第七届人力资源共享服务中心研究报告

HRExcellenceHRExcellencecenter扫码查看电子版报告面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任扫码查看电子版报告ContentsContents4499共享服务中心通过集约化管理，实现资源优化配置，提高了人力资源管理的效率和服务质量。而电子签名技术作为数字化转型的重要工具，与人力资源共享服务中心的结合，可以极大地简化流程、降低成本、提升合规性。通过电子签名，员工可以在线完成合同签署、表单提交等操作，减少了纸质文件流转的时间和人力成本，增强了数据的安全性和可追溯性，推动了企业共享服务中心通过集约化管理，实现资源优化配置，提高了人力资源管理的效率和服务质量。而电子签名技术作为数字化转型的重要工具，与人力资源共享服务中心的结合，可以极大地简化流程、降低成本、提升合规性。通过电子签名，员工可以在线完成合同签署、表单提交等操作，减少了纸质文件流转的时间和人力成本，增强了数据的安全性和可追溯性，推动了企业◆企业电子签使用情况18◆电子签上线指南25◆电子签如何助力SSC赋能业务实现因地制宜46◆电子签如何助力SSC彰显自身价值31◆电子签如何助力三支柱有效协作37在经济尚未得到较好地“复苏”前，企业业务仍面临着较大的压力，保存实力“过冬”依然是绝大部分企业的选择。图表1:已经搭建人力资源共享服务中心的参调企业比重图表2已经搭建人力资源共享服务中心的参调企业性质分布情况之内。本次调研所获得的数据结果，仅代表智享会调◆经过10年“高速增长期”，人力•自2012年至2022年，我们看到搭建率呈现整体上升趋势，搭建人力资源共享服•对比上届调研的搭建率（59.68%本届研究企业的共享服2022年至2024年，企业人力资源的数字化发展进程相对平稳，增速放缓。这或许与近几年来，企业整体经◆越来越多本土企业搭建了SSC,人力资源共享服务中心“本土化”趋势明显。•2012年，已经搭建人力资源共享服务中心的参调企业中，近9成为外商•这一数据说明，越来越多本土企业开始注重共享服务中心的搭建，SSC将不再是外企专属的“舶来品”，我图表3参调企业人力资源共享服务中心成熟度共享服务中心“3.0阶段”共享服务中心1.0阶段共享服务中心2.0阶段◆近年来企业人力资源共享服务中心成熟度变化并不明显，整体发展较为平稳。•为何近年来SSC成熟度的提升并不明显？带着这一问题，我们与若干人力资源从业者进行了讨论，尝试对原1.部分企业认为人力资源共享服务中心能够实现一定的自动化和批量化事务处理即可，定位决定其发展空间2.而那些有进阶需求的企业，由于SSC的进阶往往有赖于数字化系统的进一步完善、数据价值的挖掘，这些在面对市场波动和竞争加剧的压力下，数字化转型不仅是一种发展趋势，更是应对外部环境变化的必要手段，人力资人力资源共享服务中心的发展进程整体有所放缓，那么现在企业在这样的背景之下如何开展SSC的管理与运营？又在关心在完成员工体验后，我们又开始思考对企业的更多赋能在完成员工体验后，我们又开始思考对企业的更多赋能，所以我们针对赋能企业的主题，也开始了一系列优化。例如将赋能企业的结果进行量化，让企业可视化看到SSC的赋能，SSC如何提高员工效率，并且细分到各个模块探究，共享服务中心这个东西很有意思，如果你做到极致的时候，是很有可能把共享服务中心的命给革掉的。因为在SSC共享服务中心这个东西很有意思，如果你做到极致的时候，是很有可能把共享服务中心的命给革掉的。因为在SSC如果能够实现完全线上化后，最终SSC也不会存在，它已经融入你所有的员工中了，届时只需要一个BP。当然，现在我们的SSC还没有到达这个程度，但是已经看到这个趋势了。我们目前搞组织的主题，也是希望能够将SSC更多的价•建立稳定运行又有一定灵活性的机制流程，提升共享服务中心的运营效率与服务质量。•基于共享服务中心在数字化、数据方面的优势，在三支柱间发挥更大价值，共同协作助力业务。☞当前外部环境下，为什么企业会高频提及“价值”SSC在绝大部分企业中的定位仍是“成本中心”，经济下行的背景之下，降本增效成为业务重点关注的问题，而实现降本增效恰恰也是SSC的“安身立命之本”。因此若无法实现这一价值，作为“成本中心质疑与挑战；另外，利用好SSC成本集约、效率提升、数据分析等方面的优势，往往能够更好地反哺业务，帮助业务度过发展进程放缓，过往报告研究重点及针对的人力资源共享服务中“3.0”●第一届报告研究重点：•流程建立，将服务线上化，职责实现•SSC在三支柱中的定位•服务标准建立√●第二届报告研究重点：•职责的广泛覆盖•三支柱之间职责分配•服务标准进一步完善√●第三届报告研究重点：•流程优化与持续改善，提供更方便、快捷的服务•职责的覆盖情况与外包管理•清晰划分三支柱之间的职责•服务标准完善与更新√√●第四届报告研究重点：•搭建流畅、精简、标准化的流程•运用大数据、AI等新技术，进一步提升服务效率和专业性•明确界面划分的同时，不断扩张职责范围；完善外包管理策略•市场化探索√●第五届报告研究重点：•服务质量进一步提升，用产品化思维提供服务•数据管理与分析、应用•大共享趋势√√●第六届报告研究重点•聚焦员工体验，关注敏捷响应，探索共享服务中心转型√图表4SSC不同发展阶段的挑战分布情况(N=103)0.00%.3.0阶段（n=10）在本次调研中，我们收集了企业在前期市场诊断阶段提及频率较高的挑战，并且结合SSC成熟度发展阶段，分析了这❖各阶段选择率较高的挑战分布较为集中，并不会由于发展阶段的不同，有较为明显的差异。因此在本次调研中，挑战程度随之减弱。并且，这些挑战本身与上文中提到的SSC的价值息息相关。基于此，在本次调研中，我们将充分挖掘这些挑战分布的背后的原因和本质，探索不同分布规律下SSC所面临应当先判定自身要实现的价值是什么，再重点了解在这一价值下，面临的主要问题是什么。在下表中，我们对这成熟度与挑战分该发展阶段SSC所面临的“价值主题”•针对突发事件，无法敏捷响应，跟不上业务转变•整体SSC服务质量与运营效率无法显性化，难以•无法统一SSC运营标准，缺乏合•因此，在SSC发展尚不成熟的时候，如何建立稳定运行又有一定灵活性的机制流程，以及如何通过一定的定量数据结果，彰显自我价值，会成为这些挑战的共•但是，随着SSC成熟度的提升，流程的搭建与优化问题会逐渐得到解决，因此挑战性也随之下降；另外，当SSC步入3.0阶段，必然意味着在企业内已经建立了一定的价值基础和影响力，因此价值的体现将不再SSC建立自身更好协同，为业•当SSC自身制度、流程完成建立，并且在组织内已经获得了一定的价值认可后，如何将SSC的价值进一步发挥，在企业中发挥更大的影响力，从而取长补短助•因此，三支柱之间如何更好地协作往往会成为SSC走向卓越的过程中不得不面对的关键挑战。