凯捷-冀东发展集团信息化整体规划咨询项目-实施规划-VF-20130407

1凯捷咨询（中国）有限公司2013年02月冀东发展集团信息化整体规划咨询项目实施规划阶段汇报

目录项目概述与阶段回顾冀东ERP总体目标冀东管控模式与信息系统规划冀东信息系统项目实施计划冀东ERP项目管控、组织要求项目概述——项目目标与范围项目总体目标对冀东企业战略、发展目标与管理运作模式进行理解与分析，结合企业信息化现状梳理信息化建设的需求，设计冀东未来的IT应用架构和IT基础架构确定冀东集团未来3-5年信息化的定位、愿景和原则，并制定清晰且切实可行实施路线图结合本次项目对冀东领导和业务部门进行流程设计的培训，掌握未来ERP流程设计和优化方法详细说明组织范围：集团总部、水泥板块、商混板块、冀东大区及分子公司、吉林大区及分子公司、陕西大区及分子公司专业线：生产、销售、人力资源、财务、采购与物流、招（议）标库存、全面预算、质量、设备管理、信息化项目组织范围本次项目共划分为3个阶段，以10个工作步骤完成相应的信息化规划工作第二阶段蓝图设计规划项目管理第三阶段实施规划第一阶段现状分析T01.启动项目T04.相关行业最佳实践T03.业务现状和需求分析T02.了解企业战略和管控模式及当前的业务问题T05.IT现状及业务分析报告T09.定义项目实施策略及架构T06.流程目录梳理应用系统设计T07.制定未来的IT技术及基础架构T08.制定未来的IT治理结构T10.定义项目与实施路径及计划交付成果工作内容冀东发展信息化现状分析报告冀东发展信息化应用蓝图设计规划报告冀东发展信息化实施计划报告项目阶段工作步骤启动建立工作环境项目成员到位项目计划定义和确认项目启动大会应用架构规划数据架构规划基础架构规划机房规划IT治理规划阶段工作成果汇报定义实施项目组织和计划制定未来IT的实施规划阶段成果汇报准备业务调研计划和问卷企业战略和管控理解业务现状、一二级流程及IT现状调研机房和数据中心现状调研现状和差距分析一二级流程设计三级流程清单设计四级流程案例设计阶段工作成果汇报项目组工作交付成果交付内容份数汇报及与业务部门沟通次数汇报内容现状分析汇报材料（PPT）11次流程目录汇报与水泥业务端到端流程研讨（PPT,VISIO）21次培训及交付文档现状研讨分析报告（WORD，包括现状分析和应用系统分析)113人/次流程目录（EXCEL)1823人/次四级流程样例（VISIO，WORD)1734人/次流程设计方法培训及端到端流程研讨（PPT）（水泥订单到收款流程、从生产计划到产成品流程、水泥设备管理流程、混凝土订单到收款流程、人力资源招投标培训）558人/次蓝图设计规划报告（WORD)1实施规划报告（PPT）1实施规划文档（WORD)1现状分析汇报流程目录汇报与水泥业务端到端流程研讨项目组与高层领导和各业务部门进行了多轮的调研访谈，对业务和系统现状进行了详细的了解和分析在调研期间，项目组共访谈冀东集团、水泥板块、商混板块、冀东大区、吉林大区、分子公司等共10个单位，访谈人次：高层领导及业务人员共74人/次，形成调研问卷77份。调研访谈现状分析通过调研访谈，形成现状分析报告，发现冀东在不同的业务层级上存在约118个改进点，经过讨论和分析，凯捷针对改进点提出了管理改进建议84个，系统解决方案建议99个。项目组针对各专业线主责部门进行流程目录体系培训、端到端流程讨论，并梳理各业务线流程目录项目组针对各专业线主责部门负责人和关键用户进行流程目录体系、端到端流程讨论、流程绘制方法的相关培训，共组织大型培训5次，培训人数58人/次，项目组后续组织业务人员绘制四级流程17个，组织水泥大型端到端流程研讨。流程培训目录梳理流程梳理阶段形成蓝图设计报告，共梳理水泥板块二级流程目录52个，三级流程目录208个；商混板块二级流程目录50个，三级流程目录197个，并对流程目录进行梳理前后对比分析。项目组对主要应用系统进行细致深入的分析，基于梳理的业务流程目录，规划未来蓝图设计在应用系统评估阶段，经过与专业部门的详细调研和反复确认，对18个主要应用系统进行了细致深入的分析，并提出了切实可行的系统建议，形成word文档。系统评估蓝图设计规划基于之前梳理的业务流程目录，规划未来应用系统功能，对9个应用系统功能进行详细和细致的介绍，并提出未来IT治理规划设计和方法。项目组针对每个功能模块规划实施内容，提出切实可行的实施规划建议实施规划在实施策略讨论阶段，提出信息化实施规划建议，并作出相应评估。项目组对前期汇报中的重点关注问题总结如下问题应答现状分析汇报经营模式调整与ERP系统建设关系ERP建设期间企业在经营模式上一定会有调整，组织机构变化冻结期为项目前3个月，建议在上线前4个月不要做组织机构大调整，否则ERP项目建设难以成功。ERP实施与内控的关系在ERP蓝图设计阶段会结合内控风险点，即优化的流程必须体现内控风险点，在权限设计时候权责分离，体现内控逻辑。实施策略在蓝图汇报时，凯捷提出了四种实施策略：全组织全模块、单组织全模块、全组织单模块、部分组织部分模块（混合模式），凯捷建议部分组织部分核心业务模块（混合模式）进行先试点再推广的实施策略。ERP建设人员配置建议每个专业都有对口的集团级领导，项目组核心成员需全程参与项目，而且是本专业线的业务骨干。因为冀东目前各大区采购、销售管理模式不同，必须从股份总部抽调业务骨干参与项目，同时管理模式需要确定。主数据编码管理建议未来在集团层面进行统一的基础数据标准化管理，实现集团层面数据共享和统一管理，其中基础数据包括客户主数据、供应商主数据、物料主数据、备品备件主数据等。流程目录汇报与水泥业务端到端流程研讨财务、人力资源管理与核心业务的关系财务管理和人力资源管理同属于业务支持流程，始终贯穿企业整个核心业务的运营，在水泥业务端到端流程总图中已经将财务管理和人力资源管理流程与其他业务流程的衔接，保证业务运营的完整性。目录项目概述与阶段回顾冀东ERP总体目标冀东管控模式与信息系统规划冀东信息系统项目实施计划冀东ERP项目管控、组织要求结合冀东发展业务战略、信息化战略以及ERP技术环境对ERP建设的要求与定位，总结出未来ERP建设的战略目标ERP建设的战略目标企业业务目标ERP技术环境信息化战略在管理业务提升方面，ERP具有促进管理部门间协同的能力，也为高层决策分析、降低企业管理成本、提高效率的提供了必要的支撑手段对于冀东发展核心业务，ERP将作为支持者提供对水泥业务、混凝土业务等以建材为核心业务的支持和整合能力为适应企业价值链扩展，ERP应在关注主营业务的同时也关注多元化扩展能力的系统支持ERP架构本身应具有灵活性，可扩展性以适应企业本身的变化。例如企业架构、经营模式发生变化后，即使ERP已经实施，也可通过调整ERP系统中的企业组织架构，低成本地适应这些企业组织架构的变化ERP的定位作为信息化的重要手段，ERP应具有支持通过信息化手段辅助规范业务流程，提升业务管理水平，支持科学决策，提高管理水平和运营效率的能力对于企业信息化新技术的引入，ERP应该是驱动者，具有跟踪行业内竞争对手和合作伙伴ERP技术应用状况挖掘自身竞争优势及不足，发现并成功引入新技术为企业所用的能力通过ERP建设，帮助集团提高管控能力，为管理层提供决策支持全面完善规范水泥和混凝土运营业务的信息化应用，建立集团范围内统一的业务标准模板，逐步推行至所有水泥和混凝企业通过ERP建设，实现财务业务一体化的管理，支持产供销一体化的计划管理体系，建立总部、大区、分子公司上下贯通的业务平台，并实现大区级的集约化管理建立统一的信息系统平台，优化资源配置，促进经营管理运作的协同化，规范业务流程，提升业务管理水平，支持科学决策，提高管理水平和运营效率辅助集团人力资源管理体制建设，为人力资源体制建设提供信息化支撑手段根据冀东发展ERP建设的定位与战略目标，结合现状分析，凯捷建议未来冀东ERP建设可以遵循以下五大指导原则制定ERP建设指导原则目的是有效落实ERP战略和定位，协助明确ERP工作方向，指导ERP设计和建设的有序进行12543整体规划，试点先行，分步推广业务驱动，需求导向，注重实效应用有深度，覆盖有广度，明确方向性标准化、组件化、集成化系统架构指导原则统一系统平台统一组织实施根据业务战略，确定业务需求优先级，重点关注、支持核心业务ERP战略必须与业务战略紧密结合，对核心业务充分理解，确保对核心业务的支持。将有限的IT投资和资源利用到冀东发展核心业务，取得最大效益

