传统薪酬结构中，薪酬等级平均1015个，薪酬区间的更改比率通常只有40%一50%。（二）宽带薪酬的特点及其作用与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特点和作用：（1）宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构90时代以后企业界才兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为搭配扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参加型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的快捷性以及迎接外部竞争都有着乐观的意义。（2）宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和本领的提高在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所供应的薪酬更改范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去琐屑较量职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和本领，以及公司偏重强调的那些有价值的事情（譬如满足客户需要、以市场为导向、重视效率等）就行了。（3）宽带型薪酬结构有利于职位的轮换由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。另外，企业还因此而减少了过去因员工职位的细小更改而必需作的大量行政工作，如:职务称呼更改、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。（4）宽带型薪酬结构能紧密搭配劳动力市场上的供求更改宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从重视内部公平转向为更为重视个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬本钱的掌控工作。（5）宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色变动在宽带型薪酬结构设计情况下，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的更改比率至少也会有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。这种做法不但充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承当起自身的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，转而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。（6）宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的本领和绩效表现紧密结合来更为快捷地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力。另外，宽带薪酬结构不但通过弱化头衔、等级、过于实在的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮忙企业培育乐观的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是特别紧要的一种气力。（三）宽带薪酬的实质宽带薪酬的实质就是从原来重视岗位薪酬变动为重视绩效薪酬。它体现了绩效比岗位更紧要的思想。职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中；带宽拉大，员工薪水有了更加快捷的升降幅度。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自身职业生涯的大部分或者全部时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着本领的提高，他们将承当新的责任，只要在原有的岗位上不绝改善自身的绩效，就能获得更高的薪酬。它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才略越高。四、宽带薪酬设计方式对传统人力资源管理带来了很大的变革（一）克服传统晋升哲学的弊病，为员工供应了多方面的晋升通道。在宽带薪酬中，员工可以不通过职位晋升的方式，得到薪资的提升，甚至普通岗位的薪幅最高可实现上级管理岗位的同档薪酬。对于激励员工个人成长、乐观为公司做贡献方面效果显著。（二）拓展员工职业生涯路径，为企业战略发展目标服务。在薪酬宽带中，员工的发展路径由于不受职位等级的限制，路径更加多样化，可以实现网状职业路径和双重职业路径的发展。在双重职业路径中，专业技术人员可以自行决议其职业发展方向，可以连续沿着技术生涯路径向上攀升，或转入管理职业生涯路径。