但一旦三支柱之间的信任关系、协作方式得到了较好的建立，这SSC为他人增值：在三支柱之间发挥更大角，如何根据地区实际情况，因地制宜地进行管理（如：更为个性化的数字化解•难以发挥自身数据、系统层面优势，深度挖掘数据价值，助力业•随着企业SSC的进一步发展，其管理更需要趋于精细化，如果说SSC建立伊始其目的在于“集约”，那么随着企业规模、业务体量的不断扩大，“一把抓”的模式势必带来流程的僵化和不必要的管控成本，如何在“放”与“管”之间做好平衡会更考验企业的管理厚的优势，如何用好这一“资源”，也是对SSC管理•综上，要实现进一步的价值升级，因地制宜做好精细SSC为他人增值：契合业务真实场景，为在过往多届研究报告中，我们对于这些挑战其实均有过若干针对性探讨，因此本次研究我们将围绕不同阶段的主题重新审视这些挑战：若这些挑战过去并未探讨过或现在有了更为完善的解决思路，那我们也将基于本届研究的数据及案例，◆我们会谈哪些内容即衡量是非轻重,灵活地做出调整与反应。“经”与“权”,即所谓原则性与灵活性,坚持按制度办事与适当变通之意。◆这些内容怎么谈•哪些工作由SSC来做•这些工作是要用人工的方•如果由人来做，应该如何•如果用数字化工具做，由•直接的数据对标结果•流程如何统一与标准化•企业相关优秀案例实践片段及专家洞察：•梳理、萃取案例重点，结合过往研究报告•建议要点：•聚焦电子签这一数字化工具，具体的应用情况及场景稳定运行：基本数据清单及及统一标•企业建立敏捷响应机制•直接的数据对标结果》目前有多少企业已经建立了敏捷响应的•敏捷响应机制如何建立•企业相关优秀案例实践片段及专家洞察：•梳理、萃取案例重点，结合过往研究报告•建议要点：》制度层面：夯实基础，搭建敏捷响应机》人员能力层面：储备一定的“精兵强将”》工具层面：提升数字化水平依然是实现敏捷响应的关键举措，尤其需要提升流》经验沉淀层面：注重异常事件、风险事件的处理案例积累，形成相关知识库，提升灵活性：敏捷比值（中国区人力资源共享服务中心的员工人数/中国图表6参调企业当前人力资源共享服务中心的职责已经大致覆盖了以下哪些阶段（N=103）企业实践企业实践●SSC搭建的前提基础——管理语言与业务流早在2015、2016年，企业A收购了行业内的另由于三家企业的文化与组织架构完全不兼容，企业人▶收购的企业B为中央集权模式，COE既制定而这一问题，也为企业SSC的搭建与孵化形成阻碍。因此在SSC搭建前，企业先行进行了管理语言与▶管理语言统一：企业首先进行了管理语言、管理序列上的统一，通过一年多的时间进行了合并。在这期间，企业不仅将人力资源系统进行合并，同时建立了统一标准的架构、企业在业务流程上进一步统一。当时存在部分企业的原始形态会规划细致，分工明确，边界极强。而部分企业又会基于共同目标与共识，大家互相补位，共同前进。因此在这个过程中变会出现不兼容的情况，比如当员工自动补位时，会有其他员工认为这属于越级越阶，但是自身并不会采取行为，最终导致效率效益低下。而通过诊断，企业认为这依旧是组织问题，因此企业便针对业务进行●前中后台协同问题的本质——SSC的标准化协同问题，企业认为：针对劳动密集型行业来说，后台管战略和目标，中台管资源和标准，前台管现场和执行。企业时刻关注基本盘，即业务标准化与业务流执行。企业时刻关注基本盘，即业务标准化与业务流程固化，且通过数字化将最佳实践固化，不断强化中对于总部与区域，总公司与分公司，后端与前端的重点链接这一问题上。企业认为在提高人效，在为客户创造更好体验，在经营上让收益增加，便不需要太多于注重集权管控问题。而后台只需要管理好战略与目标，在任免、绩效、稽查、文化、组织等职能上进行适度管理即可。因此，企业目前主要会立足于以数字化会让业务标准化、流程固化与可视化，同步对模式机制产生刺激，是孵化新模式的最佳时机。目前企业采用的便是第二种方式。现阶段，企业已经搭建业务数字化平台，分9个职能子平台，同步HR的编制、功能、职责、权限全部下沉建立多层级在系统上，企业目前拥有9大系统，其中6大系统实现一体化部署，同时完成与企业整体数字平台的集成，因此针对系统的完善与迭代方面较为成熟。人专家洞察专家洞察企业实践企业实践●在建立初期，企业对共享服务中心聚焦目标非常明确，便是将区域先行做好。因此，企业以区域先行在建立初期，企业对共享服务中心聚焦目标非常明确，便是将区域先行做好。因此，企业以区域先行试点的形式，以东北沈阳及周边的北方区域城市作为第一批试点城市。并尝试在过程中制作了详细的业务基于这样的目标，企业快速将区域内进行打通，并通过区域强管控，将沈阳作为主战区，辐射到周边城市，由于企业本身HR团队会由中心城市管理，所企业便建立计划，分配共享服务中心可以承接的业务范围，例如薪酬、员工关系，再梳理哪些维度是集中在运行3个月之后，共享服务中心便向总部进行汇报，并继续向外辐射。通过与各个区域HR团队的沟通，将共享服务中心的业务范围不断延展，并在1年内，将企业共享服务中心辐射至全国各地。在共享服务中心接管全国，具有一定规模化后，企业便将共享服务中心定义为集中共享中心，承载内部大部分集在完成共享服务中心的集中化管理后，通过SSC在共享服务中心的搭建过程中，如何尽可能实现共享服务中心与BP、COE间的平等交流，成为现如今企业存在的普遍问题，企业需要先行明确共享服务中心的价值点所在，以获得与HRBP、COE间尽可能平等的“话语权”。而共享服务中心的价值点，更多▶从管理运营视角，数据是共享服务中心的价在人力资源三支柱的传统定位中，COE更多会接触高层管理者，BP更多会接触中层或BU层及下一层的领导者，拥有更大的接触面与厚度；相对来说SSC更多接触基层员工，在证明自身价值方面会相对较难被看见。因此，共享服务中心需要牢牢把握自身最有价值、最能引起共鸣的东SSC可以凭借自身数据库的优势，从数据全局视角，从数据平台工具视角出发，并且从技术或通用性视角，形成更为完善的数据分析。例如数据的标准、数据的治理、数据的横向连接、数据字典等等。而统一人力资源数据源、数据语言，便▶从自身服务属性视角，流程优化是提升共享共享服务中心由于自身服务属性的原因，一定程度上可以类比生产制造业企业的生产部门。会拥有独立的质量运营部，而质量运营部的主要职责，便是流程优化。因此，完善的流程是提升共享服务中心自身价值的必然手段。在传统模式下，共享中心基本处于流程的下游，但很多问题是由上游导致的，质量运营会受到服务范围的制约，因此，企业需要以更大的视角，站在流程端▶▶在拥有数据与流程后，共享服务中心便会衍当前市场许多企业都希望进行系统建设与数字化，这也很可能是很多共享服务中心未来将走向的路径。但是在当前环境下，系统建设存在2☞系统建设所需的大量投入与人员，对人产品经理的重要性，但是在落地上仍然会存在时效性与投入度难一平衡的问题。对于该问题，目前维沃采用了简化的产品团队方式。通过建立相对规模较小的产品团队，将非传统人力资源的人才纳入团队，仅规划业务落地所需要的人才能力，因此该类人才也会更偏IT视角，且因为团队人数比较有限，所以也更可能实现团队搭建。而针对技术、架构、安全质量的相关真正做到人力资源管理大后台，与HRBP、COE有更多的横向、纵向的互动，才能更为立体的视角，更好到端的视角进行流程诊断、优化，并争取站在第到端的视角进行流程诊断、优化，并争取站在第三方的角度（独立于流程Owner、HR负责人）但有一些流程的划分是有一定模糊空间的，过程的标准化、线上化）、流程的洞察数据▶流程架构的分步搭建：虽然现阶段许多人力资源管理者已经具有流程架构意识，但是碍流程owner等问题，许多企业的变革旅程便会停滞，但是这条路是必由之路，只有人力资源能够有站在第三方的角度，进行整体人力资源质量运营的流程优化，才能够真正做到卓越运营。