PWC-华润万家全员绩效管理项目岗位绩效目标开发研讨会材料20150906

华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发AdvisoryDraft严格保密9月2015

目录–华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•本阶段工作目标与价值11岗位绩效目标开发方法和步骤32本阶段工作目标与价值华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•11本阶段工作目标Section1–本阶段工作目标与价值华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•2基于一级部门计分卡分解和岗位核心职能与岗位间业务协同分析，形成岗位绩效目标基于岗位绩效目标形成个人业绩合同借助平衡计分卡专业工具导入，提升管理人员绩效管理能力岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•23华润万家2015年岗位绩效目标模型调整Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•4CRV当前能力考评体系尚不健全，不具备将能力考评纳入考核的条件2015年岗位绩效考核以业绩考核为准待能力发展考评体系建立后再行考虑是否纳入考核业绩考核80%原有岗位绩效目标结构能力考评20%业绩考核100%优化后岗位绩效目标结构业绩考核70%能力考评30%业务单元负责人其他人员岗位绩效目标主要基于岗位职能定位，针对岗位核心价值贡献，明确岗位当期工作目标及努力方向Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•5目标:×××目标:×××目标:×××KPI:×××岗位目标考核项目标值/里程碑Q1Q2Q3Q4××日完成××任务KPI:×××KPI:×××××月底完成××任务Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4岗位绩效目标MMMM权重WWWW目标:×××KPI:×××KPI:×××Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4WW定性描述岗位阶段重点工作方向和价值贡献是什么？如何衡量岗位阶段目标是否达成？期望达到的业绩水平或阶段性成果考核项在岗位阶段工作中的重要程度WMMMMYYYYY岗位绩效目标开发步骤Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•6针对每项岗位目标设定考核项梳理确定岗位目标为考核项赋予权重对考核项进行细化定义1234基于岗位承接的上级单位重点工作，岗位间的横向协同以及岗位核心职能，制定岗位目标Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•7