更为紧要的是，在新的薪酬体系下，员工的发展可以和企业的发展有机地结合起来，企业可以依据战略发展目标适本地收缩或扩张某一个类别，从而更为快捷地调整员工的职业生涯路径。（三）提高绩效工资比例，强化绩效管理。薪酬一般由基本工资、补贴、浮动工资即绩效工资和隐性工资构成。实行宽带薪酬后，薪酬的区间更改范围扩大，可实现100%以上，而更改的部分紧要体现在绩效工资和技能工资上，这就大大提高了绩效工资的份额，将绩效工资发展到一个前所未有的程度，从而强化了绩效管理。（四）除掉沟通壁垒，培养学习型、平等型、合作型的企业文化。在宽带薪酬体系中，员工得到和运用的技能越多，得到的薪酬就越多，即使没有跳到企业的上一级阶层中，也可以促使员工重视个人学习，不绝拓展职业技能，而且在日趋多而杂的市场竞争环境里，员工更加意识到只有进行团队合作才略取得优秀的绩效，从而自发地以团队利益为导向。五、宽带薪酬设计应考虑的基本要素在进行宽带薪酬设计时应紧要考虑以下几个基本要素：外部公平性因素、公司战略因素、内部公平性因素、企业组织的结构因素和企业文化因素。（一）外部公平性因素在进行宽带薪酬设计时，确定要首先考虑到行业市场、总体劳动力市场、国家经济发展情形以及行业远景等外部因素。也就是说应当使企业的薪酬水平符合外部公平性的要求。（二）企业战略因素任何企业都经过从成立、成长、成熟、衰退直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业具有不同的特点，同时，在不同的时期，企业面对的外部环境也各不相同。这决议了一个企业在不同的生命周期内，面对不同的竞争环境，需要采取不同的竞争战略。薪酬制度属于人力资源的一部分，而人力资源是为企业的竞争战略服务的。因此，企业应当使实在的薪酬体系和竞争战略始终保持全都。（三）内部公平性因素对公平性的努力探求是决议工资率的最紧要因素。由于大多数公司包含着性质完全不同的多种职位，因此，通常的做法是通过职位评价来确定职位在企业内的相对价值，使不同的职位对应不同的工资曲线，从而设计出合理可行的级别体系。（四）企业组织结构因素企业的组织结构是决议是否采用宽带薪酬的另一个紧要因素。宽带薪酬管理的特点是和不强调履历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的。（五）企业文化因素任何企业都经过从成立、成长、成熟、衰退直至死亡等不同阶段。这决议了一个企业在不同的生命周期内，面对不同的竞争环境，需要采取不同的竞争战略。六、基于宽带思想的薪酬体系的设计（一）、宽带薪酬体系设计的引导原则:（1）宽带薪酬应支持企业经营战略并引导员工行为，以实现企业经营目标；（2）宽带薪酬不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付全部的问题；（3）宽带薪酬计划能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素（例如:薪资数额）更加紧要；（4）尽量将计划设计的简单明白。（5）宽带薪酬策略一份书面的薪酬理念与目标的叙述（6）有效的薪酬战略应与企业经营策略和期望的文化相符。（二）、宽带薪酬的设计（1）、确定宽带薪酬对本企业的适应性宽带薪酬体系是与不强调履历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的本领差别，对个人本领和对组织的贡献充分敬重的企业文化基础上的。假如目前的组织结构和文化背景与这些相悖，则这个组织就不适合使用宽带薪酬体系。（2）、进行薪资调查保持外部公平性为了满足宽带薪酬设计中应考虑的外部公平性因素，进行薪资调查就显得很有必需了。对于某职位的薪资调查在确定雇员酬劳时起着关键的作用。同时，薪资调查还能起到帮忙查找企业内部工资不合理的岗位，帮忙了解同行业企业调薪的时间、水平、范围，了解薪资动态与发展潮流等作用。进行薪资调查的紧要内容应包含以下几点：1）了解同行业其它企业的薪酬水平，是薪酬调查的一项紧要内容。及时了解同行业企业的薪资水平，可以躲避企业的人才流失。2）调查本地区的薪资水平。不同地区由于经济发展水平不同，薪资水平也各不相同，因此对本地区的薪资水平进行调查是有必需的。3）对工资结构进行调查。薪资结构是指对员工发放薪水的形式、时间、范围以及其它的非货币酬劳。（3）、确定职位的相对价值保持内部公平性职位评价的目的在于判定一个职位同企业内其它职位相比的相对价值。它包含为确定一个职位对于其它职位的价值所做的正式的、系统的比较，并最终确定该职位的薪资水平。因此，公正的职位评价是能否保持内部公平性的紧要前提条件。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较，进而反映出职位的商业价值。目前比较常用的方法包含：排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。在职位评价过程当中，应始终坚持以下几项原则：1）躲避评价者个人对不同职位的偏见，即推断不涉及当前的工资和地位。2）职位评价应建立在对职位信息充分了解的基础上。3）职位评价是对正常水平而非“特殊”业绩的推断。4）、对不同的职位进行归类并确定宽带数量经过第三步对职位相对价值确实定后，人力资源部门就可以依据这些数据将各个不同职位归入同一工资等级，并依据第二步中薪资调查的数据和第三步中对不同职位相对价值的评价决议薪资水平。