能够结合人力资源语言与流程语言，辅助管理者将整体框架建立起来，再分不同阶段将流程架构进行完善。流程架构的搭建程度，是一个主动变革的过程，会对▶更大视角进行流程建设：流程建设不能仅仅局限于共享服务中心的基础流程，更多时候应该站在端到端的流程视角，看整个流程的授权，数据的拉通，流程间的串联，甚至是操作的集中或自动化，这才是从流程运营的角度，而且共享服务建设的初衷就是需要将传统的人力资源工作流程进行重构，以达到▶流程运营中的问题诊断与优化：共享服务中心可以通过建立流程运营，诊断现有流程运风险的问题；建立及运营流程评审机制；规范流程文件等。而在实操中审视问题，也与高层对流程风险问题的关注度相契合。当然流程运营需要一部分的专业人才，需要有专门流程视角的人，以及人力资源视角的人共人力资源共享服务中心的搭建与运营往往涉及多种数字化工具。在企业尚处于标准化流程建设阶段时，所使用的数字化工具通常也需要实现统一、规范化管理的目的。本次调研我们选取电子签这一工具进行深入分析，主要原因有两点：一是电子签这一工具自诞生之初，便自带“帮助企业实现统一、规范化管理”的属性；二是电子签的上线工作，某种程度上基于此，在下文中我们将从电子签的上线率、应用场景、部署模式、厂商选型这四大方面调研市场现状，并且携手法图表8参调企业是否已经引入电子签服务（N=103）.否，但未来考虑引入.否，且尚不考虑引入图表9以下哪些阶段贵公司已经使用了电子签（N=87）图表10参调企业目前使用的电子签产品与服务属于以下何种部署方式（N=87）●使用电子签厂商提供的SaaS服务方案，同时合同文件也存储在云端.使用电子签厂商提供的SaaS服务方.电子签系统部署在公司内部图表11若使用的是电子签厂商提供的SAAS服务方案，具体是以下哪种使用模式：（N=52）.SaaS应用，且与公司内部业务应用.不清楚是否与业务系统集成使用图表12参调企业目前所合作的厂商属于以下何种电子签厂商：（N=87）图表13以下要素中，挑选电子签厂商您最关注的是：（N=87）数据解析——如何看待当前电子签的使用情况●针对电子签的上线率情况这个比值会比市场平均情况稍高。原因可能在于，这一比值是针对已经搭建人力资源共享服务中心(S来统计的，当企业搭建了SSC意味着其数字化已具备一定的成熟度，因此内部流程已经能够较为便捷地支撑电虽然电子签已经不是新生事物，但是我们可以看到并不是一个可以独立使用的工具，它需要内部相关流程的梳理与支撑，而流程梳理又意味着对应整，这会导致企业在内部推行电子签时遭遇阻力；其次，人力资源相●法大大如何助力企业减少上线电子签的“阻力”个人简历等信息，但内部的人力资源系统尚不能覆盖相关流程，此时电子签信息采集表的功●电子签应当如何在企业内进行部署仅仅考虑本地化部署，相应的成本会明显增加，对付费能力的要求也更高，因此企业需要在成本法大大目前有着多种不同的部署方案供企业选择。对于那些愿意尝试SaaS部署的企业，在数据安全方面，法大在已经使用SaaS服务方案的企业中，我们可以看到有超6成企业会与公司内部业务应用系统集在已经使用SaaS服务方案的企业中，我们可以看到有超6成企业会与公司内部业务应用系统集面提到的，电子签并不是一个可以独立使用的工具，它最大的特点就是必须考虑经常使●企业在采购电子签产品时应该关注什么与“CA机构”以及“证据保全/商用密码/信息安全厂商”合作的公司，往往成立时间较长，这表明它们很早就开从企业选型的关注点来看，结合客户反馈，近年来人力资源管理者越来越重视电子签名在系统对接性和售后服务那么在企业上线电子签时，具体是如何推行与应用的？在选择相关供应商时，又会重点考量哪些方面？我们不妨参考●●为什么电子签能够在企业内快速落地应用虽然中原地产企业体量较大，并且在各个地区均开展着相关的业务，但在实际落地电子签时缺并没有出现太大的阻碍，组织上下均对该工具有着极高的认同度和支持度。企业认为，电子签之所以能在企业内▶各个地区与部门的自主权相对较大：无为而治理念和自组织理论是中原的发展基石，上层无为，下层才有无限大的发展空间。这样的一种管理文化，使得集团各职能部门或各个区域有着很大的自主管理权。以人力资源相关的系统管理为例，人事管理系统是对外采购还是自行开发，如对外采购选择哪个供应商等，管理层会赋予集团人事部相当大的信任，相信会在部门专业范围内做出专业的集团人力资源部对市面上排名前几的几个供应商在成本、对接流程、服务等各方面做出对比后，就可以做出最终的选择。并不需要标及评估会等复杂流程中来。这使得大量的决策、管理方式都可以快速调整，从而更好▶集团先行，将电子签作为一项较为完善的服务来推行：中原地产首先在集团总部及选取了一个小规模的公司上线电子签，全国铺开推广之前会就中原人事系统与电子签系统的对接、沙箱环境的设置、签署环节等与电子签供应商进行充分的沟通，并进行了系列测试和调整，等到两个最初上线的公司各方面都较为完善、流畅后，用户体验感相对比较满意的时候，才考虑进行下一步的推广即选择更多的公司进行上线到最后全国所有公司铺开。从而避免各种bug的出现，导致各个地方公司员工不愿意使用，或者对工具产生质疑。另外，集团会组织相应的培训，并就培训内容形成较为完整的使用文档供地方公企业实践司参阅，极大减少地方上线的阻碍，可以说司参阅，极大减少地方上线的阻碍，可以说▶企业上下对电子签的价值有着高度的认同：根据中原地产内部的调查，常年大批量的签署工作无疑会带来较高的成本支出。在上线而且，上线电子签后，能配合我们的人事系统进行远程人事事务的办理，各相关人事负责同事也能灵活全程跟进签署的进程及修改签署的各项内容。组织上下对于电子签在这▶各地区的法律已经较为支持电子签的使用：初期推行电子签时，中原地产重点考虑的问题便是各个地区当地的法律法规是否认可电子签的法律效力。在服务商的协助下，中原地产发现电子签在国内已经有了较多现实案例的支撑，另外国家层面也已经在法律上明确了电子签的合法性和有效性。这让电子签●电子签的应用场景——除了入转调离外，更在中原地产人力资源各个场景中，电子签在入转▶公司制度、人事制度的确认和签署：在企业相关制度颁布、发生变动时，需要让相关员工都知晓并确认。但是在过去，这些制度公布后，员工是否真的接受到了相关信息，从组织层面很难进行管理与统计。而某些制度如果没有通知到位，后续有可能会带来一系列的劳资风险。因此，人力资源部门携手IT部门，借助电子签工具，推出了制度签署的功能，使得这一问题得到了有效的解决：当某项重要的制度公布后，需要员工通过电子签签署的形式，对该项制度予以确认，企业可以实时了解到哪些员工已经签署，哪些尚▶▶绩效考核结果、薪酬职位变动确认：当业务部门员工的业绩考核结果出来后，往往会带来晋升、降级以及相应的薪酬变动。此时，薪酬调整通知书进行确认并签署。