项目管理考核目标责任书范本

项目管理目标责任书范本工程名称：工程地点：签订时间：公司自营项目管理目标责任书为了规范项目管理，明确项目责任，确保项目质量、工期、安全、文明施工、环境保护等各项管理目标的实现，提高企业经济效益和社会效益，规避项目运行风险，充分调动项目骨干管理者的积极性，本着项目经理部只承担管理风险，不承担企业经营风险，风险与收益对等的原则，根据局／公司项目管理的有关规定，订立本责任书。一、项目概况1、工程名称：2、工程地址：3、建设单位：4、结构类型：5、建筑面积：6、合同工期：开工日期：年月日竣工日期：年月日合同工期总日历天数：7、合同造价：万元(小写：万元)其中：总包自行施工造价：万元(小写：万元)业主指定分包造价：万元(小写：万元)8、总包自行施工范围：9、业主指定分包范围：二、项目考核目标（本文本以房建总承包项目为例，其他专业公司及公路、铁路项目根据具体情况确定）（一）、成本目标1、项目成本管理目标：本项目综合上缴比例为K%（暂估万元）。或项目成本管理目标：本项目综合上缴管理费万元1.1本项目自行施工部分考核上交比例为K1（土建）：（暂估万元），K2（精装）：（暂估万元），K3（钢构）：（暂估万元），K4（机电）：（暂估万元），……。1.2业主指定分包上交总承包管理费：%（暂估万元），配合费：%（暂估万元）。总包管理费全额上缴。配合费（含水电费）1.5%留存项目，超过1.5%部分由项目与公司2∶8分成。当主合同无此项费用配合费（含水电费）低于1.5%时，公司不予以补偿。1.3对考核上交比例的基数、包括范围的说明：（由各公司根据各地区具体实施情况进行填写，如：过程中设计变更和工程师指令增减工作内容、劳保基金、税金等是否包括）。1.4本项目总包项目部临时设施成本控制目标为不高于万元。1.5本项目部施工管理费控制目标为：万元以内。其中管理人员工资万元，办公差旅费用为万元，招待费用为万元。（二）、工程管理目标1、工程质量管理目标：达到标准。1.1杜绝严重质量事故、重大质量事故。1.2因质量问题、质量事故引起的直接经济损失不超过万元（包括总包自行施工部分及由于总包原因产生的直接经济损失）。1.3项目维修成本费用不超过万元（总包自行施工部分）。1.4项目QC小组活动开展管理目标：2、安全文明施工创优目标：确保合同和公司安全文明施工标准，并获奖。2.1杜绝死亡事故。2.2重伤人数控制在人以内。2.3安全事故赔付经济损失控制在万元以内。3、施工工期管理目标：完成合同工作内容总工期为日历天，并在分包合同中明确各分包方工作内容的开始和完工时间。过程节点工期目标：4、施工环境管理目标：满足合同要求和中建总公司环境达标标准，无政府部门投诉及媒体曝光事件。5、技术进步管理目标：6、CI创优管理目标：7、竣工资料管理目标：确保项目竣工验收个月内将完整、符合要求的竣工资料整理完毕并移交公司档案室和建设单位归档。8、过程控制管理目标：严格执行局、公司/分公司、项目部的各项管理制度。8.1项目策划编制率100%。8.2项目目标成本（含总目标与季度目标）编制率100%。8.3项目自行施工部分的分供方招标率100%。8.4项目季度成本考核及时率100%。8.5项目报表及时填报率100%。8.6项目严格执行建造合同准则相关要求，定期及时提供和调整预计总成本、预计总收入，过程产值报量准确率（≥97%）。8.7项目分包结算严格按程序进行；及时结算率100%。8.8项目主合同分阶段结算及时送审率100%，及时审定率100%。