一个工资等级一般应包含操作多而杂程度或紧要性约莫相同的职位。“假如在进行评价时使用的是要素计点法，一个工资等级包含的是点值相同的职位；假如使用的是排序法，那就包含两到三个等级的职位；假如使用的是职位分类法，那就包含同一类或同一级的职位。”在把不同的职位归入不同的工资等级以后，接下来还需要把若干个工资等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内应包含几个甚至十几个工资等级。合并工资等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法。合并的原则应当是把那些工作性质大体仿佛的职位归入同一薪酬宽带。因此宽带内的职位性质具有更大的模糊性。5）确定宽带内的薪酬浮动范围薪酬宽带是建立在工资等级的基础上的。因此，宽带内的薪资的浮动范围应当同样建立在第四步中确定的工资等级的薪资水平基础上。一种可行的做法是将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为宽带内薪资浮动的下限；将宽带内最高等级的最高薪资水平作为宽带内薪资浮动的上限（三）、实施宽带薪酬制度的条件:（1）乐观参加型的管理风格；（2）以工作表现为紧要的酬劳决议因素；（3）重视沟通；（4）需配有乐观的员工发展工具；（5）拥有一支高素养的薪酬管理人员队伍；（四）、检验宽带薪酬的实施效果七、宽带薪酬体系在企业中实际应用时应注意的问题宽带薪酬不是解决全部薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。而且薪酬管理人员对薪酬宽带的看法也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，由于在调整职位之间的薪酬差别方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时间少了，但是花在对人进行评价上的时间却加添了。最终，宽带薪酬也并不适用于全部的组织。它在那种新型的“无界限”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中特别有用。由于这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不但要适应变革，而且要保持生产率而且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望能够建立起一种更具有综合性的方法来将薪酬与新技能的掌握、本领的成长、更为宽泛角色的承当以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求是吻合的。八、结论与发达国家企业比较，中国企业实施宽带薪酬才刚刚开始。宽带薪酬在中国的实践效果还需时间的检验，还需将西方的宽带薪酬理论与中国的实践相结合。宽带薪酬同以往任何一种薪酬制度一样，都不是一成不变的，更不是万能的，而且还存在着诸如晋升困难、稳定感差、绩效要求高等缺点。企业要依据内外条件决议是否采用，以及如何采用。切不行盲目跟风、一拥而上。事实上，对于那此不具备相应条件的企业来说，先把传统薪酬管理模式理顺，把岗位定好，真正做到因岗设人，才是正道。篇2:电信宽带包年及包月业务协议“我的e家”（包年版）业务协议甲方：客户乙方：中国电信股份有限公司泰州分公司甲乙双方经友好协商，就甲方申请使用乙方“我的e家”e8—1—2M—1208套餐（以下简称套餐）、成为乙方“我的e家”客户相关事宜达成以下协议，以资信守。一、“我的e家”总体描述拥有固定电话、同时拥有宽带或小灵通的家庭（固定电话和宽带为同一户名、同一安装住址），办理“我的e家”优惠套餐，即可成为乙方家庭客户品牌“我的e家”客户。“我的e家”客户享受“我的e家”客户特权：套餐优惠、积分及系列优先服务等。“我的e家”套餐生效后均自动累计积分（实在内容见用户手册）。二、“我的e家”套餐描述2．1e8—1—2M—1208套餐描述基础包套餐名称e8—1—2M—1208套餐使用费（元）1208元/年服务内容宽带上网不限时含本地和国内长途通话费每月10元其他包含内容e家铃音盒；固话来显和彩铃；免固话月租；宽带星空游E套餐；星空杀毒；e家邮箱。2．2可叠加套餐为满足甲方其他需求，可同时选择以下叠加优惠套餐：加添小灵通成员（本地电话资费0.15元/分钟）亲情特惠包六折优惠业务选择以下分档包，免来显、彩铃费；享受全部套餐成员通话免费。9元功能费，无最低消费；无功能费，20元包20元通话费；无功能费，48元包68元通话费；无功能费，78元包118元通话费；无功能费，128元包218元通话费；以上通话费包含本地和国内长途通话费，与基本套餐通话费合计，全部套餐成员共享。本地亲情电话包月6元/组：指定一本地亲情电话，双方每月主叫均可免费通话500分钟。IP国内亲情电话包月2元/号：指定1国内长途亲情电话，拨打该号码加拨17909，免全部IP长途通话费。省内亲情电话包月12元/号：指定1省内长途亲情电话，拨打该号码500分钟以内不再收取任何通话费用。来电寄存；绿色上网；宽带星空游；e家信息；e家娱乐；电子邮箱；网络U盘；网络相册。