这也在很▶编制的管控更为便捷：在企业越来越注重人效的今天，组织内用工的规模、编制占用情况往往需要进行严格的把控，避免出现资源浪费的情况。电子签在让所有人员入转调离流程线上化的同时，也让人力资源部门能够更为直观地了解到企业当前的人员在编情况，●电子签供应商选型考量点中原地产认为，在采购选用电子签这一工具时，在使用前和使用后，需要重点关注的方面存在着一定☞现有的法律、各地区的判例是否支持电☞技术的支持与保障，特别是对于大规模的集团型企业而言，业务流程和应用场景会不断地更新与迭代，系统也会有升级的需求，此时供应商是否能够快速地如供应商是否可以成立专门的沟通群组，当出现问题后，可以直接在群里进行反馈，供应商能够第一时间定位并解决问☞出现仲裁或相关纠纷后，是否能够较为便捷地出具公证报告，从而佐证合同的◆流程稳定运行的基础：人力资源流程的统一需要以业务管理的一致性作为根基，包括统一管理语言、企业文化、战略以统一的管理语言为例，流程统一是指在组织或企业内部，通过规范和标准化各项工作流程，使得不同部门或个体在执行任务时能够按照相同的流程进行操作。管理语言统一则是指在组织或企业内部，统一使用相同的管理术语和概念，以便在沟通和协作中消除歧义和误解。当流程统一时，如果没有统一的管理语言，不同的人可能会对相同的步骤或概念有不同的理解，导致沟通障碍和工作执行不一致。因此，管理语言统一可以为流程统一提供支持，促进组织内部的协作和工作◆流程标准化与优化的具体流程（往届调研建议精粹）2Step3Step3Step4Step4Step5Step5◆如何进一步提升流程标准化与优化的水平•借助内部管理手段：设立各流程的专有负责人（Owner）。》首先企业应当选择具备一定专业背景的员工作为相关流程的负责人，确保其能了解流程管理的原理、方法和》在组织中，不同部门或岗位可能涉及到多个流程，而流程负责人可以起到跨部门协调和沟通的角色。他们可》流程负责人需要对流程运行的结果进行监控、评估，并且对结果负责，及时发现问题并采取措施进行调整和•借助数字化手段：数字化能够较大程度上助推流程的标准化，并且固化、显性化具体的流程运转节点和各环节的》在数字化的过程中，流程中涉及的各种操作、交流和决策等可以通过计算机系统、软件应用和互联网平台等进行自动化和集成化处理，使得流程的执行更加高效快捷、准确可靠。另外，数字化还可以将一些重复性和Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7•借助供应商专业力量：外包决策步骤（往届调研建议精粹）3Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7◆电子签上线指南•从内部推行角度：善于借助“供应商的力量”》在上线后对电子签产品进行反复测试并不断打磨，当电子签个方面的使用均较为完善、流畅后，再全面铺开•从场景应用角度：从单一走向多元化》其他更为多元化的场景应用：社保公积金（相关文件签字）、薪税（工资单电签、签署岗位薪酬确认书）、福利方面（相关声明确认、福利政策确认）、绩效管理（考核结果、面谈确认）、成长（重要必修课程学习），•从选型角度：更关注系统可集成性与售后服务》可集成性：电子签是否能够较好地与现有系统进行对接，并且当已有系统升级更新后，服务商是否能够给予》售后服务：发生故障或问题时，能图表14针对突发事件，参调企业是否会提前制定响应机制（N=97）.是图表15参调企业采取以下哪些措施优化流程，敏捷应对业务变化（N=64）◆针对突发事件制定响应机制或成为大部分企业的共识。•超六成企业会针对突发事件提前制定响应机制。◆会提前制定响应机制的企业中，“通过系统对接，实现自动触发”是最多企业会考虑采用的方式。•建立针对突发情况的知识库•建立应急预案知识库•实施业务连续性计划（BCP），避免出现极端情况下流程无法正常运转的情况•加强能力建设与氛围引导•基于具体场景，在数字化系统建设、流程梳理的过程中，进行埋点企业实践●企业实践●临时性场景的敏捷响应在企业运营不断优化的过程中，企业也会时刻警惕临时性场景中，突发情况可能带来的危机。因此，针对人力资源各个业务场景，企业都会拥有针对突发情况的知识库。例如恶性事件、廉洁问题等。SSC都会提前补充优化知识库，企业会不断将所有发生过的或是可能想到的临时性场景，提前进行预设，并将对企业实践●应急情况下敏捷响应机制在共享服务中心建立初期，企业曾经前去可口可乐进行参观，并了解到应急预案的必要性。于是在企业共享服务中心组建的第三年，万科共享服务中心便建立了应急预案，并通过日后的不断完成与更新，最例如针对台风等极端天气或地质灾害时，企业便会设立应急预案，通过让员工前往第二城市办公的方式进行解决，并为员工提供电脑一体化打包方案。针对停电可能带来的问题，企业也提前制定预案，通过租赁发电机实现电力不断供。在疫情初期，企业迭代了远程办公解决方案，增加远程办公以及疫情期间应在疫情春节延长假期时期，为保证企业员工的按时发天。在6年的时间内，企业在效应机制建设完善的情共享服务中心的规范统一是建立在快速迭代、用户体验和服务为本的基础上的，我们从思想上、理念上、☞共享服务中心必须建立“快速迭代”机制：共享服务中心首先必须在思想上拥抱变化，不能墨守成规，一成不变；其修订过程中去，这样可以给SSC的调整帮助共享服务中心应对制度规则变化，专家洞察企业实践●企业实践●应对当下：拥抱不确定性与模糊性外部环境的不确定性和模糊性日益增强，为了更阶段的核心任务后，首先在业务模式上明确了以模块为单位聚焦价值、做足增量。具体而言其包括能计算增量价值、能获得内部认类功能已经较为完善的背景下，增量价值可以被量化为在满足产品经理开发需求的基础上，通过开发资源统筹整合或低成本信息化工具平替等方式实现年度100万人民币的成本结余，内部认可可以通过产品经理和用户等内部相关方的满意度评价、产品的使用量▶能力建设：通过市场化运作模式倒逼自身能力升级，借助成本下沉实现服务提升，用服务的方式做好管控、用管控的刚性服务交付。在更为具体的能力落地上，绿城中国HRSSC本着“有核心、无边界”的能力建设理念，在内部推出了三个能力发展平台：首先是团队最先导入的运营管理平台，以在运营领域被广泛验证的精益六西格玛工具为抓HRSSC的日常交付；其次是项目管理平台，从VOC的挖掘到系统开发立项、从内部标准化落地到外部美誉度提升，切实将产品思维落地。在此过程中，每一位员工都可以根据言，没有共性的个性是破坏性，HRSSC团队工作场景，结合企业文化进一步细化HRSSC成员的行为导向，不管是i人还是e人，也不管是重感性还是偏理性，所有绿城中国HRSSC团队的同事都需要践行行为导向，并导向对于不同角色的要求不尽相同，以结果需要关注产品的运营指标是否达到预期、用户是否满意；对于管理团队而言，需要关注其在处理case时是否将原本的“流程导向”转换为“原则导向”，即将原本基于流程导向，相对偏僵化的是与否、可以和不可以、◆制度层面：夯实基础，搭建敏捷响应机制与流程•适度增加流程、权限的更新频次，及时调整。•完善企业内部的数字化信息平台，当出现突发情况时，可以实时发布与更新信息。•赋能一线，给予不同地区、业务单元的SSC更大的调整权限与空间。