建筑工程项目管理章节练习题及答案

1.什么是建设工程项目？建设工程项目的特点有哪些？

建设工程是指为人类生活、生产提供物质技术基础的各类建筑物和工程设施的统称。建

设工程项目是指需要一定量的投资，经过决策和实施(设计、施工等)等一系列程序，在一

定的约束条件下以形成固定资产(建筑产品)为明确目标的一次性任务。

建设工程项目的特点包括：

(1)在设计范围内实行统一核算和管理。

(2)在一定条件下，以形成固定资产为目标。

(3)需遵循建设程序和经过特定的建设过程。

(4)按特定的任务，具有一次性组织形式。

(5)具有一定的投资限额标准。

2.简述我国工程项目建设的基本程序。

1.项目建议书阶段

2.可行性研究阶段

3.设计工作阶段

4.建设准备阶段

5.项目施工阶段

6.竣工验收交付使用阶段

7.项目后评估阶段

3.简述项目管理的时代特点。

1.项目管理理论、方法、手段的科学化

2.项目管理的社会化和专业化

3.项目管理的标准化和规范化

4.项目管理的国际化

4.以建设工程项目为例，分析项目生命周期的内容及项目业主、项目管理系统的含义。

略。

5.某项目管理公司接受业主委托从事建设工程项目管理工作，试分析业主与项目管理公司之

间的关系。

略。

1.什么是项目管理组织？其作用有哪些？

项目管理组织具有两个不同的含义，即组织结构和组织行为。

（1）组织结构。为了达到某些特定目标由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而

构成的人的集合，是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职能分工、规章制度和信息系

统等构成的有机整体，是社会人的集合体。

（2）组织行为。通过一定的权利和影响力，为达到某些特定的目标，对所需资源进行

合理配置，对行为进行策划、安排、协调、控制和检查。

项目管理组织的作用主要体现在以下几个方面：

（1）合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。对于同一工程项目来说，在某一特

定的项目环境采取不同的管理组织结构形式，项目团队的工作效率会有不同的结果。积极、

有效的管理组织结构形式将更有利于提高和调动项目团队成员的积极性，减少不必要的决策

层次，从而提高项目团队的工作效率。

（2）管理组织的合理确定有利于项目目标的分解与完成。任何一个工程项目的目标都

是由不同的子目标构成的。合理的管理组织将会使项目目标得到合理的分解，使各组织单元

的目标与项目总体目标之间相互有机协调，保障项目最终目标的实现。

（3）合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费。项目组织是考虑项目自身特点、

项目承担单位的情况等各方面因素后确定的，要在保证承担单位总体效益与保证委托方利

益之间做出平衡。合理的项目管理组织将有利于各种资源的优化配置与利用,有利于项目目

标的完成。

（4）良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。组织结构形式确定后,

项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任，使项目团队成员对项目

有一种依赖与归属感，可为项目组织带来相对的稳定，这种相对稳定是完成项目目标所必需

的。随着项目工作的继续发展，原有的组织结构形式可能不能完全适应需要，原来的稳定需要

打破，需要进行组织调整或组织再造,使项目的组织结构更加适合项目、资源和工作环境。例

如,可行性研究阶段的组织结构形式就不适合设计阶段的组织结构形式。同样,设计阶段的组

织结构形式也不适合施工阶段的组织结构形式。良好的项目组织工作在项目组织的稳定与调

整中会发挥重要的平衡作用。

2.项目管理组织的模式有哪些？各自有什么特点？

（1）职能式组织。职能组织结构的优点是将同类专家归在一起，可以产生专业化的优

势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工

作环境，技术专家可以同时为不同的项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工

作少。但这种组织形式在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系，严重影响了项目管理机

制的运行和项目目标的实现。

（2）项目式组织。项目式组织形式的主要优点有：（1）项目经理权力集中，可以及时

决策，指挥方便，有利于提高工作效率。（2）项目经理从各个部门抽调或招聘的是项目所需

要的各类专家，他们在项目管理中可以相互配合、相互学习、取长补短，有利于培养一专多

能的人才并充分发挥其作用。（3）各种专业人才集中在一起，减少了等待或扯皮的时间，解

决问题快，办事效率高。（4）由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部，因此使协调关

系减少，同时弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少或避免了本位主义和行政干预，

有利于项目经理顺利开展工作。

项目式组织的主要缺点有：（1）各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，缺乏合

作经验，难免配合不当。（2）各类人员聚集在一起，但在同一时期内他们的工作量可能有很

大的差别，因此很容易造成忙闲不均，从而导致人才浪费。对于专业人才，企业难以在企业

内进行调剂，往往导致企业的整体工作效率降低。（3）项目管理人员长期离开原单位，离开

他们所熟悉的工作环境，容易产生临时观念和不满情绪，影响积极性的发挥。(4)专业职能

