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评阅人姓名:职称:

选项标准:A很同意B同意C基本同意D不同意

评价项目ABCD

选题符合专业培养目标,体现综

1

选合训练基本要求

2题目难易适度

3题目工作量适当

4有理论意义或实际价值

5查阅文献资料能力强

6综合运用知识能力强

分力

7研究方案的设计能力强

项水

8研究方法和手段的运用能力强

评平

价9外文应用能力强

10文题相符

11写作水平高

12写作规范

13篇幅适度

14成果有理论或实际价值

总体评价:优口良口中口及格口不及格口

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评阅人签字:年月日

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AppraisalofDefenceCommission

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MarkofDefence

鉴定意见

Appraisal&Comments

主任(签章J

SignatureofDean___________________

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Date

华鼎LED电子公司的单元式生产线设计

摘要本设计根据工业工程与精益生产的相关理论知识,综合运用现代物流设施与规划的技

术方法,对烟台市华鼎伟业LED照明公司的生产系统进行单元式生产改造,改造的重点是突

破以往盲目使用流水线带来的大量的人力物力的浪费,通过加强培训,生产线平衡,动作分

析,对比改进等方法的改造,将工时从1.26持续改进到0.714,提升43%,每天产能从215

提升至255,产量增加20%,为企业减少了成本,避免了生产的过度刚性,达到了效率和柔

性的统一,较好的适应了多品种、小批量、短交期、准时制的市场需求形态,提高了公司的

市场竞争力。IE工作小组的成果得到了大家和企业领导的认可,引导公司往高效率,低投入,

高利润的发展方向,对公司以后的发展具有重要的指导意义。

关键词单元式生产生产线平衡程序分析

DesignDellofFlexibleProductionLineHUADINGLEDElectronicsCompany

AbstractThisdesignaccordingtotherelevanttheoreticalknowledgeofindustrialengineeringand

leanproduction,technologyandmethodofmodernlogisticsfacilitiesandplanningofcomprehensive,

unittypeproductiontransformationofproductionsystemofYantaiHUADINGAlbertLEDlighting

company,transformationisthefocusofalargeamountofmanpowertobreakthroughthetraditional

blindpipelinebringsthewaste,throughthestrengtheningoftraining,analysisofproductionlinebalance,

movement,transformationcontrastimprovementmethods,workinghoursfrom1.26continuous

improvementto0.714,increase43%,dailyproductioncapacityfrom215to255,theyieldincreasedby

20%,reducethecostfortheenterprise,toavoidexcessiverigidproduction,achievedaunityofefficiency

andflexibility,bettertoadapttothemarketdemandofJITmorphologyofmultivariety,smallbatch,

shortdelivery,improvethemarketcompetitivenessofthecompany.TheIEworkinggroupresults

obtainedeverybodyandenterpriseapprovedbytheleadership,leadingthecompanytohighefficiency,

lowinput,highprofitdevelopmentdirection,hastheimportantguidingsignificancetothedevelopmentof

thecompanyafterthe.