•完善风险识别与风险管控体系，提早制定相关预案。◆人员能力层面：储备一定的“精兵强将”4•即使建立起了一套流程与制度，我们也无法完全确保能够应对所有的突发状况。因此，SSC内需要储备一部分能◆工具层面：提升数字化水平依然是实现敏捷响应的关键举措，尤其需要提升流程的自动化程度。•提升流程自动化程度能加快执行速度，通过自动完成任务、自动触发动作和自动处理数据等方式，减少了人工干预的时间和成本。另外，自动化流程可以与监控系统和反馈机制结合，实时监控任务的执行情况，并及时反馈异•自动化还能进一步提升流程本身的灵活性和可扩展性，企业可以根据需求在原有流程上进行定制和扩展，以适应•因此，企业不妨考虑在整体流程中，尽可能多地引入自动化工具和平台（包括流程管理软件、工作流引擎、机器◆经验沉淀层面：注重异常事件、风险事件的处理案例积累，形成相关知识库，并不断更新扩充。•当SSC要实现敏捷响应时，如何迅速地做出决策往往是关键的一步。知识库中的经验和指导原则，能辅助团队成员做出相对准确、明智的决策，从而提高响应的效率和质量。而且，团队成员可以通过访问知识库，自主地获取◆我们会谈哪些内容人力资源共享服务中心可以为组织内的不同部门和员工提供一致的服务。通过集中管理和标准化流程，它可以确保各个部门和员工在人力资源事务上得到相同水平的支持和服务，从而提高服务质量和客户满意度。而通过集中处理和管理人力资源事务，SSC可以实现流程的标准化和优化,减少重复性工作、简化流程、提高工作效率，并通过自动化和技降本增效，通过服务质量的提升来不断获得客户满意已经是真正体现？此时，SSC借助一定的量化指标体系，能提供客观的数据支持，衡量人力资源共享服清楚地展示共享服务中心的贡献和价值。因此，在本小节中，我们将重点围绕SSC相关评估指标的建立，来帮助企业◆这些内容怎么谈•了解当前SSC各个模块•直接的数据对标结果》对各个模块的运营效率进行量化的企业•指标体系的建立。•企业相关优秀案例实践片段：京东方、绿•在解决方案方面，由于过去我们已经针对SSC运营指标体系有过更为深入、全面的研究（请参考智享会《共享服务中心服务运营质量的提升与优化》调研报告对这一主题感兴趣的读者，可以直接阅读该•因此在本次调研中，我们更多会结合相关的优秀企业实践案例片段，并梳理、抓取过往解决方案重点，供阅读此模块的读者•建议要点：建立SSC运营指标体系的基本图表16参调企业是否会对各个模块的运营效率进行量化（N=97）图表18参调企业认为电子签所带来的效能提升效果：（N=87）.效果一般，略低于预期•企业对SSC各个模块运营情况的衡量成熟度仍有待提升。•约2成企业目前仍暂时未对SSC及各个模块运营效果进行量化。可见仍有一部分企业尚未建立相关指标，让SSC•约半数企业仅对部分模块进行量化或仅对SSC整体运营效率进行量化。指标体系完善程度仍有所不足。◆电子签所带来的效能提升效果整体较好，企业主要从平均签约周期、纸质成本等物料成本的节约情况、沟通成本•6成企业认为电子签所带来的效能提升效果较好，符合预期；甚至有25.29%的企业认为电子签的提效情况超出预•指标维度：服务效率、人才能力•指标维度：业务覆盖率、运营效率、满意度•指标需要建立分层体系•建立四大体系进行考核企业实践企业实企业实践鉴于共享服务中心对专业、效率、服务升级与拓鉴于共享服务中心对专业、效率、服务升级与拓用于量化评价是否实现价值。指标主要分为以下几个▶量化服务效率与服务范围：通过KPI的设定规定了共享服务中心的服务比、服务效率、评估共享服务中心是否在原有基础上，增加位胜任力模型，每年底会组织岗位胜任力测评，其中不仅有知识类测评，也包含了360度评价。而360度评价更是覆盖了各模块的专业能力、基础知识、沟通能力、工作态度的技术能力、性格、沟通方式等标签，制定在软件建设方面，一汽-大众目前分为四大运营体系：质量管理体系、合规管理的体系、满意度管理▶质量管理体系：该体系以操作手册为核心确定交付的标准，以月度的交付质量考核为手注业务本身质量的交付，还会将组织绩效分解至每个个体，每个月落实强考核。表现突出的员工会获得更多的年度奖金，而表现不▶合规管理体系：以公司合规制度为基准，配合抽检校验机制，确保员工在交付结果保质保量的同时，操作过程仍旧符合手册所规定的标准动作，如：是否使用了标准用语、礼▶满意度管理体系：该体系主要以员工部门的满意度结果作为衡量标准。在满意度收集渠道上，除了最为常见的全员调研问卷，一汽-大众还会结合基层一线的重点专项访谈、经理人员访谈、现场服务完成后的即时扫码评价、员工离开办事大厅后的追踪访谈、留言簿等渠道，全方位了解员工对服务流程的真▶安全管理体系：该体系会将大厅环境管理、档案室等需要信息保密之处均做好配套措施，包括日常的培训监管、相关协议制定、日常企业实践考核指标是指挥棒，需要匹配当下的发展阶段和业务痛点。以智能客服机器人上线为例，第一阶段的核心是完成“从零到一”的筹备、启动及全员覆盖，该阶段可以以“高满意度”为核心指标确保初次获客阶段的口碑树立；第二阶段通过立足“组织视角”，以提供高效率和高品质的服务为目标延伸服务边界、提升流程效率；该阶段可以以“一次解决率”等核心指标为抓手，倒逼智能客服交付能力的提升。第三阶………………考核指标应该相互关联，相互呼应。具体而言，可以形成三组对照关系：结果指标和过程指标相呼应，例如员工满意度Vs.知识库更新率；前置指标和定量指标和定性指标相呼应，例如体验产品使用率指标库举例（本次研究我们仅提供大致的指标建设方向，具体指标的涉及运营效率和资源利◆运营效率•服务响应时间（首次、二次）•服务完成时间•服务交付准时率/超时率◆资源利用效率•人服比•人均成本•人头数节约情况•处理时间节约情况◆服务质量•服务完成率•问题解决率•工单重开率•……◆准确度•数据准确度•服务交付准确性（如：薪酬结算准确度）•……◆满意度◆净推荐值◆投诉率◆各模块的专业能力◆基础知识掌握度◆沟通能力◆工作态度◆……◆我们会谈哪些内容随着SSC流程、制度的建立日益成熟，其职责范围、可以承揽的工作也会逐渐增多。如果说，在价值建立阶段，力不断增强，所处理工作的复杂性进一步提升，难免就会出现三支柱之间“灰色地带”的问题，这一问题几乎是多年以不如在明确各自定位的前提下，利用好彼此的优势，实现内更好地传递与发挥作用。因此，在本小节中更侧重于相关解决方案的提出，我们将不再重点讨论三支柱之间职责如何◆这些内容怎么谈三支柱之间如何更•针对三支柱间的职能问•企业采取措施的大致方向•电子签在其中发挥的作用及助力点•三支柱之间具体如何实现•企业相关优秀案例实践片段及专家洞察：•关于三支柱协同，我们也曾经多次在相关研究中有过探讨，因此，我们会梳理、萃取本次案例重点，并结合过往研究报告相•建议要点：》从组织角度：在组织内做好文化氛围的牵引，从流程治理转向价值观治理；作为人力资源一把手，如何使三支柱的协图表19针对三支柱间的职能划分问题，参调企业采取了何种措施（N=97）图表20就人力资源方面来看，目前电子签所覆盖的流程会涉及以下哪些角色（N=87）.除SSC外，也会涉及BP或COE图表21您认为电子签对于三支柱之间的高效协同：（N=87）.