纵向分解横向协同核心职能信息输入岗位参与的跨组织重点项目岗位为其他岗位提供重要支持……岗位目标1岗位目标2岗位目标3分析研判岗位目标…分析上级单位绩效目标达成与岗位的关联度岗位职责梳理，识别岗位核心职能整合分析三大输入信息，总结形成3-5项岗位目标梳理确定岗位目标1纵向分解：分析岗位与上级单位绩效达成的支撑关系，明确岗位需承担的重点任务或目标Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•8部门绩效目标与部门绩效达成相关的岗位重点任务或目标战略目标KPI/行动方案岗位1岗位2岗位3…战略目标1指标/行动方案1岗位重点任务或目标***岗位重点任务或目标***岗位重点任务或目标***战略目标2指标/行动方案2岗位重点任务或目标***战略目标3指标/行动方案3岗位重点任务或目标***岗位重点任务或目标***战略目标4指标/行动方案4岗位重点任务或目标***岗位重点任务或目标***…岗位重点任务或目标***岗位重点任务或目标***纵向分解横向协同核心职能核心职能：岗位职责梳理，确定核心职能Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•9岗位职责中的以下内容建议纳入岗位绩效目标：1、某项职责与部门绩效目标相关的（有些已经在部门绩效目标分解阶段进行考虑）2、某项职责履行对客户或其他协作岗位产生重要影响的3、某项职责履行尚存在明显问题的4、针对某项职责计划采取变革性举措5、岗位投入工作量比较多的职责岗位职责中重要度不高、工作量不大且职能履行不存在明显问题的，作为日常工作管理，不建议纳入岗位绩效目标纵向分解横向协同核心职能Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•10岗位之间协同协同需求点岗位之间的重要协作，如及时提供所需信息，及时给予反馈或响应需求等。岗位参与跨组织的重点项目需要特别关注横向协同：体现跨岗位间业务协同需求纵向分解横向协同核心职能Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•11试点岗位的岗位目标开发（见EXCEL)目标对应考核项选取通常从以下几个维度进行思考Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•12考核项设置思考维度示例加强品类趋势及策略研究，开展针对性商品规划降低商品损耗加强合同审核对目标达成所需的行为/驱动因素进行评价工作量新引进商品数防损精益微小改善项目数量合同审核数量效率/进度11月底完成2016年度商品规划方案8月底完成南区门店智能安防系统试点合同审核及时性对目标达成结果进行评价效果/质量商品毛利率新品引进成功率门店存货平均损耗率审核差错次数风险商品零销率重大商品损耗事故数重大合同纠纷数对目标达成所需投入进行评价成本-防损人工成本针对每项岗位目标设定考核项2岗位考核项筛选原则Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•13最能体现岗位价值贡献的KPI或关键任务目标达成的关键成功要素为达成目标需要弥补的工作短板为达成目标需作出的创新突破岗位考核项每项目标提出1-3项考核项：尽量选取量化KPI，无法量化评价的需提出工作成果可检验的关键任务考核项设置需遵循Smart原则：绩效目标要符合目标具体(Specific)，结果可衡量(Measurable)，通过努力可以达到(Achievable)，行动计划与目标结果相关(Relevant)和有具体的考核周期(Time-based)岗位级考核项通常为6-8项Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•14试点岗位的考核项开发（见EXCEL)考核项权重分配的指导原则Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•15全部考核项权重合计为100%单项考核项权重通常：最低不低于5%，最高不超过30%考核项应有主次之分，不要平均设置权重对战略实现影响程度高或从上级分解下来的考核项，权重相对较高针对某目标既有结果性考核项又有驱动性考核项，结果性考核项权重相对较高被考核人可控程度高的考核项，权重相对较高对（内外部）客户影响大的考核项，权重相对较高当期需重点突破的工作对应的考核项权重相对较高为考核项赋予权重3Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•16试点岗位的考核项权重设定（见EXCEL)对考核项进行细化定义（1/2)Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•17对考核项进行细化定义4各考核项均需要按照如下字段进行定义详细界定KPI指标的计算公式明确KPI指标数据的出处，包括：系统和报表，及其他统计口径界定KPI指标计分规则或方法（见后页）大多数考核项评估人为岗位的直接上级需提出年度目标值，并分解到4个季度目标值设置要考虑对上级绩效目标达成的支撑各阶段目标值均分3档挑战值：超出预期的达成目标，挑战值和最低值与基本值的偏离度应该相同基本值：若有预算目标，以预算目标为准；若无，则参考历史水平或行业标杆值综合确定最低值：底限目标，最低值和挑战值与基本值的偏离度应该相同量化KPI类岗位目标考核项计算公式数据来源评分标准目标值评估人Q1Q2Q3Q4年度挑战值基本值最低值挑战值基本值最低值挑战值基本值最低值挑战值基本值最低值挑战值基本值最低值对考核项进行细化定义（2/2)Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•18各考核项均需要按照如下字段进行定义关键任务类岗位目标考核项评分标准里程碑评估人Q1Q2Q3Q4被评估人为直线经理或者所参与项目的项目经理关键任务的里程碑节点及交付成果需明确具体某个时间交付何种可检验成果尽量每季度设一个里程碑界定关键任务计分规则或方法（见后页）注：岗位绩效目标定义需经直线经理审定，必要的话请总部相关管理部门进行交叉验证，最终由一级部门负责人审核确认评分标准说明Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•19序号评分标准类型适用指标类型具体说明评分标准指标示例1目标对比法（正向）定量指标设置最低值、基本值、挑战值三档目标值，将实际值与目标值进行对比，根据分段线性函数确定得分实际值为A；

1、A≥挑战值,得分=120分；

2、基本值≤A<挑战值，得分=100+（A-基本值）/（挑战值-基本值）*50；

3、最低值≤A<基本值，得分=50+（最低值-A）/（最低值-基本值）*50；

4、A<最低值，得分=50分销售收入：

最低值50万，基本值100万，挑战值150万；

当实际值为60万，得分=50+（50-60）/（50-100）*50=60分2目标对比法（反向）定量指标设置最低值、基本值、挑战值三档目标值，将实际值与目标值进行对比，根据分段线性函数确定得分实际值为A；