冀东发展核心业务包括水泥业务、混凝土业务、装备工程业务等。其中水泥核心业务是最重要的核心发展业务，ERP应该重点关注对水泥业务的支持，并逐步向多元业务支持的拓展ERP要有长期规划、整体考虑，不仅只满足对现有水泥和混凝土业务需求的支持，更要考虑对未来发展业务需求的支持ERP建设初期应该也不可避免的重心会在核心业务的ERP建设，但通过整体规划需要考虑覆盖未来发展业务需求的ERP支持由于冀东发展多业态多区域多基地的集团化企业，而且区域分子公司间的管理水平和模式存有差异，一次性全面实施存在很大难度，也给项目成功实施带来风险。因此冀东发展的ERP建设应采取先试点后分步推广的实施策略另外，在系统建设方面，以满足业务需求为核心，分阶段实现冀东发展的ERP发展目标。在项目建设初期，应着眼于基础功能的建设。在基础搭建稳固后，在后续的建设过程中再考虑完善战略功能、分析功能，并对基础工作加以提高，逐步完善，持续改进ERP指导原则说明1、整体规划、试点先行，分步推广2、业务驱动，需求导向，注重实效建设统一的ERP系统平台，由集团统一组织实施根据冀东发展的信息化发展战略，通过ERP实施，在冀东发展建立ERP系统为核心，其他相关专业系统为辅的统一ERP系统平台。由集团统一进行组织，集团与下属单位共同积极投入进行整体的ERP系统建设的过程3、统一系统平台、统一组织实施冀东发展ERP指导原则冀东发展ERP指导原则ERP指导原则说明在规划和建设企业总体应用架构时，采用标准化、组件化、集成化的解决方案，并且在系统架构方面也需要建立标准化以ERP建设为契机，尽可能实现基于ERP系统的流程标准化、技术架构标准化、数据标准化、接口标准化等标准化工作。实现项目管理标准化、系统开发标准化、运行维护标准化，达到减低项目实施风险，提高系统管理质量的目的成熟软件包包含先进的业务和管理理念，可以推动业务和管理创新，并且成熟度高、可靠性高、架构合理、建设周期短、易于维护和升级的特点。还应兼顾由行业环境变化、企业自身变化、技术革新等原因引起的系统扩展就灵活变更的要求。5、标准化、组件化、集成化系统架构ERP建设应该满足应用的深度与广度。为规避企业发展对系统的影响，应以集团发展和改革方向为导向，使ERP建设具有明确的方向性深入应用ERP的系统功能，将ERP产品本身包含先进的业务和管理理念结合其提供的系统功能深入应用到企业的实际业务中，真正通过ERP的应用提高企业的管理能力与经营能力ERP的应用不应只覆盖核心业务，更应覆盖集团产业多元化发展战略，满足未来发展业务等多元化发展的要求；通过ERP建设建立统一的信息系统平台，提高集团各业务部分、职能部门管理水平、协同合作以及运营效率为规避企业发展对系统的影响，应以集团发展和改革方向为导向，使ERP建设具有明确的方向性。这就要求ERP架构设计具有灵活性、可扩展性，并充分考虑到企业未来自身发展变化、外部行业环境变化以及信息化技术环境的改变给建设ERP系统带来的系统重置风险4、应用有深度，覆盖有广度，明确方向性目录项目概述与阶段回顾冀东ERP总体目标冀东管控模式与信息系统规划冀东信息系统项目实施计划冀东ERP项目管控、组织要求水泥总部需重点建设为“发展经营中心、运营协同中心、风险控制中心以及管理服务中心”承接总部职能，发挥区域优势，实现业务和管理协同优化区域资源配置，实现区域经济效益和利润最大化依照总部和大区标准，专注生产运营，持续优化运营效率，精细化成本管理总部统一制定战略发展规划以及关键战略举措，并通过组织绩效管理管理将目标进行分级和落地总部对各大区和子公司的业务开展，包括物资采购、销售、生产管理等进行高度协同总部通过标准体系制度流程的建立与落实，来督促下属区域和子公司业务和管理的规范性总部通过财务、人力资源以及信息化职能为区域和子公司提供专业支持与服务水泥总部大区子公司发展经营中心运营协同中心风险控制中心管理服务中心协调中心利润中心生产中心成本中心战略控制运营管控管控模式各级定位定位描述节选自IBM管控设计报告战略生产水泥总部：发展经营运营协同风险控制管理服务预算管理人力资源管理风险控制管理投资管理组织绩效管理物资采购管理市场营销管理生产工艺管理质量管理设备管理安全健康管理预算管理人力资源管理生产工艺管理质量管理设备管理安全健康管理预算管理人力资源管理风险控制管理投资管理组织绩效管理物资采购管理市场营销管理生产工艺管理质量管理设备管理安全健康管理区域：协调中心利润中心子公司：生产中心成本中心代表某职能从水泥总部到大区到子公司的分级管控代表某职能从水泥总部管控到区域代表某职能从水泥总部直接管控到子公司的力度较大风险控制管理财务管理财务管理财务管理组织绩效管理18不同的核心管控线从水泥总部延伸到大区和子公司的程度也有所不同节选自IBM管控设计报告根据冀东的管控模式和信息化发展战略，所需的应用系统主要包括三个层当前应用现状财务系统；人事管理系统；资金管理平台；协同平台系统；EMES系统（自开发）；NCS系统（用友）；合同备案审批系统；暂无成体系的系统支持，多以手工汇总分析为主资金管理系统(用友）全面预算系统EMES系统（自开发）EAM系统（IFS）智能发运（自开发）暂无成体系的系统支持DCS/PLC、GPS等专业系统12345信息化建设后冀东总部决策分析系统冀东运营支持系统生产执行系统实时监控系统安全管理系统矿山管理系统12354销售管理采购管理计划管理财务管理人力资源合同管理安全管理矿山设计车辆调度矿山数字化管理生产管理设备管理质检管理仓库管理发运管理运行监控设备监控企业管理决策层企业运营支持层企业生产执行层决策分析资金管理预算管理合并报表SAP财务管理；SAP人力资源管理；SAP销售管理；SAP生产管理；SAP物资管理；SAP供应商管理；SAP客户关系管理；协同平台系统；合同管理系统；编码管理系统SAP商业智能；SAP业务计划与模拟；SAP绩效管理；SAP管控、风险、合规管理；SAP资金管理系统；SAP全面预算和合并（BPC）SAP生产管理；MES制造执行；质检管理系统；SAP仓库管理智能发运管理系统;EAM（IFS)安全管理系统；数字化矿山管理系统DCS/PLC、GPS等专业系统12345根据管控报告的设计，冀东组织架构将随着时间进行调整水泥股份总经理董事会秘书室董事会战略与投资部审计部安全生产监察人力资源部总经理办公室运营管控部生产技术中心设备管理部电气自动化部品质管理部财务部内控部法务部业务管理为主职能管理为主生产管理为主53招标办6总部定位模式管控路径建设组织结构设计节选自IBM管控设计报告水泥股份职能部门的组织结构优化方案（6+5+3）水泥股份总经理生产管理为主业务管理为主职能管理为主生产运营中心战略与投资部市场营销部风控部总经理办公室技术研发中心供应链管理部人力资源部2董事会秘书室董事会财务部34审计职能水泥股份组织结构远期设计方案（4+3+2）未来在SAP系统内将通过财务组织、业务组织，以及虚拟报表组织实现对管控组织模式的支撑；通过权限、流程和报表设计实现业务管控