有一定帮助.没有帮助◆针对三支柱间的职能划分问题，持续性流程梳理与调整是最为主要的解决措施。•70.10%的企业通过持续性流程梳理与调整来应对三支柱之间的职能划分问题。◆大部分企业的电子签所覆盖的流程已经涉及三支柱中所有角色，并且对于三支柱之间的高效协同有较大的帮助。•62.07%的参调者内部电子签所覆盖的流程除了会涉及SSC外，还会涉及BP和COE。超9成企业认为电子签对•三支柱之间存在“灰色地带”往往是因为流程、职责不清晰，所以出现了大量“扯皮推诿”的问题。而电子签的上线首先要求企业进行流程的梳理与线上化，这显然能够让大量模糊不清的流程与职责更为显性化，因此能够助•通过流程划分清晰、职位定位明确、SSC“向前一步”承接更多职责等方式不断优化与调整流程•遵循分工不分家的大原则，并基于这一原则重新定位三支柱来实现这一原则企业实践●企业实践●常态下，三支柱间“灰色地带”问题的处理现如今三支柱间的“灰色地带”已然成为企业需要常态化解决的、不可避免的问题。针对此类问题，京东方会从流程划分清晰、职能定位明确，及“ONE▶流程划分清晰：作为人力资源运营的基础与前提，在流程梳理之初，就会尽可能明确划确保大部分事务都能够通过常规既定的流程▶职能定位明确：针对在运营过程中新产生或本身的定位，即COE更关注战略与制度有效性，HRBP更注重影响业务伙伴，HRSSC专注效率提升与原则把控。通过明确的定位，以及“ONEHR”理念的贯彻，HR各部门可SSC也会选择向前一步，多伸一把手，承接更多可以标准化、集中化处理的业务，尽可能释放HRBP的精力，使其更好聚焦于业务客户的服务上。因此当三支柱中出现“灰色地带”，或HRBP存在更多需求时，SSC都项目，在SSC通过集中培训和轮岗实操，学习与员工新生代HR轮岗项目推出后广受好评，收到资深HR反馈，也希望可以集中、体系化地学习SSC专业交流时间紧等特点，HRSSC推出含“员工关系、政策不仅确保前后台HR及时、充分地理解掌握人事政策和法规更新，更建立了前后台HR学习与交流的平台和机制，进一步优化信息对称、共识业务需求和管理目标；对于一些前后台衔接的HR业务和流程，可以企业实践企业实践●三支柱之间：分工不分家，从制度治理转向在现有政策不变，政策运行的前提下，所有与员工对接的问题，都会将SSC作为与员工沟通、联系的窗口，SSC会将收到的问题进行逐个甄别。如果超出了企业现有的政策文件，或需要专项论证的事务，共享服务中心会将问题反馈给HRBP，通过建立问题清●共享服务中心新定位共享服务中心从传统的事务处理中心，向用户体验中心、精益改善中心、数据管理中心、创新应用中▶用户体验中心：共享服务中心作为员工的第一联络窗口，无论共享服务中心的服务专业度、服务态度、还是事务处理的流程设置、都直接影响人力资源服务的口碑和满意度。用户体验的好与坏，也能够从共享服务中心▶精益改善中心：在“三支柱”模式下，人力资源各项事务流程大多数都有共享服务中心参与并处理，流程的改善，共享服务中心有更加直接的体验，也更能理解每个流程环节▶数据管理中心：共享服务的广泛与深入，绝大多数人力资源各项基础数据、管理流程都依托共享服务中心进行日常维护与处理。3.0时代，共享服务中心对于数据的重要性不言而喻，加强共享服务中心数据管理中心的职能定位，直接关系到人力资源数据库的质量好坏，更直接影响人力资源数字化、数智化▶创新应用中心：在“三支柱”模式下，COE制订的政策，HRBP的业务支持，都需要转化到SSC来最终落地执行。人力资源数字化转型和共享服务中心效能提升，均需要共享服务中心进行不断的创新应用。作为员工及共享服务中心不再是人力资源创新应用的跟●三支柱职责划分3.0时代共享服务中心新的定位，也带来“三职责划分的新的趋势。这个新的趋势，并不是颠覆式的变化，而是共享服务中心定位发展与价值升维带来专家洞察●三支柱相互协作共享服务中心定位发展与价值升维带来的“三支柱”模式的进化，对三支柱的协同效率也提出了更高数据处理与分析要快……以此适应快速变化战略政策看准落地，打破三支柱之间的隔离▶稳：进一步促进“三支柱”的均衡发展，保持三支柱等边三角形的稳定性，对用户有稳定的服务输出，对公司有稳定的战略与策略3.0时代由于共享服务中心的新定位与价支柱”管理模式的价值输出。在复杂多变的社会环境▶“道”之COE：得益于共享服务中心新定位的功能发挥，帮助COE有效解决了繁琐的数据问题、信息问题以及流程问题，使得COE获得信息和数据越来越容易，越来越准确，COE可以更加有时间聚焦于政策设计与前瞻▶“法”之HRBP：借助系统平台和数字化，共享服务中心对C端（员工）用户的服务范围越来越广，服务质量越来越好，一定程度上减轻了HRBP与员工之间的沟通压力和问题解决；同时共享服务中心数据报表的自动化输出与赋能B端（业务部门）用户，也让HRBP一定程度减少数据统计与报送的工作业务发展问题，根据业务特点制订行之有效▶“术”之SSC：共享服务中心新定位，提升了SSC的“技术”与“艺术”职责。流程改善方法，系统平台运行，创新技术应用，数字化转型，让SSC从底端上升到上端，成为人力资源管理不可或缺的、举足轻重的支柱之一。而用户体验提升、人力资源管理效能◆从组织角度•在组织内做好文化氛围的牵引，从流程治理转向价值观治理。即在组织内打造不以制度为托词来机械执行事务、流程，而是以业务的视角来看待和处理问题的氛围。当遇到特殊的问题和需求的时候，SSC要正视业务端的实际诉求，反思流程是否需要作出迭代与优化,然后再来思考这一工作•作为人力资源一把手，如何使三支柱的协作更为高效。7》目标一致，价值驱动：当我们在面对一项不知道应当由HRBP、SSC还是COE来负责的工作时，不妨思考一下该工作需要达成的目的是什么——要提升效率？还是要解决某个危机？亦或是要提供更为良好的员工体验？……当各个角色对于所要达成的目的有了共识后，便能更好地理解完成这一工作所能实现的价值是什么，虚拟团队等方式能够促使我们以任务为单元来解决问题，而非基于固有的流程与职责分配。企业可以让三支◆从SSC自身角度•SSC定位：要做好自我定位的迭代与更新，探索在企业内更多的可能性。过去，SSC在企业内更多是降本增效、流程集成的定位，这样的定位往往也限制着SSC的可能性，使其承担了大量传统事务处理的工作，难以深度发挥其应有的价值。随着企业SSC的管理日臻成熟，共享服务中心从传统的事务处理中心，向用户体验中心、精益改善中心、数据管理中心、创新应用中心的新定位进化。因此，要实现更好的协作，•基于定位，SSC具体可以更多承担哪些性质的工作：具备“服务性质”的职能。8随着大部分企业的人力资源共享服务中心逐渐趋于成熟，当三支柱之间职能的分配出现一定争议时，不妨拆解出•承担这些工作，需要什么样的人才：培养通才，专人专岗处理9要更好地应对灰色地带，我们更需要的是具备复合能力的人才，该人才需要具备的能力包括问题诊断的能力、数字化的能力、沟通协调能力、设计思维能力以及若干专业技能。SSC内也可设置诸如：产品经理、项目经理等综合型◆我们会谈哪些内容那么随着企业业务规模的不断扩大，人力资源共享服务中心需要辐射的地区、业务单元也会更为广泛。