1、A≤挑战值，得分=120分；

2、基本值≥A>挑战值，得分=100+（基本值-A）/（基本值-挑战值）*50；

3、最低值≥A>基本值，得分=50+（最低值-A）/（最低值-基本值）*50；

4、A>最低值，得分=50分关键岗位人才流失率：

最低值10%，基本值5%，挑战值0%；

当实际值为3%，得分=100+（5%-3%）/（5%-0%）*50=120分3等级评价法定性指标将结果分为3-5个等级，并描述每个等级的判定条件1、卓越（按时完成并且完成结果远远超出预期），得分=120分；

2、优秀（按时完成并且完成结果达到甚至稍微超出预期），得分=100分；

3、良好（按时完成并且完成结果基本达到预期），得分=80分；

4、不合格（按时完成，但部分结果未达到预期）或未实施（不按时完成，且结果与预期相差甚远）得分=0分——4系统评分法定性指标根据内外部专业机构的调查结果作为最终得分以第三方专业机构调查结果为准员工满意度，顾客满意度，SOP巡检得分，门店食品安全评审得分，神秘顾客得分评分标准说明（续）Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•20序号评分标准类型适用指标类型具体说明评分标准指标示例5层阶法定量指标将结果分为几个层次，每个层次对应一个分数分为四个层次，分别对应分数120分、100分、80分、50分客户投诉次数：

0次，得120分；1次，得100分；2次，得80分；

3次及以上，得50分6加/减分法定量/定性指标设置基本值一档，针对额外成就/错误进行加/减分1、达到基本值，得分=100分

2、每发生一次错误，扣减10分，最低分0分

3、每发生一次额外成就，加10分，最高分120分安全事故次数：

基本值为0次；

实际发生一次，扣减绩效得分10分7非此即彼法定性指标设置基本值一档，根据完成情况确定得分1、达成基本值，得分=100分

2、未达成基本值，得分=0分重大食品安全责任事故：

基本值为0次；

实际发生1次得0分，不发生得100分考核项定义示例Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•21考核项评分标准里程碑评估人Q1Q2Q3Q49月底完成门店组织优化方案，通过执委会评审等级评价法-6月底完成前期调研8月底完成方案初稿，9月底召开执委评审会-项目经理开展中高层人员变革领导力项目等级评价法截止3月末取得授权讲师资格11人，其中3名明星讲师。讲师转训8场，共计159名经理及以上层级接受培训截止6月末新增店总及高级经理级授权讲师4人，讲师转训3场，共计46名经理及以上层级接受培训变革领导力项目效果评估及总结-直线经理考核项计算公式数据来源评分标准目标值评估人Q1Q2Q3Q4年度关键岗位招聘计划完成率实际到岗人数/计划招聘人数×100%。关键人才为M4\P4及以上岗位6S报表目标对比法（正向）90%90%90%90%90%直线经理专业人才信息库信息更新条目更新到人才信息库中的有效完整的信息条数统计人才信息库更新记录目标对比法（正向）306080110110直线经理量化KPI定义示例关键任务定义示例示例目标值挑战值、基本值、最低值分三档CRV员工业绩考核表Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•22被考核人：审核人：考核期间：华润万家员工2015-2016年度业绩考核表所属单位：关键任务类岗位目标考核项评分标准里程碑评估人权重Q1Q2Q3Q4量化KPI类岗位目标考核项计算公式数据来源评分标准目标值评估人权重Q1Q2Q3Q4年度挑战值基本值最低值挑战值基本值最低值挑战值基本值最低值挑战值基本值最低值挑战值基本值最低值岗位绩效目标制定过程中相关各方的角色定位Section2–岗位绩效目标开发方法和步骤华润万家驱动变革转型的全员绩效管理岗位绩效目标开发•23