KeywordsCellProductionLineBalancingMotionanalysis

目录

1绪论.......................................................................1

1.1设计背景和意义.......................................................1

1.1.1设计背景.......................................................1

1.1.2设计意义.......................................................1

1.2目前国内外研究现状...................................................2

1.3企业需求分析........................................................3

1.3.1企业简介......................................................3

1.3.2以LED台灯产品为例对企业现状进行分析..........................3

1.4研究内容与设计框架..................................................4

1.4.1对企业现场进行数据测定........................................4

1.4.2针对问题制定解决方案..........................................7

2针对该款LED台灯对企业现有生产流水线进行问题分析...........................8

2.1程序分析.............................................................8

2.1.1工艺程序分析..................................................8

2.1.2流程程序分析..................................................9

2.2平衡率分析..........................................................11

2.2.1通过鱼骨图分析装配线不平衡....................................11

2.2.2工作研究的分析技术............................................12

3产线均衡分析..............................................................15

4理论的提出与方法综述......................................................18

4.1单元式制造方式理论提出..............................................18

4.1.1单元式制造方式概述及分类......................................18

4.1.2单元式制造方式的优缺点........................................19

4.1.3根据现场情况选择单位制造方式..................................19

4.2单元式生产方式的实际应用............................................20

4.2.1计划阶段......................................................20

4.2.2实施阶段.....................................................20

4.2.3检查阶段......................................................23

4.2.4总结阶段......................................................26

5绩效评价及总结............................................................27

致谢语.......................................................................31

参考文献.....................................................................32

附件1开题报告

附件2英文翻译-原文

附件3英文翻译-译文

1绪论

1.1设计背景和意义

1.1.1设计背景

随着信息技术等高科技的发展,生产力被极大地释放出来。人们消费已经告别大一统的

大众消费时代而走入个性化、时尚化消费时代。全球经济一体化更加速了这种趋势,生产厂

商必须面向不同国家、地区、种族、信仰、文化的不同需求,而这种需求又不断变化着,厂

商的竞争对手也不再局限于一城一地,而是在全球这一平台上竞争。如今顾客的需求变得多

样化甚至是个性化,并且在特定的时间只需要特定类型的产品。如果您的公司不能有效地满

足他们的愿望,他们就会选择您的竞争对手。越来越多的产品种类,越来越高的个性化及性

能要求,越来越短的产品市场生命周期和交货期,越来越大的价格和成本压力,都使得传统

大批量生产方式无法应对这种无法预测的买方市场的出现,生产导向的经营方式早就被重质

不重量,求精不求多的顾客导向所取代。同时大卖场的崛起和伴随的中小批量、低价、个性

化定制挑战着传统大规模生产方式。于是人们开始研究和尝试一种新的生产方式一一单元制

生产方式。单元生产方式是随需而变的生产方式,单元制生产方式综合了单件生产与大批量

生产的优点,既减少了单件生产的高成本又避免了大量生产的过度刚性。企业单元同企业整

体组织结构的自相似性强调自主,目标的自相似性强调自律。企业单元通过自律和自主的统

一,达到效率和柔性的统一,较好地适应了多品种、小批量、短交期、准时制的市场需求形

态。

单元生产是精益生产的一个模块。它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一,为日

本以及欧美企业所广泛采用。这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线

效果还好,因此被誉为“看不见的传送带”。

要理解单元生产,首先就要理解“一个流:所谓“一个流”,是指产品在生产时,每个

工序只有一个半成品。“一个流”是一个物流概念。很多厂都存在“批量加工”和“批量转移”