2．3其它e8套餐描述套餐名称套餐基本成员1部固定电话＋1部宽带套餐月使用费（元）服务内容含宽带上网时长（小时）本地＋国内长途通话费（元）其他包含内容e家铃音盒；固话来显和彩铃；免固话月租；宽带星空游E套餐；在线杀毒。2.2基础包资费说明2.2．1加入本套餐基础包中的宽带业务下行速率乙方端口设置为2Mbps，最多可供应4台PC同时上网（甲方须申请开通多终端上网服务）。2.2．2基础包未涉及的其他业务使用费均在套餐月使用费之外按标准资费计收。2.3可选包资费说明2.3.1亲情电话特惠包、增值业务特惠包服务仅对基础包成员供应。2.3.2可选包中加添的小灵通成员，每月收取9元功能费，月租费、来电显示费、七彩铃音业务使用费（不含铃音下载费）免收，本地通话资费按原套餐标准收取。2.3．3乙方可对可选包内容进行调整更改，届时将以店堂公告等形式予以公布，甲方可自行选择是否调整更改。2.4基础包为必选套餐，可选包是叠加在基础包之上依据甲方需要加添的优惠包（以《业务登记单》上选择的为准）。可选包所含相关产品、业务的使用费不包含在基础包月使用费中。三、“我的e家”套餐业务规定3.1套餐的生效新办套餐次月生效。3.2套餐新装3.2.1新装固定电话、小灵通、宽带加入套餐的，装通当月固定电话、小灵通、宽带分别按装通当月使用费计收，其中宽带依照0.02元/分钟（100元封顶）、小灵通依照本地通话资费0.15元/分钟的收费标准计收。3.2.2新开业务（如来电显示、彩铃等）加入套餐的，开通当月新开业务按正常资费收取。3.3套餐注销套餐注销立刻生效后，套餐所包含的固定电话、小灵通、宽带恢复为按各自单产品资费收取。增值业务、亲情电话等均按正常资费收取。3.4协议期内套餐成员可办理停机业务，停机期间，套餐使用费正常收取。四、协议期限及其他4.1本协议商定的套餐供应及使用期限为1年，自套餐开通生效之日起算。套餐供应及使用期限到期前1个月内，甲方应到乙方营业厅重新签订套餐协议。否则，到期后乙方可将其续为e812M108套餐（见2.1.1），每续展期为一年。4.2如协议执行期间遇有政府部门或乙方上级调整相关资费标准，乙方可在通知甲方后对本协议套餐内容进行适当调整更改。如甲方有异议，可办理本套餐注销手续。4．3甲方申请注销本套餐应返还相关的租用设备。4.4本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自双方签字（盖章）且乙方出具回执（即《业务登记单》）之日起生效。回执内容与本协议具有同等效力。4.5本协议为《中国电信股份有限公司泰州分公司业务服务协议》的增补。未涉及内容，以《中国电信股份有限公司泰州分公司业务服务协议》为准。甲方确认套餐成员：基础包固定电话基础包宽带帐号可选包小灵通甲方（签字）：乙方（盖章）：中国电信股份有限公司泰州分公司乙方授权代表：日期：*年*月*日20**年6月版（e8—1—2M—1208）篇3:企业构建宽带薪酬体系方案企业构建宽带思想的薪酬体系方案一、前言“宽带薪酬体系”是一种正渐渐被导入我国企业的新型薪酬管理模式,作为一种适应扁平化组织并与学习型组织相匹配的新型薪酬体系,它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。宽带薪酬体系打破了传统薪酬结构重视和强化的岗位等级制度,而突出员工的工作本领与绩效，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式。在现代企业组织的日趋“扁平化”和不绝变革中，特别是在强调公平、协作、沟通的企业文化氛围下，它将发挥很大的作用。二、目前中国企业传统薪酬体系的结构问题（一）传统薪酬结构的等级较多，频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非重视自身技能的提高。（二）传统薪酬结构的级差小。它相邻的两个工资点的差别很小，员工晋升一级，在薪酬上所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬有时拉不开差距。（三）传统薪酬结构级幅小。传统薪酬结构每个级别只有一个工资点，职位的细小差别都可能导致薪酬级别的更改，同时工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻拦轮岗制度的实施。（四）传统薪酬结构无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分，这就意味着员工只有通过晋升来提高薪金，这就不利于鼓舞员工优秀的工作表现以及个人技能的增长。（五）传统薪酬结构容易与市场脱节。我国原来实行的是国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场情形、人才流动等方面的更改显得束手无策。从根本上说传统薪酬体系受到挑战是由于绝大多数企业所面对的外部环境与以往相比发生了很大的更改。很多企业都开始了通过变化内部环境来应对外部环境的更改，其中最大的变化就是由传统的金字塔式的组织结构向扁平式组织结构的变动，这时，一种与企业扁平化相适应的新型薪酬体系设计，宽带薪酬应运而生了。宽带薪酬打破了传统薪酬体系结构的等级制，淡化职位观念，突出个人角色，强调绩效第一和本领拓展，为企业的薪酬管理带来了全新的视角。