8.9项目工程与经济资料及时归档率100%。8.10项目资金按合同回收率100%。8.11业主满意度调查评分分以上。（三）材料用量及损耗目标1本项目砼用钢材废料率目标为%；商品砼损耗率控制目标为%。2本项目架管最大进场量控制目标为吨，最终损耗率控制目标为%；扣件最大进场量控制目标为万套，最终损耗率控制目标为%；模板总进场量控制目标为平米；木枋总进场量控制目标为立米。三、管理风险抵押1、本项目总承包项目部管理人员总数确定为人。2、本项目总承包管理班子成员为：姓名：职务：总承包项目经理姓名：职务：总承包项目技术经理姓名：职务：总承包项目生产经理姓名：职务：总承包项目商务经理…3、项目总承包管理班子人员管理风险抵押金总额为万元，按下列标准于本责任书签订后10天内交公司/分公司财务部门，抵押金应以现金方式一次全额交纳。（非现金形式缴纳或抵扣、转抵时应予以明确）项目经理：元技术经理：元生产经理：元商务经理：元…4、项目完毕，经审计达到了本责任书规定的各项指标，风险抵押金退还本人，并按银行同期存款年利率支付利息（此条根据各公司成本管理的细则约定）。若不能满足本责任书明确的上交指标，则用风险抵押金抵扣，直至抵扣完。5、未按时足额交风险抵押金的人员，在项目效益薪（超利润提成）预兑和最终兑现时，按%计算。（具体比例按各公司成本管理细则的规定进行约定）四、考核与兑现奖罚1、考核1.1按节点（或季度）、竣工节点及最终进行考核。1.2考核程序1.2.1过程考核：每节点/季度末时，由项目部相关人员共同对在建工程和库存物资进行盘点，并形成签字认可的盘点表。项目部负责在本季度的次月日前（节点后日内），按公司制定的统一成本考核表格如实填写成本考核资料报公司/分公司审核，公司/分公司于日前完成季度考核资料的审核工作，并报公司/局商务合约部备案，作为项目年中和年终奖金兑现的依据。1.2.2竣工节点考核：项目完工时（当天或第二天），由项目部通知公司/或分公司商务合约部和物资设备部到项目部与项目相关人员共同对库存物资进行盘点，并形成签字认可的盘点表。项目部日内按公司制定的统一成本考核表格如实填写竣工节点成本考核资料报公司/分公司审核，公司/分公司收到考核资料后日内完成考核资料的审核工作，并报公司商务合约部备案，作为竣工节点奖金兑现的依据。1.2.3最终考核：项目竣工，工程余料已退库或按规定处置，各类分包结算已完成，项目总结完成，工程竣工结算办理完毕，资料归档完成，由项目部报公司（或分公司）申请最终兑现审计，公司商务合约部审查确认符合条件且资料齐全后移交公司审计部进行项目最终兑现审计并提出项目最终兑现审计报告，最后由公司项目管理委员会或项目成本管理委员会审批会签确定项目最终兑现奖金额。2、兑现奖罚2.1过程兑现预提发放2.1.1项目过程考核兑现分配的标准：序号人员类别兑现总额下限兑现总额上限1项目部门负责人及以上人员2项目一般管理人员注：项目经理过程考核兑现分配控制上限为兑现额的%，项目副经理为项目经理的%。2.1.2在过程考核完成，成本降低、合同约定应收款已收回、项目现金流原则上为正流的条件下对项目过程考核兑现奖预提发放。过程预提奖金发放必须报公司商务合约部审查备案。预提奖金按经审批的节点应兑现奖金额的%提取，按第四条中的2.2条扣减本期应扣罚兑现额后由项目部按公司/分公司关于项目兑现分配与员工绩效薪核发标准的相关规定进行预分配，经公司/分公司审批、公司人力资源部备案后造表发放。2.1.3节点考核应兑现额＝预算收入－实际发生成本－上交金额（项目部签订责任上交）节点实际预发额＝节点考核应兑现额×%－节点扣罚额。