利润中心成本中心采购组织销售组织采购组销售组冀东发展集团有限责任公司公司代码SAP组织架构设计关键考虑因素既考虑到上线时点的应用，又能满足未来业务发展和组织架构调整的需求；法人和模拟法人都可以通过SAP“公司代码”来表示；利用“成本中心”、“利润中心”和其他财务组织对象，满足财务记账和报表需求；通过SAP“工厂代码”、“库存地”来表示工厂、生产车间和仓库。根据管控模式要求，进行设计权限及分配工厂代码库存地其他冀东水泥股份有限公司……内蒙大区陕西大区唐山冀东混凝土有限公司管理部门管理部门管理部门管理部门计划财务部投资管理部信息管理部法律事务部总经理办公室人力资源部职能管理海外事业部运营管控部业务开发人力资源部法律事务部财务部内控部投资管理部职能管理总经理办公室经营管理生产技术中心运营管控部设备管理部装备研发中心招标办公室电气自动化部品质部工程管理部综合管理部山西大区渝川大区吉林大区辽宁大区冀中南区冀东大区企业管理部综合管理部监审部物资管理部

（物资公司）经营管理营销部

(营销公司）为什么建议在SAP系统建设过程中保持组织和管控模式的相对稳定？SAP系统支持管控和组织模式的灵活变化，但在项目过程中这些变化将带来以下影响（按严重程度排列）：主管领导和关键用户变化，流程和业务规则需要重新设计和确认或暂时无法开展；程序逻辑需要重新调整，或找不到负责人进行测试和确认；权限需要重新设计和调整；数据可能需要重新收集和调整最终用户部门调整，无法按时投入使用。根据业务调研和流程目录梳理，制定了冀东水泥板整体的业务架构综合管理销售管理销售计划市场建设价格体系催款信用管理交货管理合同管理销售活动管理客户服务客户管理物资管理供应商主数据管理物资主数据管理采购需求计划管理招标申请询比价管理合同管理订单管理库存管理招投标管理采购价格管理人力资源管理人力资源规划人员调配与关系人员激励人员招聘员工挽留人员发展全面预算预算管理投资控制管理绩效考核管理财务管理管理会计应付管理应收管理核算管理总账与报表管理信贷管理资产管理生产管理生产工艺管理矿山开采生料制备生产计划熟料煅烧原料准备水泥粉磨水泥包装技改项目生产统计与监控生产运行管理环保与科技设备管理点巡检管理设备资产管理润滑管理经验与知识共享大中修管理备件管理维护维修管理故障缺陷管理维修计划特种设备管理固定资产管理事故管理质量管理质量控制质量检验质量考核试验室管理技术研发商标管理决策支持移动应用合并报表财务共享服务企业门户主数据标准化和编码管理资讯管理合同管理知识管理协同平台资金管理能源管理人力资源共享服务KPI体系设计安全管理隐患排查作业组织在线培训信息发布项目管理项目立项项目计划项目预算项目进度项目验收项目结算诉讼（仲裁）案件审批备案客户关系管理销售管理根据管控模式，设计未来水泥板块应用功能和系统架构L4.一体化运营业务合同管理系统编码管理企业门户L5.决策支持与集团管控协同平台资讯管理决策支持L1.现场控制与硬件设备知识管理集团板块（集团/股份）大区分子公司全面预算预算编制预算考核预算执行财务管理应付管理总账管理应收管理信贷管理管理会计项目管理采购与库存库存管理需求管理采购管理合同管理供应商管理销售管理销售计划价格管理订单管理客户管理信用管理交货管理人力资源招聘管理绩效考核人事管理培训学习员工发展考勤管理组织机构薪酬福利客户关系管理市场管理服务执行销售业务管理招投标管理需求管理供应商管理合同管理招议标管理生产管理配方调整中短期计划生产技术改造质量管理基础数据管理工艺调整生产订单管理生产成本管理设备管理设备数据备件管理维修执行维修成本维修计划财务资金财务合并资产管理已有系统需建系统质量信息集成项目管理项目立项项目进度项目结算项目计划项目预算项目验收银行系统外部系统金税税控系统诉讼（仲裁）案件审批备案DCS/PLC量具/衡具工业控制在线分析仪GPS管理短信应用视频监控实时数据库L2.制造控制生产信息采集质量数据采集状态监视L3.制造