的现象。批量有大有小,最小的单位就是“一个”了。这种“一个”的物流,就叫“一个流”。

单元生产则是一种生产线设置方法。指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元,作业员

在单元内进行目标为“一个流”的作业。

1.1.2设计意义

生产周期短,这就意味着快速交货。单元生产的交货期只有批量方式的五分之一。产品

切换时间短、快速对应“紧急订单”,沟通方便,反应迅速。“盘点”方便准确、提高物控精度。

由于半成品少到人手一个。所以物控人员有福了,数量控制得心应手,比条形码还准确。生

产效率高。单元生产的在精益生产发展史上的地位单元生产是大家对“精益生产”认识不断加

深的产物。初期,大家对精益生产的认识停留在“拉动生产”上。认为,为了达到“零库存''的

目标,需要认真分析现状,利用现有资源,建立起一套“系统”,使得库存最小。但是实践的

结果证明这样做效果不大。于是人们逐渐意识到,单纯建立在“现有条件”下的“运筹”是远远

不够的。必须要打破“现有条件”,也就是进行真正的现场改造。单元生产正体现了这一精神。

实施过单元生产的企业,无不在布局、人才培养、物料控制上发生极大的改变。因此,单元

生产是把精益生产深入到工厂每一个细胞的改善活动,它把精益生产推向了更深的层次。

1.2目前国内外研究现状

2005年2月,国内具有重要影响力的社会综合期刊《南风窗》刊出了一篇题为“令人震

惊的‘佳能革命'之文章”,该文介绍了佳能日本厂已经实行的一场令人震惊的生产方式革命,

这种新的生产方式就叫单元生产方式,它成就了佳能利润上的巨增和企业对社会的人文关怀。

佳能将组装工厂从中国迁回到日本面临着巨大的成本挑战,以2003年为例,中国劳动者的平

均月工资为126美元,日本劳动者的平均月工资为3737美元,后者是前者的30倍。从1998

年到2002年,佳能在日本将6.6万英尺的传送带弃而不用,又带来了一定的成本耗费,加上

其它方面增加的成本,佳能在日本的生产成本比在中国生产的总成本大大增加。然而,从1998

年到2003年,单元生产方式帮助佳能减少了2.7万个劳动力,同时提高了劳动生产效率50%,

节约了72万平方米的工厂面积,使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8

个,削减了2.8亿美元的房地产成本.尽管佳能在日本生产的产品价格比中国生产的产品价格要

高,但由于质量和性能品种的优势,需求量增长迅速,利润大大增加.2004年7月份,日本佳能宣布,

得益于彩色复印机和数码相机的巨大需求,截至6月30日,一个季度的利润就增长了30%,达到

以30亿美元,这将是佳能边续第五年刷新利润纪录,在这样的利润增长中,单元生产方式起到的

作用是巨大的.