2.2考核扣罚兑现额规定2.2.1工程质量未达到约定质量目标，扣罚成本节约奖金额的%。2.2.2安全文明施工、环境管理未达到约定目标，扣罚成本节约奖金额的%。2.2.3施工工期：按主合同约定奖罚。进度工期以合同节点工期为基准，按每延迟天，扣罚节点预提奖金元。（或按对应的节点要求计算延迟天数百分比（项目提供的有效工期签证可冲减实际工期延迟天数），实际工期每延迟%，扣罚节点预提奖金的%。）2.2.4科技进步目标未达要求：扣罚成本节约奖金额的%。2.2.5CI未达到约定标准，扣罚成本节约奖金额的%2.2.6竣工资料管理：未完成本项目资料管理目标，扣罚成本节约奖金额的%2.2.7成本管理：项目部未完成本目标责任书中考核上交目标，不得计发兑现奖金。2.2.8业务招待费、临时设施费和办公费超额部分除应计入项目成本外，超额部分全额抵扣项目最终应兑现奖。（此条按各公司细则执行）2.2.9当地政府职能部门、政府行政主管部门等外部单位及总公司、局对项目的罚款均进入当期项目成本，公司/分公司考核时不另行对兑现奖扣罚。2.2.10项目过程考核兑现与最终考核兑现的扣罚奖金额均针对项目部整体应得兑现奖而言，项目对具体责任人的处罚由项目部自行处理。2.3最终兑现2.3.1项目最终考核兑现奖按本管理目标责任书下达的所有项目管理目标责任完成情况进行最终考核。2.3.2最终考核兑现奖：项目最终全面完成成本目标和各项管理目标，成本降低超过承包指标，公司提取项目超额利润部分的%-%作为超利润效益薪奖给项目部。（项目部的具体提奖比例在项目终结审计兑现时由公司成本委员会讨论决定或按本公司细则规定的方式明确提取方式。）2.3.3项目最终考核兑现分配的标准：项目经理最终考核兑现分配控制上限为最终兑现额的%，对于公司评价有突出贡献的项目经理，由分公司领导班子集体讨论后可突破分配控制上限标准（或不占用项目应兑现额度而由公司另行嘉奖）；项目副经理为项目经理的∽%；项目最终考核兑现时，原则上不对一般项目管理人员进行分配，对于项目部评价有突出表现的个人，由项目班子集体讨论后分配。（对于一般管理人员的分配原则按各公司的细则执行。）2.3.4最终兑现奖的发放前提：项目应收款项已全部收回；预提工程质量保修金（结算造价的‰）已从应兑现奖中扣留；项目履约情况好，未影响后续工程的承接；项目总结完成；项目最终兑现审计报告由局/公司审计部提出并已经审批通过；项目在最终兑现审计报告被批准后，项目部将最终兑现奖拟定分配方案经项目承包班子成员签字认可，报公司审核并经公司人力资源部备案。2.3.5若预提工程质量保修金在维修期结束后还有剩余，则维修期满后一个月内将剩余部份的%-%发放给项目部；若不够则从留存公司的效益奖中抵扣。2.3.6最终兑现考核审批的扣罚执行第四条中的2.2条规定。五、其他1、本合同未明确的奖金项目，项目无权自立名目发放奖金，确因需要时，应报公司审批。违者按违反财经纪律的规定处理。2、业主单位单独临时拨付的合同外质量奖和工期奖，项目与公司/分公司按：分成。3、项目分包和公司分包工程，均由项目负责管理。因项目督促无力而出现安全、质量问题所造成的损失由项目负责。4、本管理目标责任书在执行过程中如有争议，由公司成本管理委员会或局裁决。5、子公司所属项目的责任书由公司审批，公司商务合约部门备案后执行；局直营一类公司所属项目由公司审批，局合约法务部备案后执行；局二、三类公司所属项目报局审批，局合约法务部备案后执行。即：各项目的《管理目标责任书》不经上级主管部