三.宽带薪酬概述（一）宽带薪酬的概念宽带薪酬结构或者薪酬宽带结构，是指对多个薪酬等级以及薪酬更改范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬更改范围的薪酬结构。一个典型的宽带型薪酬结构可能只有不超出4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的更改比率要实现100%或100%以上。甚至可能实现200%一300%。而在传统薪酬结构中，薪酬等级平均1015个，薪酬区间的更改比率通常只有40%一50%。（二）宽带薪酬的特点及其作用与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特点和作用：（1）宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构90时代以后企业界才兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为搭配扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参加型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的快捷性以及迎接外部竞争都有着乐观的意义。（2）宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和本领的提高在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所供应的薪酬更改范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去琐屑较量职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和本领，以及公司偏重强调的那些有价值的事情（譬如满足客户需要、以市场为导向、重视效率等）就行了。（3）宽带型薪酬结构有利于职位的轮换由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。另外，企业还因此而减少了过去因员工职位的细小更改而必需作的大量行政工作，如:职务称呼更改、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。（4）宽带型薪酬结构能紧密搭配劳动力市场上的供求更改宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从重视内部公平转向为更为重视个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬本钱的掌控工作。（5）宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色变动在宽带型薪酬结构设计情况下，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的更改比率至少也会有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。这种做法不但充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承当起自身的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，转而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。（6）宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的本领和绩效表现紧密结合来更为快捷地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力。另外，宽带薪酬结构不但通过弱化头衔、等级、过于实在的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮忙企业培育乐观的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是特别紧要的一种气力。（三）宽带薪酬的实质宽带薪酬的实质就是从原来重视岗位薪酬变动为重视绩效薪酬。它体现了绩效比岗位更紧要的思想。职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中；带宽拉大，员工薪水有了更加快捷的升降幅度。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自身职业生涯的大部分或者全部时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着本领的提高，他们将承当新的责任，只要在原有的岗位上不绝改善自身的绩效，就能获得更高的薪酬。它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才略越高。四、宽带薪酬设计方式对传统人力资源管理带来了很大的变革（一）克服传统晋升哲学的弊病，为员工供应了多方面的晋升通道。