大公司的零库存及准时制供应链管理,也会给中小供应厂商变革生产方式下传压力。企

业越早变,越主动。古人语:“苟日新、日月新;天行健、君子宜自强不息”。它警惕我们天

地间是瞬息万变的,吾人必须以苟日新、日日新的应变行动来回应时局变化,今天企业经营

的大环境变化之大、之快,自非昔比且有过之而无不及。我国加入WTO后,企业受到的激

烈竞争,更由国内而延伸至全世界,经营生产之道自不能再以不变应万变,而须以价值、创

新、速度的大革局大变化来因应,而因应之道自是以全面提高竞争力为首要的生产革新。国

内的先行者已做出了榜样。如东莞伟易达电子公司在引入单元生产的第一年便产生了5000

万元的经济效益。而日资、韩资、美资的在华工厂,单元生产方式更是遍地开花。美的之大

规模定制柔性生产线,将供货周期缩短为三分之二。众多日系韩系在华工厂更是当仁不让,

在推行实施先进生产方式上走在了前面,使国内同行厂家感受到了前所未有的竞争压力。实

行单元生产方式的变革需要一定的投入,而财务回报应远大于投入。

2

1.3企业需求分析

1.3.1企业简介

山东华鼎伟业能源科技有限公司是2008在全球能源危机日益突出、人类环保节能意识日

渐增强的历史时期由几名清华学子秉承“自强不息、厚德载物”的清华精神发起创建。企业专

业致力于室内照明、城市照明、工矿防爆照明、景观照明及智能控制系统设计;HID、LED

节能光源电子产品的研发、生产和销售,太阳能、风能路灯、光伏电站、光伏应用产品的系

统开发与集成等。其中公司生产的LED日光灯、球泡灯、防爆灯、工矿灯、路灯、庭院灯、

射灯、投光灯、数码管等均达到国内先进水平,产品的使用寿命可达5万―10万小时,体积

小、防水、防震、防爆,易于调光、调色,节电率可达60%以上,适用于室内、铁路、场馆、

码头、工矿、隧道、道路照阴和城市亮化。公司自主研发的HID高效节能产品已广泛应用于

铁路、场馆、隧道、道路及景观照明,寿命在两万小时以上节电率可达60%以上。公司具备

完善的销告和售后服务体系,在北京、济南、深圳、内蒙、新疆、青岛、河北、辽宁等地设

有分公司、办事处,产品远销韩国、加拿大、德国、新加坡、非洲等海外国家和地区。

1.3.2以LED台灯产品为例对企业现状进行分析

尽管企业取得了一定的成绩,企业形象和产品质量等都到了客户和社会的认可,但是该

公司的产品多是属于多品少量,订单比较混杂,按顾客需求定制产品的生产方式,基本上一

天至两天就要换线一次,这样的生产模式使生产效率一直很低下,加上人员流动性大,产线

平衡波动很大,所以生产效率一直提不上去。生产方式和生产方法的转变迫在眉睫。2013年

暑假期间,我有幸参加了该公司实习工作,正赶上公司IE负责人对企业生产过程进行单元式

生产进行试点改善,我们IE小组向企业领导提出要开展CELL生产模式,并详细介绍了CELL

生产的一些优点,为让生产部门能接受改变,决定先开一条示范线,以点带面,希望最终能

在全厂推广,企业领导同意,但要求不能花太多的钱,甚至不安排团队,尽管负责人知道担

子很重,但还是决定一定要做一条示范线出来。

3

图1-1改造前车间现状

图12改造前车间现状

1.4研究内容与设计框架

1.4.1对企业现场进行数据测定

员工很讨厌IE拿着秒表在生产线偷偷的测试工时,这也是我听以前工作的学长说的,因

为一旦给你测试了工时就意味着他们可能要做更多的产量出来,所以遇到抵制是再正常不过

了。因为IE触动他们的“利益”,生产线是通过计算产出和IE的工时之比计算效率的,公司

的管理层看的也是这个数据,如果IE把工时降低了,他们达不到,那效率就不达标了。所以

我们就从先开展一条示范拉着手,以点带面,为此,我在车间的一个角落里找了一小块空的

地方作为示范拉的位置。位置找好后,开始搜寻2013年生产过的所有MODEL,找到了一款

LED台灯,月产量不超过2K但每个月都会开拉生产的MODEL,然后根据平均每个月的出

4

货日期计算产量,按人时计算的话,没人每小时应生产2.5pcs,如果这条u形线10个人得话,

那么每个小时的产量应该为25pcs这个产量不但可以满足出货要求,还能见现有的IE工时提

7.7%o

改善前的生产线各个工位的生产能力不平衡,有些工位会出现能力剩余,有些工位能力

不足,造成组装线整体不平衡,且流水线周围环境杂乱,人员分工不明确,造成人力物力的

浪费。

工位1是焊接插座、蓄电池与电路板的线路连接。

工位2是固定底座,安装蓄电池,安装电路板,安装插座固定线路板。

工位3是用灯杆连接外壳和灯罩。

工位4是焊接LED灯板。

工位5是固定LED灯板,LED线路与电路板连接。

工位6是安装外壳,固定外壳和检查。

5

通过实地多次抽样调查,得到该生产线各个工位的六组数据如下表所示:

表1-1改善前各工位时间测定表

工位

△tl△t2At3At4At5△t6平均值

T(s)

118171719161717.33

240434241444141.83

313131415121313.33

48787697.50

525272624232525.00

626252723242625.17

图1-5改善前各时段时间均值

表1-2改善前工位的累积时间

工位均值

AtlAt2At3At4At5At6

T(s)累积

118171719161717.33

240434241444159.17

313131415121372.50

487876980.00

5252726242325105.00

6262527232426130.17

6

1.4.2针对问题制定解决方案

针对企业生产过程中存在的问题,IE小组依次制定了以下工作方案来解决生产上的问题,

达到最优的生产效果:

图1-6LED台灯流水线设计思路图

7

2针对该款LED台灯对企业现有生产流水线进行问题分析

2.1程序分析

程序分析是依照工作流程,从第一个工作地到最后一个工作地,全面地分析有无多余、

重复、不合理的作业,程序是否合理,搬运是否过多,延迟等待是否太长等问题,通过对整

个工作过程的逐步分析,改进现行的作业方法及空间布置,提高生产效率。

程序分析按照研究对象的不同,可以分为:工艺程序分析、流程程序分析、布置与路径

分析以及管理实务分析四种,而本设计主应用工艺程序分析、流程程序分析两种方法。

2.1.1工艺程序分析

工艺程序分析是指以生产系统或工作系统为研究对象,在着手对某一工作系统进行详细

调查研究和改进之前,对生产系统全过程所进行的概略分析,以便对生产系统进行简略、全

面和一般性的了解,从宏观上发现问题,为后面的流程程序分析、布置和路径分析做准备。

工艺程序分析以生产系统的全过程为研究对象,只分析“加工”和“检查”工序。针对

本设计主要研究对象LED台灯的生产过程可将台灯的生产工艺程序总结如下:

表2-1各组成部分的工艺过程

零件名称工艺内容材料

操作1:焊接充电电路板,并检验电路板

充电板电路操作2:将插座、蓄电池与充电电路板链接蓄电池

操作3:将必要电线与充电电路板链接并送下一工序预留电线

操作4:取过台灯外壳检查充电电路与外壳的匹配情况

操作5:将充电电路与台灯外壳固定

台灯外壳灯壳

操作6:将外置灯头电线延伸到灯壳外

操作7:将台灯灯壳固定

操作8:将预留电线穿过灯杆

台灯灯杆操作9:将灯杆固定到台灯外壳柔性灯杆

操作10:将另一端与灯罩链接

操作11:将LED灯泡及预留电线焊接到灯头电板LED灯泡

灯头板电路

操作12:检查LED灯电板与灯罩的匹配情况并固定灯头电板

操作13:将灯罩安装固定

台灯灯罩灯罩

操作14:检查

根据各组成部分的工艺过程表可绘制LED台灯的装配工艺程序图如下:

8

台灯外壳充电板电路

灯头电路板台灯灯罩台灯灯杆

2.1.2流程程序分析

流程程序分析是程序分析中最基本、最重要的分析技术。它以产品或零件的制造全过程

为研究对象,把加工工艺划分为加工、检查、搬运、等待和储存等五种状态加以记录。流程

分析是对产品和零件整个制造过程的详细分析,特别适用于对搬运、存储、等待等隐藏成本

浪费的分析。

9

流程程序根据研究对象不同可以分为以下两种:

1.材料和产品流程程序分析(物料型)。主要用于记录生产过程中材料、零件、部件等被

处理、被加工的全部过程。

2.人员流程程序分析(人流型)。主要用于记录工作人员在生产过程中的一连串活动。

根据本设计LED台灯装配特点,可绘制物流型流程程序图如下:

统计

工作名称:华鼎LED台灯装配编号:项别次数时间/s距离/cm

开始:

加工O

结束:

方法:现行方法检查口

研究者:____________日期:_年_月—日搬运一

审阅者:_____________日期:_年_月—日

等待D

储存▽

工序系列

距离

工作说明时间/s人数

/cm加工检查搬运等待储存

1.焊接充电电路板并检

15.371—►DV

验I□

2.将插座、蓄电池与充

14.801—►DV

电电路板连接□

3.将必要电线与充电电

8.501—►DV

路板连接

4.移到下一工序20.001.101O□>DV

5.取过台灯外壳检查充O

6.331DV

电电路与外壳的匹配z

6.将充电电路与台灯外

10.501―►DV

壳固定f□

7.将预留电线延伸至灯

7.801—►DV

壳外□

8.固定台灯外壳4.331—►DV

A

9.移到下一工序20.001.101o£DV

10

10.将预留电线穿过柔•

7.251―►DV

性灯杆□

11.将灯杆固定于台灯

5.341□―►DV

外壳

12.将另一端与灯罩连J

4.501—►D▽

13.移到下一工序20.001.101O>DV

14.将LED灯泡及预留电二

19.351—►DV

线焊接到灯头电板

15.检查LED灯泡电板与O

4.751—►DV

灯罩的匹配情况

16.固定LED灯板与灯罩5.451□—►D▽

17.固定灯罩7.881—►DV

18.移到下一工序20.001.101O三ADV

19.最终检查7.801―►DV

图2-2改善前华鼎LED台灯装配流程程序图

2.2平衡率分析

2.2.1通过鱼骨图分析装配线不平衡

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的,故又名石川图。鱼骨图是一种发现

问题“根本原因”的方法,它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用,

深入直观。它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼

刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因,有助于说明各个原因之间如何相互

影响。

问题的特性总是受到一些因素的影响,通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性

值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要

因图、特性原因图。因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图),它是一种透过现象

看本质的分析方法。同时,鱼骨图也用在生产中,用来形象地表示生产车间的流程。鱼骨图

也称为因果图、因果分析图或石川图(根据最先提出这一工具的品质管理权威石川馨的名字

命名)。它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺,

上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。

根据现场情况可分析该款LED台灯的鱼骨图如下:

11

图2-3LED台灯生产过程平衡率分析鱼骨图

根据生产平衡率公式:

平衡率=各站工时总和工站数*瓶颈工时)*100%

可计算现阶段装配线及装配工序的生产平衡率为:

平衡率=13(116+(6*41.83)*100%=51.86%

所以原有生产线及生产方式存在严重生产不平衡。

2.2.2工作研究的分析技术

L5W1H提问技术

“5W1H”提问技术是指对研究工作以及每项活动从目的、原因、时间、地点、人员、

方法上进行提问,为了清楚地发现问题可以连续几次提问,根据提问的答案弄清楚问题所在,

并进一步探讨改进的肯能性。

本设计可将LED台灯的生产过程“5W1H”概括如下:

12

表2-25W1H分析表

考察点提问方式第一次提问回答

有,除了对工序进行改善,可以对

目的做什么(What)有无其他更合适的对象?

工作台及现场环境改善。

原因为何做(Why)是否不需要做?有,有些工序可以省略。

有,在工序设计过程中,存在一些

时间何时做(When)有无其他更合适的时间做?

不合理的顺序,可以做一些调整。

有,工作台上物品摆放的地方

地点何处做(Where)有无其他更合适的地点?

不合适。

人员何人做(Who)有无其他更合适的人?有,装配工序中可以减少人员数量。

有,工作台及工具可以进行适当的

方法如何做(How)有无其他更合适的方法和工具?

改进,做到专业。

2.ECRS四大原则改善方法

ECRS四大原则,即:消除、合并、重排、简化。在经过“做什么”、“是否必要”等问

题的提问,而答复为不必要则予以取消。取消为改善的最佳效果,如取消目的、取消不必要

的工序、作业和动作等以及取消不需要投资等,取消是改善的最高原则。对于无法取消而又

必要者,看能否合并,以达到省时简化的目的。如合并一些工序或动作,或将原来由多人进

行的操作,改为由一人或一台设备完成。不能取消和合并的工序,可在根据“何人、何事、

何时”三提问进行重排,使其作业顺序达到最佳状况。经过取消、合并和重排后的工作,可

考虑采用最简单、最快捷的方法来完成。如增加工装夹具、增加附件、采用机械化或自动化

等措施,简化工作方法,使新的工作方法更加有效。

(1)取消(Eliminate)

取消工序5电路板与台灯外壳的匹配检验和工序8台灯外壳固定

(2)合并(Combine)

合并工序2”将插座、蓄电池与充电电路板连接”和工序3“将必要电线与充电电路板连

接”,合并工序5”取过台灯外壳检查充电电路与外壳的匹配"和工序6”将充电电路与台灯

外壳固定”,合并工序15、16、17

(3)重排(Rearrange)

对以上工序进行重排得到

工位1是固定底座,安装蓄电池,安装插座;

工位2安装电路板固定线路板;

工位3是用灯杆连接外壳和灯罩;

13

工位4是焊接插座、蓄电池与电路板的线路连接,焊接LED灯板;

工位5是固定LED灯板,LED线路与电路板连接;

工位6是安装外壳,固定外壳和检查。

(4)简化(Simplify)