不同的地区和业务单元，其人力资源管理可能也会面临着完全不同的问题。此时，过分追求标准化、统一的模式势必带来流程的僵又是人力资源共享服务中心在“做大做强”后不得不去面对的情况。那么作为SSC,目前的管控模式有哪些？在管控的◆这些内容怎么谈如何因地制宜做好•SSC的管控模式有哪些•总部与分部/区域HR的•SSC的管控模式归纳•为什么我们会聚焦于数字化产品的个性化•从接口设置、数字化工具采购权的角度来•企业相关优秀案例实践片段及专家洞察：一汽大众、杨永恒（SSC&HRIS总监维沃•建议要点：》总部需要把控和统一管理的事务总结&各地区可因地制宜、个性化操作的事务》其中，聚焦数字化，总部和各地区分别•聚焦电子签这一数字化工具，了解其区域覆盖情况图表22参调企业共享服务中心的架构及辐射范围是（N=103）总部设立SSC，并且在各个地区设立分图表23参调企业共享服务中心总部与分部/区域HR的集中与协同，存在哪些困难与挑战（N=103）图表24参调企业目前是否会在设立总部标准化接口的基础上，提供个性化接口（N=103）图表25参调企业区域共享服务中心/HR是否拥有决策权，可以独立进行数字化工具采购（N=103）•统一管理模式（60.19%仅总部设立SSC，并且辐射至全国各地，赋能各个子公司、分支机构。•总分模式（39.81%总部设立SSC，并且在各个地区设立分支的SSC服务中心，辐射周边地区。◆分部/区域HR存在地域特殊性，总部无法提供个性化的数字化产•近4成企业认为，当前共享服务中心总部与分部/区域HR的集中与协同存在的困难与挑战为◆企业搭建数字化系统时更倾向于预留个性化借口，而非将数字化工具采购权下放至区域SSC/区域HR。•62.14%的参调企业会在设立总部标准化接口的基础上，提供个性化接口；但仅有33.98%的企业表示区域共虽然在一定程度上，能够让管理更加可控，但也难以让系统真正实现与各地实际企业实践柱转型时，企业实践柱转型时，共享服务中心率先承接的业务便是入调离退这类刚性的业务的开发、彼此拉通的过程中，企业发现，在历史因此企业选择将企业的流程按照业务最为精简的模式进行拉通，并且针对治理结构存在需求的区域子公司则会实现部☞数据端口方面：为了确保总部与区域间打通时数据的畅通，企业会在系统的前期规划阶段，预留个性化接口。例如企同时为各大基地开放个性化端口，使得各个基地可以结合企业整体考勤政策，转化到自身的考勤问题中，为员工提供在共享服务中心发展的初期，企业曾面临总部与区域间的协同问题。从整体上来说，一汽-大众的企业总部位于长春，企业的各大基地属于属地化管理，而人力资源部在各大区域的设计架构也与企业架构相匹配。因此从人力资源部的视角上来说，长春为的人力资源部总部，共享服务中心总部所在地，各个区域设立BP分工SSC。同时，企业会在各个区域设立共该团队隶属共享服务中心，但在日常交付与汇报时，在启动初期，由于各区域自身特点、当地政策存在差异，企业更多以属地化管理为主。在经过数字化目前共享服务中心已经基本实现了长春统一管控。企业以长春统筹规划为主，建立标准与运营体系，同时设立相应的敏捷响应机制，让区域基地统一牵头，做到各大基地统一，并快速迭代，使共享服务中心形成度，可以根据当地的政策进行个性化匹政策有较大关联，这种情况下企业会统中央总部的统筹规划与区域个性化进行拉通，通过线上线下研讨会的形式进行对标学习，以此共识总部及各地区间的统一标准。未来企业也会不断拉通总部最终形成共识。总部可以在其中起到引导作最终形成共识。总部可以在其中起到引导作▶组织上的明确态度：从企业本身建设共享服务中心的目的上说，共享服务中心最终必然需要形成一体化建设。因此，尽管区域间存在自身个性化需求，但管理者依然需要明晰初衷，回归企业本身的定位与方向。自下而上的探索并不能产生太多的实际意义，更多从原则上来说，总部与区域间的协同问题可以通过以上2个步骤得以解决，但是在企业实际落地时，必然会涉及标准化与个性化的需求冲突，而企业则需要根据自身土壤与方向，施以不同的力度推进集中化在建立以上数据、流程与系统的扎实基础后，总部又如何不断集成各个业务，设立标准化流程、实现集中化管理？从理论上说，针对总部与区域间的协同问题，企业需要牢牢掌握2大要素：各大区域间的共▶各大区域的共识达成：针对总部与区域间存在差异，企业在总部设定的标准化流程上，充分考虑区域的个性化需求，并通过区域共同的流程优化，不断研讨最佳的实践方案，专家洞察图表26从各个地区的使用情况看，参调企业目前电子签的应用覆盖面为：（N=87）●全国各地均已经上线使用了电子签.尚不明确数据解析——如何看待当前电子签区域覆盖面的现状原则上，企业上线电子签后的目的在于统一、规范化管理。从调研的结果看，确实绝大部分企业在全国各地但同时我们也可以看到，仍有21.84%的企业并未实现全国统一覆盖。结合我是难以避免在某些主体中，企业的管控力较弱，如：某些分支机构集团公司的股权占比没有从政策背景上看，虽然国家在政策法规方面一直在大力推广电子签，但各个地区在政策引导方面仍存在一定的差❖我们的建议：随着业务不断发展、企业规模不断扩大◆核心标准的建立•薪酬核算制度•入转调离的业务办理流程•服务的标准化流程•服务规范用语•服务评价标准◆聚焦数字化，需要把控的事务•核心数字化工具的采购•敏感数据与信息◆需要重点考虑的因素•当地社保缴纳规范与政策•当地文化、风俗•当地业务性质、业务流•当地员工工作习惯◆聚焦数字化，可以有所定制化之处•部分数字化工具、插件的采购与定制化•本地技术支持》……◆我们会谈哪些内容数据对于企业而言，无疑是一种资源。人力资源共享服务中心在搭建了一定的数字化系统后，便有条件积累、沉淀数据。也就是说，SSC作为人力资源数字化的先锋队，数据的积累、挖掘与应用，相比HRBP和COE往往有着更为得天独厚的优势。但是SSC对于这一资源的利用是否正的原因又是什么？在本章节中，我们会聚焦SSC的数据运营与应用，了解当前市场SSC数据应用的成熟度，以及若◆这些内容怎么谈如何充分挖掘数据•人力资源共享服务中心数•在提供数据，助力业务的•数据应用成熟度对标。•为什么我们要聚焦“现有的数据在数量与质量不足”、“数据分析结果不能直击业•挖掘数据价值的方式、基•建议要点：有过较为深入的探讨，因此在这一挑战的解决上我们会直接摘取过去相关报告》如何“拔高楼”：在本次的调研所访谈的案例中，我们更为重点讨论的问题为数据分析结果如何直击业务痛点，这一因此我们会结合本次案例实践片段，萃取出要真正实现数据价值的挖掘、赋能资源数据运营与管1.0阶段：能进行数据的基础治理或部分治理，数据质量较低，当前的重点更多放在数据质量的提升，数据分析更多是系统报表2.0阶段：能够实现体系化的数据治理工作，数据质量较高，仍需根据运用需求进一步优化和校准，能够对人力资源大部分模块进行专题报告、BI等深图表28参调企业在提供数据，助力业务的过程中存在哪些挑战（N=87）•成熟度变化不大的原因一方面在于企业近年来数字化建设的步伐放缓，另一方面数据的治理、应用，也需要企业持续投入人力物力，在当前的业务环境下往往不是最为重要的事项。