执行市场价格管理运输管理车辆管理发运计划GPS监控车辆调度安全管理隐患排查作业组织在线培训信息发布数字矿山信息系统配矿功能智能调度历史回放报警功能自动布孔报警功能产量统计加油管理载重计量行车防撞手机移动监控管理手机短信服务平台统计及分析报表设备维修状态跟踪制造执行系统生产监控生产计划管理生产调度管理生产任务管理能源管理工厂物料管理停机管理生产统计分析与绩效知识管理质量检验系统质量控制质量检验试验室管理质量分析报告质量纠纷质量动态对标销售分析生产分析设备分析采购分析人资分析财务分析资金分析投资分析预算分析移动应用采购与库存库存政策供应商管理集采管理设备管理维修政策周转件管理价格政策信用政策集中销售渠道分销管理生产管理产销计划平衡报表分析生产统计和协调质量管理产供销质量协调质量统计监控配方管理质量结果统计报表分析能源分析ERP+BPCERPERPERPCRM人力资源管理系统ERP+BPCBIERPIFS诉讼（仲裁）案件审批备案系统电子采购与招投标系统数字矿山信息系统安全信息系统MES汽运系统质量检验系统ERPERPCRMERPERPMES根据业务调研和流程目录梳理，制定了冀东混凝土板整体的业务架构销售管理物资管理供应商主数据管理物资主数据管理采购需求计划管理招标申请询比价管理合同管理订单管理库存管理招投标管理采购价格管理人力资源管理全面预算预算管理投资控制管理绩效考核管理财务管理生产管理设备管理质量管理主数据标准化和编码管理销售计划市场建设价格体系收款结算信用管理合同管理客户服务销售活动管理客户管理标准配合比生产计划混凝土运输生产工艺混凝土生产控制质量控制质量检验试验室管理技术研发维护保养设备资产管理维修计划知识管理维修管理故障缺陷管理备件管理管理会计应付管理应收管理核算管理总账与报表管理信贷管理资产管理人力资源规划人员调配与关系人员激励人员招聘员工挽留人员发展应收账款管理付款计划决策支持移动应用合并报表财务共享服务企业门户资讯管理合同管理知识管理协同平台资金管理人力资源共享服务KPI体系设计安全管理隐患排查作业组织在线培训信息发布项目管理项目立项项目计划项目预算项目进度项目验收项目结算诉讼（仲裁）案件审批备案诉讼（仲裁）案件审批备案DCS/PLC量具/衡具工业控制在线分析仪GPS管理短信应用视频监控实时数据库L2.制造控制生产信息采集质量数据采集状态监视L3.制造执行L4.运营管控L5.决策支持与集团管控L1.现场控制与硬件设备集团板块（集团/股份）大区分子公司全面预算预算编制预算考核预算执行财务管理应付管理总账管理应收管理信贷管理管理会计人力资源招聘管理绩效考核人事管理培训学习员工发展考勤管理组织机构薪酬福利招投标管理需求管理供应商管理合同管理招议标管理财务资金财务合并资产管理合同管理系统编码管理移动应用企业门户协同平台资讯管理决策支持知识管理已有系统需建系统项目管理项目立项项目进度项目结算项目计划项目预算项目验收银行系统外部系统金税税控系统质量检验质量控制质量检验试验室管理制造执行生产过程监控与统计分析生产任务管理生产排程与调度产量、消耗确认运输管理车辆管理发运计划库存管理需求管理出入库管理订单管理销售订单管理交货管理维修维护管理维修管理维护保养故障缺陷GPS监控车辆调度安全管理隐患排查作业组织在线培训信息发布市场价格管理根据管控模式，设计未来混凝土板块应用功能和系统架构客户关系管理销售管理采购与库存库存管理需求管理采购管理合同管理销售管理销售计划价格管理订单管理客户管理信用管理交货管理客户关系管理市场管理服务执行销售业务管理生产管理生产计划生产技术改造质量管理基础数据管理标准配比生产订单管理生产成本管理设备管理设备数据备件管理维修执行维修成本维修计划质量信息集成采购与库存库存政策供应商管理集采管理设备管理维修政策周转件管理价格政策信用政策集中销售渠道分销管理生产管理报表分析生产统计和协调质量管理产供销质量协调质量统计监控配方管理质量结果统计报表分析决策支持销售分析生产分析设备分析采购分析人资分析财务分析资金分析投资分析预算分析能源分析CRMERPERP+BPC人力资源管理系统ERP+BPCBIERPERP诉讼（仲裁）案件审批备案系统将心系统安全信息系统ERPERP电子采购与招投标系统ERP基于冀东（水泥/混凝土）业务需求和应用功能框架，定义了如下的51个项目单元F.财务管理S.销售管理M.生产制造P.采购与库存E.设备管理F1.财务管理试点S1.销售管理（试点）

P1.采购库存管理试点

E1.EAM与ERP接口集成试点M2.生产管理推广F3.合并报表S2.销售管理（推广）E2.EAM与ERP同步推广P2.采购库存管理推广F5.全面预算试点Q1.质检管理系统试点Q2.质检管理系统推广Q.质量管理 D.决策支持B.IT基础管理D1.KPI体系设计D2.BI系统试点D3.BI系统推广D4.移动BI实施M1.生产管理试点H.人力资源业务H1.人力资源基础平台试点H2.人力源基础平台推广和优化H3.人力资源管理优化及深化应用试点S3.客户关系管理M3.MES（制造执行系统）水泥试点M4.MES（制造执行系统）水泥推广F2.财务管理推广F4.