将复杂的工艺变简单,采用最U型生产线,以节省人力、时间及费用,提高效率。

14

3产线均衡分析

所谓均衡生产,是指企业及企业内的各生产环节(车间、工位、班组、工作地),在相等

的时间间隔内按照计划进度完成等量的或递增数量的产品或工作量,并按照计划规定的品种、

质量、数量和期限,均匀地完成生产任务。

通过组织均衡生产,能够帮助企业建立正常的生产秩序,避免出现计划期初松、计划期

末紧,为按照完成生产任务搞突击加工等现象,从而有助于提高设备工时利用率以及产品质

量。当超额完成计划任务时,为了避免企业盲目追求超额完成任务而不按计划均衡地进行生

产,从而影响生产的均衡性,因此,在计算均衡率时虽然某时段完成了计划任务量,但该时

段的均衡率最高仍然按百分之百计算,即从均衡生产的角度出发,鼓励有计划、有组织地进

行生产,不鼓励超量生产。

表3T华鼎LED照明台灯总成装配工时测量

实测时间(S)

工站平均时工站

评比系数正常时间总时间宽放率标准时间

号T1T2T3T4T5间人数

11.017.3317.3310%119.06

181717191617.33

21.041.8341.8310%146.01

404342414441.83

31.013.3313.3310%114.66

131314151213.33

41.07.507.5010%18.25

878767.5

51.025.0025.0010%127.50

252726242325

61.025.1725.1710%127.69

262527232425.17

Total130.16130.166143.18

15

表3-2华鼎LED台灯产能分析表

工站号123456合计

固定底座、线路安装外

焊接插座、蓄电固定LED灯

板,安装蓄电用灯杆连接焊接LED壳,固定

工站名称池与电路板的板,LED线路

池、电路板、插外壳和灯罩灯板外壳和检

线路连接与电路板连接

座查

动作时间17.3341.8313.337.5025.0025.17

Total17.3341.8313.337.5025.0025.17130.2

平衡率=(各站工时总和)/(工站数*瓶颈工时)*100%51.86%

产能上限=3600/瓶颈工时86

标准产能=产能上限*宽放率77

标准工时

平衡率TipTop工时(S)瓶颈时间(S)工站数人力理论产能理论PPPH

(S)

51.86%292.8141.8377861291

装配工位时间统计直方图

123456

工站序号

图3-1装配工位时间统计直方图

16

经过上述分析原流水生产产线出现严重不均衡,说明该产生线不适合该种产品的生产过

程,针对上述现象,提出以下改造方案。

17

4理论的提出与方法综述

4.1单元式制造方式理论提出

4.1.1单元式制造方式概述及分类

单元式制造方式是指在一条生产线或一个机器设备单元内,由本生产线或生产单元的操

作工生产多种产品或零部件的生产制造过程。它以组成技术为基础。单元式制造模式是在单

元制造方式的基础上,针对流水线生产模式提出来的,其创新之意在于:在一个单元(即一

个团队)内完成单项产品的全部生产和装配过程,而不是像按不同工序先分割、后整合的流

水线生产模式。同时可根据订单的变化,随时调整团队的数量和规模,像拼装件一样可大可

小,伸缩自如。

单元式制造方式可具体分为以下3中形式:

1.单人方式。单元内以作业者为核心配备零件和加工工具,由一名工人完成所有加工工

作,不再进行分工,这是单元制造方式的基本形态。单元内作业人员可以不受其他作业人员

作业速度的影响,便于自主管理。

图4-1单人方式

2.分工方式。单元内的工序由多人分工完成,即每人分担若干工序。这种方式发生在完

成一件产品所需工序较多时,或新工人对工序还不熟悉,难承担单元内所有工序的情况下的

一种变通或过渡形态。

作业人员

工序或机械

作业人员移动路线

生产对象移动路线

图4-2分工方式

3.巡回方式。也成“追兔方式”,即单元内的若干名员工顺序排列,一次完成单元内的全

部工序,它可以在不增加车间作业面积,不增加设备,而仅增加作业人员数目的情况下达到

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