因此在很多企业中，数据的治理跟应用工作◆数据的质与量不达标，分析结果不能直击业务痛点是超过半数的企业在提供数据，助力业务的过程中存在的主要•64.37%的企业认为，现有的数据在数量与质量不足；而•数据的质与量不达标，其关键在于数据的清洗、治理和运营仍不到位；而数据分析结果不能直击业务痛点则涉及•如何借助数据看板、业务强导向的数据分析、有助于提升员工体验的数据来赋能业务。•从不同维度给予客户输出数据分析的定制款报告，或通过每个月度关键维度的指标进行定期、•借助数据实现管理自驱，从而助力业务•三支柱如何共同协作，挖掘数据价值。企业实践企业实践企业实践数据分析的有效支持：企业共享服务中心的数字化管理更多会依托万科集团内的客户，通过万科集团的主数据系统进行交付，即会在集团的指定平台上交付。在这个过程中企业会针对大数据进行管理与数据分析，并根据已掌握的大数据，从不同维度给予客户输出数据分析的定制款报告，或通过每个月度关键维度的指标进行定期、周期性的报告输出，从而助力管理决策。由于企业共享服务中心掌握了万科集团人力数据分析的有效支持：企业共享服务中心的数字化管理更多会依托万科集团内的客户，通过万科集团的主数据系统进行交付，即会在集团的指定平台上交付。在这个过程中企业会针对大数据进行管理与数据分析，并根据已掌握的大数据，从不同维度给予客户输出数据分析的定制款报告，或通过每个月度关键维度的指标进行定期、周期性的报告输出，从而助力管理决策。由于企业共享服务中心掌握了万科集团人力▶日趋成熟的数据看板：对于相对成熟的数据报表，HRSSC协助技术部门比对相应模板，开发内部数据看板，将业务需要的数据在看HRSSC更多需要负责看板背后数据的及时性▶业务强导向的数据：除了组织层面的数据看HRSSC也会定期进行整合和推送。比如制造类企业关心的工时管理、考勤异常等数据；或是员工关系模块需要重点关注的产病假、合同续签异常数据等，HRSSC也会主动向会整理一些有趣的数据，主动推送至员工手中。例如年度薪酬账单，会通过内部程序将员工的各类应发收入、奖金、福利费用等金额进行整合，推送至员工进行展示。对于即将离职员工，会推送离职纪念册，将员工在职期间的高光时刻形成合集，给到员工作为哪个城市的员工结婚最多？”、“哪个城市的员工买房最多？”等等也会形成一些个性企业实践●企业实践●管理自驱感来处理灰度的场景，类似于体操和跳水等竞技体育的“评委制”评价模式，是很多资深HR越“老”越没有了类似财务三大报表的统一标尺，有时候也会出现管理决策受到个体观点和经验的影响，有时候也会造成难于和业务管理者在识人、用人上达成一致，工作业绩难于用经营指标进行量化等现实问题。此时数建设数据对标中心，以及其背后的数据分析和数据运营能力、发挥数据引导价值，是助力业务逐步实现管理自驱的有效手段。一方面，对管理自驱而言的一个重大挑战是如何做好集权和放权之间的平衡？此时，实时可呈现、事事可追溯的“无感监督”是放权的前提，而这正是管理看板的优势所在；另一方面，当对标中心能够更加准确的呈现各项业务指标的相对实现业绩提升；这里的“相对状态”既包括和目标的在数字化浪潮下，BI看板和数据大屏等对标工具受到了越来越多企业，尤其是大型企业的重视，也为管理者提高信息获取效率提供了有力抓手。然而，大传统对标中心大多无法包罗万象，在取舍的过程中一般仅展示最具普适性、代表性的指标，可能会让业务此时，对标工具的设计者更加关注指标的普适性和UI的美观性，然而站在使用者视角，普适性的指标不管数据内容有多丰富，往往仍无法满足实际业务场景多深入的数据分析，是打造管理自驱视角下数据对标中心的前提。传统模式下缺乏链接的数据、彼此矛更无法为后续的行动提供引导。通过更加全面的分析视角、更加细致的颗粒度，让对标的维度更有价值、对标的指标更具参考，在纷繁复杂的数据中萃取出有价值的结论、从HR端获得“金字塔式”的分析和呈以敬业度场景为例，让我们首先看一下传统敬业在公司高速发展下，依靠持续的管理优化，员工能够保持较好的士气状态，同比上一年度各核心维度▶看司龄：司龄段0.5-1年的员工敬业度得分▶看职级：低职级员工敬业度得分84.1%，为各职级最低，随着职级增长，员工敬业度分数呈现上▶看岗位：营销类员工的敬业度分数84.5%，远低……又貌似又什么结论都没得出。动辄一百余页的分析材建模等高阶分析对高风险群体的画像进行描绘：年龄XX的员工。此时，业务端能够更加有效的制定措施、基于对象、过程和规则的数字孪生，是打造管理自驱视角下数据对标中心的基础。数字孪生，即借助数字化技术将物理世界中正在运行物体的真实情况在数字世界中近乎真实的复现，通过数字版克隆体对现实物体进行仿真、分析、预测和优化。在HR领域，▶对象数字化，在数字世界建立组织和人员的数字映射，把原来离散的数据集合起来，帮助HR看清全貌。若想要“看清全貌”，数据的多样性是基础。在HR领域，大数据之“大”不见得完全体现在数量级和规模上，更加需要关注的是尽可能的获取全部数据。以人员为例，绿城中国HRSSC团队广泛的从三类数据入手，包括：基础数据，如员工基本信息、入转调离，以及晋升调底层数据，如个性测评、文化价值观得分，以及企业实践企业实践企业认为市场现有的驾驶舱工具的助力仍较为有限，要真正助力高层决策管理，企业依旧需要将数据系统进行更为深度的关联与整理。因此，一汽-大众一方面协同数据治理组、战略科及数字化专员，通过另一方面，对于业务数据的分析，仅凭借共享服务中分关键：BP长期与业务部门对接，通过BP可以讲解日常管理部门的需求；COE端则更了解高层管理者的▶过程数字化，将HR业务活动从线下转到线上。古语讲“士别三日当刮目相待”，过程数字化的任务是确保员工在每一日、每一时都是最新状态的呈现，这背后是HR信息化从记录系统到操作系统的迭代升级。诸如SAP等传统HR系统更多管理者在线上完成各类流程的同时，相关的数据和文档也实现了自动记录和更新，不再需要手工▶规则数字化，对业务规则进行结构化定义，将语文题改为数学题，让机器实现自动判断，减少人工干预。规则的落地可以通过标签体系来实现。销总群体进行画像分析时，发现“属地深耕”是是三年、五年还是十年，是聚焦最近十年内还是可以追溯到出生？标签规则的定义需要根据应用场景的不同因地制宜，并尽可能通过自动化的标签生产方式确保其准确性和及时性。绩效较好的员工，此时也是一个做好保留的“黄金时间”，◆打地基：数据运营与治理，提升数据的质与量•聚焦核心字段重新梳理标准：基于应用场景并对标外部，圈定核心字段；从字段定义、字段间的关联、字段所属部门、维护标准、应用场景多个维度对字段进行梳理。并可以访谈•把住数据入口，在系统实施阶段就做好数据进入的系统逻辑校验规范。优化新单位上线数据初始化检查：对于企业掌握的数据，可通过批量导入系统，经过简化的业务流程校验通过后生效；对于其他个人信息，可通过员工自助维护、系统功能校验及单位审核关注线上线下业务开展的一致性：可以取消线下审批、线上提供业务办理所需数据与材料、打通人事与财务个人工资支付全流程线上进行等措施，确保相关数据全程在线上运转，并提升了•设置系统逻辑规则：将数据的定义和标准做成标准值固化在系统上，通过选项避免输入随•