在宽带薪酬中，员工可以不通过职位晋升的方式，得到薪资的提升，甚至普通岗位的薪幅最高可实现上级管理岗位的同档薪酬。对于激励员工个人成长、乐观为公司做贡献方面效果显著。（二）拓展员工职业生涯路径，为企业战略发展目标服务。在薪酬宽带中，员工的发展路径由于不受职位等级的限制，路径更加多样化，可以实现网状职业路径和双重职业路径的发展。在双重职业路径中，专业技术人员可以自行决议其职业发展方向，可以连续沿着技术生涯路径向上攀升，或转入管理职业生涯路径。更为紧要的是，在新的薪酬体系下，员工的发展可以和企业的发展有机地结合起来，企业可以依据战略发展目标适本地收缩或扩张某一个类别，从而更为快捷地调整员工的职业生涯路径。（三）提高绩效工资比例，强化绩效管理。薪酬一般由基本工资、补贴、浮动工资即绩效工资和隐性工资构成。实行宽带薪酬后，薪酬的区间更改范围扩大，可实现100%以上，而更改的部分紧要体现在绩效工资和技能工资上，这就大大提高了绩效工资的份额，将绩效工资发展到一个前所未有的程度，从而强化了绩效管理。（四）除掉沟通壁垒，培养学习型、平等型、合作型的企业文化。在宽带薪酬体系中，员工得到和运用的技能越多，得到的薪酬就越多，即使没有跳到企业的上一级阶层中，也可以促使员工重视个人学习，不绝拓展职业技能，而且在日趋多而杂的市场竞争环境里，员工更加意识到只有进行团队合作才略取得优秀的绩效，从而自发地以团队利益为导向。五、宽带薪酬设计应考虑的基本要素在进行宽带薪酬设计时应紧要考虑以下几个基本要素：外部公平性因素、公司战略因素、内部公平性因素、企业组织的结构因素和企业文化因素。（一）外部公平性因素在进行宽带薪酬设计时，确定要首先考虑到行业市场、总体劳动力市场、国家经济发展情形以及行业远景等外部因素。也就是说应当使企业的薪酬水平符合外部公平性的要求。（二）企业战略因素任何企业都经过从成立、成长、成熟、衰退直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业具有不同的特点，同时，在不同的时期，企业面对的外部环境也各不相同。这决议了一个企业在不同的生命周期内，面对不同的竞争环境，需要采取不同的竞争战略。薪酬制度属于人力资源的一部分，而人力资源是为企业的竞争战略服务的。因此，企业应当使实在的薪酬体系和竞争战略始终保持全都。（三）内部公平性因素对公平性的努力探求是决议工资率的最紧要因素。由于大多数公司包含着性质完全不同的多种职位，因此，通常的做法是通过职位评价来确定职位在企业内的相对价值，使不同的职位对应不同的工资曲线，从而设计出合理可行的级别体系。（四）企业组织结构因素企业的组织结构是决议是否采用宽带薪酬的另一个紧要因素。宽带薪酬管理的特点是和不强调履历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的。（五）企业文化因素任何企业都经过从成立、成长、成熟、衰退直至死亡等不同阶段。这决议了一个企业在不同的生命周期内，面对不同的竞争环境，需要采取不同的竞争战略。六、基于宽带思想的薪酬体系的设计（一）、宽带薪酬体系设计的引导原则:（1）宽带薪酬应支持企业经营战略并引导员工行为，以实现企业经营目标；（2）宽带薪酬不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付全部的问题；（3）宽带薪酬计划能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素（例如:薪资数额）更加紧要；（4）尽量将计划设计的简单明白。（5）宽带薪酬策略一份书面的薪酬理念与目标的叙述（6）有效的薪酬战略应与企业经营策略和期望的文化相符。（二）、宽带薪酬的设计（1）、确定宽带薪酬对本企业的适应性宽带薪酬体系是与不强调履历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的本领差别，对个人本领和对组织的贡献充分敬重的企业文化基础上的。假如目前的组织结构和文化背景与这些相悖，则这个组织就不适合使用宽带薪酬体系。（2）、进行薪资调查保持外部公平性为了满足宽带薪酬设计中应考虑的外部公平性因素，进行薪资调查就显得很有必需了。对于某职位的薪资调查在确定雇员酬劳时起着关键的作用。同时，薪资调查还能起到帮忙查找企业内部工资不合理的岗位，帮忙了解同行业企业调薪的时间、水平、范围，了解薪资动态与发展潮流等作用。进行薪资调查的紧要内容应包含以下几点：1）了解同行业其它企业的薪酬水平，是薪酬调查的一项紧要内容。及时了解同行业企业的薪资水平，可以躲避企业的人才流失。2）调查本地区的薪资水平。不同地区由于经济发展水平不同，薪资水平也各不相同，因此对本地区的薪资水平进行调查是有必需的。3）对工资结构进行调查。薪资结构是指对员工发放薪水的形式、时间、范围以及其它的非货币酬劳。（3）、确定职位的相对价值保持内部公平性职位评价的目的在于判定一个职位同企业内其它职位相比的相对价值。它包含为确定一个职位对于其它职位的价值所做的正式的、系统的比较，并最终确定该职位的薪资水平。因此，公正的职位评价是能否保持内部公平性的紧要前提条件。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含