资金管理F7.财务共享服务P3.电子采购与招投标管理F6.全面预算推广B1.数据中心建设B3.容灾体系建设B5.信息安全建设B6.企业应用集成平台建设B7.IT系统管理平台及运维服务体系建设H4.人力资源管理优化及深化应用推广B2.网络优化建设O.周边业务系统O1.合同管理平台优化O2.知识档案管理平台优化O3.编码系统优化O6.智能发运优化集成O8.优化资讯管理平台O9.协同平台优化B4.服务器采购和管理B8.视频会议系统建设O4.安全信息系统试点O11.能源管理系统推广O5.安全信息系统推广O12.数字化矿山系统试点X.项目管理X1.项目管理O7.汽运系统优化集成O14.诉讼（仲裁）案件审批备案系统O13.数字化矿山系统推广O10.能源管理系统试点F.财务管理：F1.财务管理试点目标概述以冀东集团统一的财务平台应用模板为基础，完成集团总部、股份与商混下属分子公司财务管理平台推广建设完成横向跨部门的业务流程整合，消除冀东集团目前信息割裂的现状，实现财务业务一体化。项目内容描述项目功能范围和组织范围：总账管理：会计科目表统一维护制定；财务业务一体化；多语言，多会计准则，多帐套的记账体制；财务月结，年结管理；出具对外法定财务报表应收管理及应付管理：与业务领域的客户供应商信息共享与联动；相应财务业务一体化；应收业务实时收款，按单核销，对帐管理，发票管理，催款管理，坏账管理等；客户信用管理；应付业务发票校验，应付帐款确认，对帐，核销，预付款管理等业务；实现和资金系统业务集成固定资产：固定资产购置，转移，报废，重估及固定资产折旧管理会计：成本费用预算实时控制；成本中心和利润中心的报表核算分析；水泥及商混的产品成本核算；集团内不同产品、地区的经营状况及获利分析。资金管理：实现相关模块与资金管理的联动，完成资金头寸与流动性预测。财务报销平台集成：建立和财务统一报销平台的报销凭证系统集成组织范围：股份总部、商混总部、试点大区、试点分子公司项目主要工作：进行业务流程梳理、差距分析并制定业务蓝图。完成水泥与商混的业务功能模板构建化，完成推广模板的应用准备。与外部系统关键接口：主要实现阶段性保留相关系统数据接入的凭证生成。如集团与股份的资金系统数据接入、全面预算数据接入、报销系统接口，提供数据至原合并系统。项目关键资源需求冀东集团及股份、商混总部流程负责人及试点单位业务主管。冀东集团试点单位相关业务部门业务骨干。冀东集团关键成功要素及实施风险项目目标和项目范围清晰，理解一致；项目组织架构清晰，并定义清晰的沟通机制；项目计划完整合理并落实到具体人员对于项目成员需要建立考核机制与激励机制，鼓励项目成员积极推动项目顺利进展项目实施前提标准化体系梳理：完成集团层面的标准化体系，建立集中数据维护流程及规范一体化流程整合：基于业务和财务前后端三级流程目录体系完成业务流程的初步梳理基础数据管理：基于跨部门数据梳理和整合，建立集中数据维护流程及规范F.财务管理：F2.财务管理推广目标概述以股份及商混试点单位为基础，建立冀东集团统一的财务平台应用模板，完成集团标准化体系及流程模板，实现财务会计、管理会计业务及资金头寸与流动性预测。完成股份与商混板块的财务业务一体化建设。项目内容描述项目功能范围和组织范围：功能范围：一期试点的财务管理平台功能，包括总账管理、应收管理及应付管理、固定资产、管理会计、资金头寸与流动性预测及财务报销平台集成等功能模块组织范围：集团总部、股份与商混所有分子公司项目主要工作：基于一期试点的构件化模板，同时考虑各区域公司业务管理模式和业务流程差异性需求，完成推广单位的标准化体系及差异性功能应用的落地推广重点包括构件化模板选配、业务流程培训、系统实现、数据收集整理、培训、上线及支持等项目工作最终在业务财务部门间业务信息横向协同与整合的同时，实现冀东集团财务多级管理的纵向打通，实现冀东集团水泥与商混的立体式的财务业务一体化整合。与外部系统关键接口：主要实现阶段性保留相关系统数据接入的凭证生成。如集团与股份的资金系统数据接入、全面预算数据接入、报销系统接口。项目关键资源需求冀东集团及股份、商混总部流程负责人及推广单位业务主管。冀东集团推广单位相关业务部门业务骨干。冀东集团IT部门骨干。关键成功要素及实施风险项目目标和项目范围清晰，理解一致；项目组织架构清晰，并定义清晰的沟通机制；项目计划完整合理并落实到具体人员对于项目成员需要建立考核机制与激励机制，鼓励项目成员积极推动项目顺利进展项目实施前提推广单位基于集团管理规范及流程模式进行规范与梳理。试点单位成功上线，标准化构件模板已基本完善。F.财务管理：F3.合并报表目标概述建立集团统一的财务合并管理平台，实现基于法人架构体系、投资架构体系、行业架构体系及管理架构体系的合并报表出具。项目内容描述项目功能范围和组织范围：功能范围：合并报表三大主表及相关附表组织范围：冀东全集团项目主要工作：系统中建立合并报表体系，完成法定、投资、行业与管理等不同层面的要求.实现合并版本可以多版本及与时间相关的合并架构体系管理完善月结流程规范，实现ERP系统的月结的监控，准确掌握各公司结账的步骤、时间和完成情况支持其他财务系统的外部格式化数据导入合并系统进行合并处理与外部系统关键接口：建立与ERP系统及BI系统的集成接口。项目关键资源需求冀东集团及股份、商混总部流程负责人及推广单位业务主管。冀东集团各级合并组织的业务骨干。冀东集团IT部门骨干。关键成功要素及实施风险项目目标和项目范围清晰，理解一致；项目组织架构清晰，并定义清晰的沟通机制；项目计划完整合理并落实到具体人员对于项目成员需要建立考核机制与激励机制，鼓励项目成员积极推动项目顺利进展项目实施前提制订月结流程规范定义合并单元清单，完善多维度合并架构F.财务管理：F4.资金管理目标概述基于冀东集团资金管理模式建立统一的资金管理支撑平台。实现资金计划体系、资金结算体系、融资业务处理及相关业务分析。其他货币市场及金融投资业务的支持。项目内容描述项目功能范围和组织范围：功能范围：基于冀东集团资金管理模式进行资金管理功能的选择性构建组织范围：冀东全集团项目主要工作：资金计划体系：实现集团自下而上的资金计划提报流程，完善资金计划体系执行监控与考核。资金结算体系：基于集团资金管理模式，完成集中结算与独立结算不同业务模式支持融资平台：实现贷入、贷出合同管理及资金流计算、授信及担保管理、企业内部单位的信用分级等，完成融资业务与财务系统集成及相关业务风险分析。货币市场及金融投资业务：实现定期、通知及协定存款管理，支持债券发行业务处理以及未来财务公司建立后的多种金融投资业务。与外部系统关键接口：与ERP系统的紧密集成，实现外部银行信息互联的网银平台。项目关键资源需求冀东集团及下属板块流程负责人冀东集团资金管理业务骨干。冀东集团IT部门骨干。关键成功要素及实施风险项目目标和项目范围清晰，理解一致；项目组织架构清晰，并定义清晰的沟通机制；项目计划完整合理并落实到具体人员对于项目成员需要建立考核机制与激励机制，鼓励项目成员积极推动项目顺利进展项目实施前提集团资金管理模式的确定集团资金管理与下属上市公司的资金管理的业务关系及运作模式F.财务管理：F5.全面预算试点目标概述建立统一的预算管理平台，完善投资预算管理实现股份与商混试点单位的六级预算体系落地。实现全面预算管理的预算、执行到监控分析的管理闭环项目内容描述项目功能范围和组织范围：功能范围：全面预算管理组织范围：股份与商混的试点单位项目主要工作：建立有效的全面预算管理体系，支持全面预算从自上而下和自下而上的模式，建立预算基础信息设置、预算编制、上报/下发、审批、调整、执行/控制、逐级汇总合并、分析评价等全过程管理，建立基于目标考核的逐层分解预算模式与业务财务等前端业务系统建立有效集成，实现经营性预算及投资性预算的事前、事中的实时预算跟踪与监控建立预算和实际发生的实时分析，如实际/预算、实际/历史数据比较等与外部系统关键接口：建立与核心ERP系统的集成接口项目关键资源需求冀东集团预算管理流程负责人冀东集团及试点单位预算管理业务骨干。冀东集团IT部门骨干。关键成功要素及实施风险项目目标和项目范围清晰，理解一致；项目组织架构清晰，并定义清晰的沟通机制；项目计划完整合理并落实到具体人员对于项目成员需要建立考核机制与激励机制，鼓励项目成员积极推动项目顺利进展项目实施前提完善投资预算管理体系模板、流程与规范的建设准备现有全面预算体系的优化与完善F.财务管理：F6.全面预算推广目标概述完成冀东集团股份及商混统一的预算管理平台全面覆盖实现全面预算管理的预算、执行到监控分析的管理闭环项目内容描述项目功能范围和组织范围：功能范围：全面预算管理组织范围：集团总部、股份与商混所有分子公司项目主要工作：基于全面预算的试点股份与商混的应用模板，完成水泥及商混板块的全面预算体系落地推广重点包括应用模板优化、业务流程培训、系统实现、数据收集整理、培训、上线及支持等项目工作与外部系统关键接口：建立与核心ERP系统的集成接口项目关键资源需求冀东集团预算管理流程负责人冀东集团及推广单位预算管理业务骨干。冀东集团IT部门骨干。关键成功要素及实施风险项目目标和项目范围清晰，理解一致；项目组织架构清晰，并定义清晰的沟通机制；项目计划完整合理并落实到具体人员对于项目成员需要建立考核机制与激励机制，鼓励项目成员积极推动项目顺利进展项目实施前提试点单位成功上线，水泥及商混全面预算应用推广模板已完善。推广单位全面预算体系流程及规范调优F.财务管理：F7.财务共享服务目标概述完成冀东集团财务管理模式的重构，实现财务的集约化管理完善跨组织层级的业务信息传递及财务服务支持，提升平台协同及财务服务能力项目内容描述项目功能范围和组织范围：功能范围：根据财务管理共享服务的职能划分组织范围：集团总部、股份与商混所有分子公司项目主要工作：完成财务共享服务流程细化设计及应用实现完成财务共享业务流程培训、业务模式转型切换及上线后支持等工作与外部系统关键接口：建立与核心ERP系统及外部相关系统的集成接口项目关键资源需求冀东集团财务管理流程负责人冀东集团财务管理业务骨干。冀东集团IT部门骨干。关键成功要素及实施风险项目目标和项目范围清晰，理解一致；项目组织架构清晰，并定义清晰的沟通机制；项目计划完整合理并落实到具体人员对于项目成员需要建立考核机制与激励机制，鼓励项目成员积极推动项目顺利进展项目实施前提财务管理标准化与业务财务一体化。财务共享服务模式选择财务共享服务组织财务共享服务流程及规范财务共享服务水平协议目标概述搭建财务业务一体化平台，实现对大区级统销业务的管理支撑。项目内容描述项目实施的主要功能范围实现对客户主数据、销售计划、销售定价、信用控制、销售合同、销售订单、交货计划、销售发票的管理，并支持对主要业务的报表统计；与财务管理集成，构建财务业务一体化运作平台；打通ERP与专业系统间接口，提高系统协同能力，提升流程运转效率。项目实施的组织范围股份总部、试点大区、试点分子公司项目主要工作梳理现有销售管理业务流程，明确业务现状与管理需求，制定业务蓝图与详细接口方案；根据业务蓝图进行系统实施与测试，开展知识转移和数据导入等工作，并提供上线后支持及模板优化。与外部系统关键接口建立与智能发运系统接口，通过ERP将发运计划传输到智能发运系统，智能发运系统实现从发运计划到车辆排队、进场、车辆出门的工厂发运的全过程管理，并将发运信息回传至ERP系统，更新合同；建立与汽运系统接口，汽运管理人员根据来自ERP系统的合同信息、发运计划，安排车辆调度；建立与编码系统接口，实现对客户编码的统一管理；建立与合同管理系统接口，通过合同管理系统实现对销售合同从起草到审批签订到分析的全方面管理。项目关键资源需求集团总部、板块公司领导实施单位销售相关业务领导实施单位销售相关业务骨干信息公司智能发运系统、汽运管理系统、合同系统、编码系统相关开发人员关键成功要素及实施风险系统实施涉及业务变革，除了业务骨干的大力参与外，还需要多部门协同，从整体上统一协调管控，确保新业务流程的推动；智能发运与将心系统是单站系统，对各单站系统与ERP系统的接口统一及其系统内部数据调整，是实施过程中的关注点。项目实施前提客户、价格、信用等销售相关基础数据的标准制定；明确的项目组织与决策权定义。S销售管理：S1销售试点S销售管理：S2销售推广目标概述搭建财务业务一体化平台，实现对大区级统销业务的管理支撑。项目内容描述项目实施的主要功能范围完善和推广ERP平台，实现股份内各单位对销售业务的相关管理。项目实施的组织范围推广单位，水泥板块试点单位以外涉及销售管理业务的单位项目主要工作基于一期试点，对销售功能及流程进行调整和优化，完善推广模板、模块功能及数据接口；推广重点包括未来业务流程培训、蓝图差异分析、系统实现、数据收集整理、培训、上线及支持等项目工作。与外部系统关键接口对试点阶段的系统接口进行完善与推广应用项目关键资源需求实施单位销售相关业务领导实施单位销售相关业务骨干关键成功要素及实施风险系统实施涉及业务变革，除了业务骨干的大力参与外，还需要多部门协同，从整体上统一协调管控，确保新业务流程的推动；智能发运与将心系统是单站系统，对各单站系统与ERP系统的接口统一及其系统内部数据调整，是实施过程中的关注点。项目实施前提销售管理试点项目成功实施S销售管理：S3客户关系管理目标概述搭建客户关系管理平台，实现精细化的市场及销售过程的管理。项目内容描述项目实施的主要功能范围搭建完善的客户关系管理平台，实现公司对市场及销售业务的精细化管理和客户全生命周期管理。项目实施的组织范围水泥、商混板块所有涉及销售管理相关业务的单位项目主要工作基于ERP平台，搭建客户关系管理平台，丰富客户管理维度，精细化市场与销售业务的专业管理；客户关系管理平台建设期间，重点包括市场与销售专业人员业务流程设计、系统实现、与已建成集成平台的数据对接和数据清理、培训、上线及支持等工作。与外部系统关键接口与ERP系统进行接口设计，传递客户主数据、合同、订单及发运等信息。项目关键资源需求集团总部、板块公司领导实施单位市场与销售业务领导实施单位市场与销售业务骨干集成平台搭建期间销售管理业务关键用户关键成功要素及实施风险客户关系管理系统是面向市场、销售等专业业务人员的信息系统，专业人员在项目过程中的参与程度是项目成功的关键因素；客户关系管理系统在集成平台上建立，与集成平台的数据管理以及相应业务的功能交叉设计是实施过程中的难点。项目实施前提ERP系统成功实施；市场与销售管理专业人员精细化的业务管理需要。目标概述水泥厂产品质量的监控核心是:生料配料、熟料配料和配煤,而保证质量的核心在于对“熟料三率值”的调控与稳定。提供一个有效、实用的生产工艺优化平台,辅助企业管理人员完成质量控制决策,实现闭环监控优化生产工艺过程,达到保证生产质量,提高企业经济效益的目的项目内容描述项目实施的主要功能范围质量数据采集、质量检验、质量数据分析、实验室管理、质量对标管理、质量纠纷、质量控制质量管理：质量特性管理、与采购、库存、销售业务的集成。质量数据的录入：化验室所有的检验项目的数据录入，以及与检验相关的检验人员、检验时间等信息的录入质量检验结果的对比分析、质量信息的相关性分析、质量信息的趋势性分析建立了比较完整数据信息平台，基于这一平台，只需进行简单的修正，便可实现对水泥库的及时、准确的动态跟踪，对质量控制和质量管理的总结和经验，通过软件进行量化处理，形成智能分析数据库，通过对日常的质量控制的数据进行分析项目实施的组织范围股份总部、试点大区、试点分子公司项目主要工作梳理现有质量管理业务流程，明确业务现状与管理需求，制定业务蓝图与详细接口方案；制定检验标准，检验特性数据进行必要的编码，为此将分析的每一个品种都进行了编号规则设计，使其编号成为品种的识别的“身份证”，实现了唯一性标识，从而实现了品种实物与其检测数据可追溯性。根据业务蓝图进行系统实施与测试，开展知识转移和数据导入等工作，并提供上线后支持及模板优化与外部系统关键接口建立立与DCS、MES系统的接口、煤炭智能化验收系统的数据接口，从ERP系统传递统一的质检特性至专业系统，专业系统将检验结果回传ERP进行共享；项目关键资源需求集团总部、板块公司领导实施单位品质管理相关业务领导实施单位品质管理相关业务骨干信息公司EMES系统质量管理模块功能相关开发人员项目实施前提公司内对物资检验特性的标准化管理；子公司各单体系统之间检验结果标准格式的制定；明确的项目组织与决策权定义。Q质量管理：Q1质检管理系统试点关键成功要素及实施风险系统实施涉及业务变革，除了业务骨干的大力参与外，还需要多部门协同，从整体上统一协调管控，确保新业务流程的推动；质量检验特性的梳理与规范，以及各单站系统与ERP系统的接口统一及其相应内部数据调整，是实施成功的关注点。目标概述通过ERP系统统一质量检验特性，并将质量检验信息在供应链上共享。项目内容描述项目实施的主要功能范围完善和推广ERP系统质量管理，实现各公司相关部门对质量数据的共享。项目实施的组织范围推广单位，水泥板块试点单位以外涉及质量管理业务的单位项目主要工作基于一期试点，对系统功能及流程进行调整和优化，完善推广模板及数据接口；推广重点包括业务蓝图培训、蓝图差异分析、系统实现、数据收集与导入、培训、上线及支持等项目工作。与外部系统关键接口对试点阶段的系统接口进行完善与推广应用。项目关键资源需求实施单位质量管理相关业务领导实施单位质量管理相关业务骨干项目实施前提质量管理试点项目成功实施。Q质量管理：Q2质检管理系统推广关键成功要素及实施风险系统实施会涉及到多个业务部门的协同，需要从整体上统一进行管理协调和风险管控，确保新业务流程的推动；系统内质量检验特性的梳理与统一，以及各单站系统与ERP系统的接口统一及其系统内部数据调整，是实施成功的关键要素。目标概述通过ERP建设，完善设备管理业务，实现与设备与资产、财务成本的联动。项目内容描述项目实施的主要功能范围通过EPR系统与现有EAM系统的对接，完善设备管理业务；ERP设备管理：进行设备资产管理、备品备件采购与库存管理、维修成本管理，以及资产、财务相关的报表统计。项目实施的组织范围股份总部、试点大区、试点分子公司项目主要工作梳理现有业务流程以及EAM系统功能，明确业务现状与管理需求，制定业务蓝图与详细接口方案；根据业务蓝图进行系统实施与测试，开展知识转移和数据导入等工作，并提供上线后支持及模板优化。与外部系统关键接口建立与EAM系统接口，通过ERP系统管理设备资产、财务相关信息，由EAM系统进行设备专业化管理，包括设备实物台帐、点巡检、润滑管理、维修管理、预防性维护管理、知识库管理；建立与编码系统接口，通过编码系统对物资、备品备件进行统一管理，编码结果传递至ERP系统使用。项目关键资源需求集团总部、板块公司领导实施单位设备管理相关业务领导实施单位设备管理相关业务骨干EAM设备管理系统相关实施人员关键成功要素及实施风险系统实施涉及业务变革，除了业务骨干的大力参与外，还需要多部门协同，从整体上统一协调管控，确保新业务流程的推动；目前冀东已经使用EAM系统进行了设备专业管理，EAM系统与ERP系统的细节对接方案，需要在系统建设过程中规范、明确。项目实施前提设备、备件等相关基础数据的标准制定；明确的项目组织与决策权定义。E设备管理：E1EAM与ERP集成试点E设备管理：E2EAM与ERP同步推广目标概述通过ERP建设，完善设备管理业务，实现与设备与资产、财务成本的联动。项目内容描述项目实施的主要功能范围完善和推广ERP系统设备管理功能，以及与EAM系统的系统间接口的推广。项目实施的组织范围推广单位，水泥板块试点单位以外涉及设备管理业务的单位项目主要工作基于一期试点，对系统功能及流程进行调整和优化，完善推广模板及数据接口；推广重点包括业务蓝图培训、蓝图差异分析、系统实现、数据收集与导入、培训、上线及支持等项目工作。与外部系统关键接口对试点阶段的系统接口进行完善与推广应用。项目关键资源需求实施单位质量管理相关业务领导实施单位质量管理相关业务骨干EAM设备管理系统相关实施人员关键成功要素及实施风险系统实施涉及业务变革，除了业务骨干的大力参与外，还需要多部门协同，从整体上统一协调管控，确保新业务流程的推动；目前冀东已经使用EAM系统进行了设备专业管理，EAM系统与ERP系统的细节对接方案，需要在系统建设过程中规范、明确。项目实施前提设备管理试点项目成功实施目标概述通过建立采购、库存管理平台，发挥冀东规模效应和协同优势，提高物资管理的规范性和管理效率。项目内容描述项目实施的主要功能范围采购库存实施的功能模块包括物资主数据管理、采购申请、采购货源管理、信息记录管理、价格管理、采购合同/订单管理、询报价管理、供应商主数据管理及发票校验管理等；库存实施的功能模块包括入库管理、退货管理、移库管理、发货管理、废旧物资处理管理、盘点管理等；实现物料分类管理体系和价格分层管理体系，支持多种采购模式；打通ERP与专业系统间接口，提高系统协同能力，提升流程运转效率。项目实施的组织范围水泥板块总部、试点大区、试点分子公司项目主要工作梳理现有采购及库存业务流程，明确业务需求及差距分析，制定业务蓝图与详细接口方案；根据业务蓝图进行系统实施、测试、部署、培训等工作，并提供上线后的支持及模板优化。与外部系统关键接口建立与合同管理系统接口，保证业务流程的连续性和不重复性，实现合同的全生命周期管理；建立与编码系统接口，实现ERP中的使用到的编码都来源于编码系统的分配，实现主数据的统一管理。项目关键资源需求冀东集团采购库存业务相关业务部门；与现有采购库存管理相关的其他部门业务专家；现有采购库存管理系统相关的IT实施人员；与采购库存应用系统集成的其他系统的IT人员，如合同系统、编码系统相关开发人员。关键成功要素及实施风险统一的数据编码是实施该模块的基础工作，建议冀东集团成立专门的组织，建立灵活的机制来管理和维护共用的基础数据；采购库存管理模块与合同管理和编码系统都有接口，要明确各个系统的功能分界，保证接口设计的合理性；系统实施会涉及到多个业务部门的协同，需要从整体上统一进行管理协调和风险管控，确保新业务流程的推动。项目实施前提现有流程梳理，需要基于三级流程框架，完成现有流程的梳理；供应商、物资等基础数据的编码体系和规则制定；冀东集团业务和部门职能体系的稳定；明确各系统之间信息流转方式。P

采购与库存：P1.采购库存管理试点

P采购与库存：P2.采购库存管理推广

目标概述基于试点项目阶段成果，对冀东集团总部、水泥板块及下属单位进行采购库存的ERP系统全面推广实施，发挥协同效益，提高物资管理的规范性和管理效率。项目内容描述项目实施的主要功能范围完善和推广采购库存管理ERP系统。项目实施的组织范围推广地区，即冀东集团总部、水泥板块试点以外涉及采购库存管理业务单位。项目主要工作基于一期试点，在冀东集团总部、水泥板块除试点单位以外的下属单位推广采购库存管理系统，各区域公司需要规范模式和业务流程，再进行系统实施；推广重点包括未来业务流程培训、系统实现、数据收集整理、培训、上线及支持等项目工作。与外部系统关键接口由于生产制造执行系统（MES系统）在ERP推广阶段已经开始实施，需要建立MES系统和ERP系统接口，将物料消耗信息从MES传回到ERP系统，在ERP做消耗记账。项目关键资源需求冀东集团采购库存业务相关业务部门与现有采购库存管理相关的其他部门业务专家现有采购库存管理系统相关的IT实施人员与采购库存应用系统集成的其他系统的IT人员，比如MES系统相关开发人员。关键成功要素及实施风险试点成功是进行项目推广的重要前提，同时第一期系统的试点工作也会影响该阶段项目实施的效果，因此，建议该阶段项目推广工作在一期试点工作成功结束后进行，同时，需要考虑在试点工作结束后安排一段时间进行总结和提升；在项目试点时必须统筹考虑，提前开始其他推广区域的主数据准备工作；项目目标和项目范围清晰，理解一致；项目组织架构清晰，并定义清晰的沟通机制；项目计划完整合理并落实到具体人员；系统实施会涉及到多个业务部门的协同，需要从整体上统一进行管理协调和风险管控，确保新业务流程的推动。项目实施前提一期实施经验的成功总结，业务、方案、数据各项模板完成规范和标准化；根据试点区域的业务流程和管理模式，进行相应的组织、流程调整。P

采购与库存：P3.电子采购与招投标管理

目标概述建立电子采购与招投标管理统一平台，在冀东实现招投标全过程的信息系统支撑；实现冀东集团各采购部门与供应商的信息双向互动及协同。项目内容描述项目实施的主要功能范围建立统一的电子采购与招投标管理系统，实施功能模块包括需求提报管理、供应商管理、招议标管理和合同管理，实现供应商的全生命周期管理；实现信息系统支撑整个招投标过程，避免招投标过程的主观因素。项目实施的组织范围冀东集团总部、水泥板块和商混板块及下属单位。项目主要工作梳理现有招投标业务流程，明确业务需求及差距分析，制定业务蓝图；根据业务蓝图进行系统实施、测试、部署、培训等工作，并提供上线后的支持及模板优化。与外部系统关键接口实现与ERP系统集成，将招投标需求从ERP系统无缝传输到电子采购与招投标管理系统；物资主数据从ERP系统传入到电子采购与招投标管理系统；与合同管理系统集成，实现合同信息的双向互动；与编码系统集成，实现电子采购与招投标系统中的用到的供应商都来源于编码系统。项目关键资源需求冀东集团招投标业务相关业务部门；与现有招投标管理相关的其他部门业务专家；与招投标应用系统集成的其他系统的IT人员，比如合同管理系统相关开发人员。关键成功要素及实施风险电子采购与招投标管理系统需要与采购管理系统进行有效集成，为控制同步变更的风险，可考虑在其他模块方实施稳定后，开始电子采购与招投标管理系统的实施；加强实施过程中的培训和知识转移，为系统成功应用打下基础；项目目标和项目范围清晰，理解一致；项目组织架构清晰，并定义清晰的沟通机制；项目计划完整合理并落实到具体人员。项目实施前提现有流程梳理，需要基于三级流程框架，完成现有流程的梳理；在上电子采购与招投标系统之前，对采购和招投标管理理的流程进行梳理和优化；采购、库存等模块使用稳定。目标概述建立协同的产、供、销、维护、财务的一体化计划协同的信息平台，给管理层快速准确的决策提供强力支持；实现财务业务一体化信息平台，对生产过程中的成本进行实时集成。项目内容描述项目实施的主要功能范围生产管理的功能主要包括物料清单管理、配方管理、资源管理、年度计划、月度计划、物料平衡计划、生产任务管理等；实现高效的产、供、销协同工作，实现生产过程中成本的实时集成。项目实施的组织范围水泥板块总部、试点大区、试点分子公司项目主要工作梳理现有生产管理的业务流程，明确业务需求及差距分析，制定业务蓝图；根据业务蓝图进行系统实施、测试、部署、培训等工作，并提供上线后的支持及模板优化。项目关键资源需求冀东集团生产管理业务相关业务部门；与现有生产管理相关的其他部门业务专家；现有生产管理系统相关的IT实施人员关键成功要素及实施风险系统实施会涉及到多个业务部门的协同，需要从整体上统一进行管理协调和风险管控，确保新业务流程的推动；项目目标和项目范围清晰，理解一致；项目组织架构清晰，并定义清晰的沟通机制；项目计划完整合理并落实到具体人员。项目实施前提现有流程梳理，需要基于三级流程框架，完成现有流程的梳理；冀东集团业务和部门职能体系的稳定。M生产制造：M1.生产管理试点

M生产制造：M2.生产管理推广目标概述基于试点项目阶段成果，对冀东集团总部、水泥板块和商混板块下属单位进行生产管理的ERP系统全面推广实施，发挥协同效益，建立协同的产、供、销、维护、财务的一体化计划协同的信息平台。项目内容描述项目实施的主要功能范围完善和推广生产管理ERP系统。项目实施的组织范围推广地区，即冀东集团总部、水泥板块除试点单位以外的下属单位。项目主要工作基于一期试点，在冀东集团总部、水泥板块和商混板块下属单位推广生产管理系统，各区域公司需要规范模式和业务流程，再进行系统实施；推广重点包括未来业务流程培训、系统实现、数据收集整理、培训、上线及支持等项目工作。与外部系统关键接口在ERP推广阶段，MES系统开始实施，要建立ERP系统与MES系统接口，将ERP中物料信息、资源和生产任务传输到MES系统，在MES系统中分解生产任务；MES中将产量传入到ERP中，在ERP中做产量确认。项目关键资源需求冀东集团生产管理业务相关业务部门；与现有生产管理相关的其他部门业务专家；现有生产管理系统相关的IT实施人员；与生产管理应用系统集成的其他系统的IT人员，比如MES系统相关开发人员。关键成功要素及实施风险试点成功是进行项目推广的重要前提，同时第一期系统的试点工作也会影响该阶段项目实施的效果，因此，建议该阶段项目推广工作在一期试点工作成功结束后进行，同时，需要考虑在试点工作结束后安排一段时间进行总结和提升；在ERP推广阶段MES系统会开始实施，这时系统实施会涉及到使用多个系统的业务部门的协同，需要从整体上统一进行管理协调和风险管控，确保新业务流程的推动，同时确定两个系统的功能界限。项目实施前提一期实施经验的成功总结，业务、方案、数据各项模板完成规范和标准化；根据试点区域的业务流程和管理模式，进行相应的组织、流程调整。目标概述对生产全过程进行跟踪、控制，完成包括工艺、设备、人力、物料、库存等在生产过程中的精细管理，以提高生产过程的透明度、数字化和快速反应能力，优化工艺流程、提高设备运转效率，改进过程优化管理。实现工厂生产制造过程的信息化、透明化，保证生产信息传递的实时性、真实性，便于对生产过程进行监控，监视不正常的生产状态项目内容描述项目实施的主要功能范围MES系统主要功能包括生产计划分解、生产调度、生产任务管理、能源管理、停机管理、生产运行监控、知识管理（交接班日志等）、物料平衡与库存管理、生产绩效统计分析等功能。项目实施的组织范围水泥板块总部、试点大区、试点分子公司项目主要工作定义项目整体的详细实施方案，梳理和设计业务流程及操作流程，同时包括确定详细技术架构和功能设计规格，并建立现场系统连接测试环境，确定系统投运时间计划。确保在预定时间内对相关人员完成培训和测试工作；解试点工厂的能源管理现状，分析生产和能源管理流程及关键需求。确定能源管理的主要收益点、实施的技术架构及能源管理KPI；根据业务蓝图进行系统实施、测试、部署、培训等工作，并提供上线后的支持及模板优化。与外部系统关键接口建立与ERP库存数据的接口，将物料消耗信息传回到ERP系统中做消耗；；与DCS接口，将生产采集数据传回到MES系统中；与能源管理系统接口，将能耗信息从能源管理系统回传到MES系统中。项目关键资源需求冀东集团相关业务部门及IT部门生产工艺人员生产技术人员设备管理人员电气自动化部人员关键成功要素及实施风险系统实施会涉及到多个业务部门的协同，需要从整体上统一进行管理协调和风险管控，确保新业务流程的推动；项目目标和项目范围清晰，理解一致；项目组织架构清晰，并定义清晰的沟通机制；项目计划完整合理并落实到具体人员。项目实施前提完成现有流程的梳理；明确各系统之间信息流转方式；明确的项目组织与决策权定义。M生产制造：M3.MES（制造执行系统）水泥试点

M生产制造：M4.MES（制造执行系统）水泥推广目标概述基于试点项目阶段成果，对水泥板块下属其他单位进行MES系统全面推广实施，实现生产过程中的精细管理，提高生产过程的透明度、数字化和快速反应能力，优化工艺流程、提高设备运转效率，改进过程优化管理的功能。项目内容描述项目实施的主要功能范围完善和推广MES系统。项目实施的组织范围推广地区，即冀东水泥板块除试点单位以外的其他下属单位。项目主要工作基于一期试点，在冀东水泥板块下属单位推广MES系统，各区域公司需要规范模式和业务流程，再进行系统实施；推广重点包括未来业务流程培训、系统实现、数据收集整理、培训、上线及支持等项目工作。项目关键资源需求冀东集团相关业务部门及IT部门关键成功要素及实施风险试点成功是进行项目推广的重要前提，同时第一期系统的试点工作也会影响该阶段项目实施的效果，因此，建议该阶段项目推广工作在一期试点工作成功结