部门的优势无法发挥，由于同一专业的人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门

无法对他们进行有效的培训和指导，影响各部门的数据、经验和技术积累，难以形成专业优

势。

(3)线性式组织。线性式组织结构的主要优点有：在线性组织结构中，每个工作部门

只能对其直接的下属部门下达工作指令，每个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，

每个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

线性式组织结构的主要缺点有：在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指

令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行困难。

(4)矩阵式组织。在矩阵式组织结构中为避免纵向工作部门和横向工作部门指令矛盾对工

作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模

式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)的协调工作量。在矩阵图中，实线方向

指令强于虚线方向指令。

3.什么是项目经理部？其设置的原则有哪些？

项目经理部是施工企业为了完成某项建设工程施工任务而设立的组织，由项目经理在企

业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。

项目经理部设置的原则包括：

(1)高效精干的原则。

(2)管理跨度与管理分层统一的原则。

(3)业务系统化管理和协作一致的原则。

(4)因事设岗、按岗定人、以责授权的原则。

(5)项目组织弹性、流动的原则。

4.项目经理的权力有哪些？

(1)生产指挥权。项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、

物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划也有权在保证总目标不变的

前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

(2)人事权。项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、

奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策与规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的

权力。

(3)财权。项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内有

权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、

分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。项目经理对风险应

变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

(4)技术决策权。项目经理的技术决策权主要是审查和批准重大技术措施与技术方案,

以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失

误。

(5)设备、物资、材料的采购与控制权。在公司有关规定的范围内，项目经理有权决

定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按

质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授

予项目经理，否则可能影响公司的效益；由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证

供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

1.简述项目策划的方法及基本流程。

项目策划阶段的主要内容包括确定项目目标和范围，定义项目阶段、里程碑，估算项目

规模、成本、时间、资源，建立项目组织结构，分解项目工作结构，识别项目风险，制订项

目综合计划。

项目策划的基本流程：1.项目的市场调研；2.项目市场细分与选择；3.项目策划书的撰

写：4.项目方案的实施。

2.如何进行项目构思的选择？

进行项目构思的选择一般从以下几方面来把握：

(1)上层系统问题和需求的现实性。即上层系统的问题和需要是实质性的，而不是表

象性的，同时预计通过采用项目手段可以顺利地解决这些问题。

(2)考虑到环境的制约和充分利用资源，利用外部条件。

(3)充分发挥自身已有的长处，运用自己的竞争优势或在项目中达到合作各方竞争优

势的最优组合。综合考虑“项目构思环境能力”之间的平衡，以求达到主观与客观的最

佳组合。经过认真的研究后，若认为这个项目的建设是可行的、有利的，经过权力部门的认

可，则项目构思转化为目标建议，可做进一步的研究，进行项目的目标设计。

3.简述环境条件对项目构思的影响。

一般来说，环境条件对项目构思的影响可分为宏观环境和微观环境两大因素。

1.宏观环境因素的影响。宏观环境对项目构思的影响具有全域性，是非常重要的影响因

素。在具体的项目实施过程中，宏观环境因素的影响表现在以下几方面：

(1)政治法律环境的影响。政治法律环境主要包括一个国家或地区的政治制度、政治

形势、方针政策和法律等。政治环境中对项目构思影响最大的是政府的产业政策，产业政策

一旦确定，该产业范围内项目的立项审批程序及税收、贷款和其他相关条件就基本确定，不

同等级的企业进入该产业的门槛标准就已经确定。法律环境对企业项目构思的影响主要体现

在政府规制的变化。政府规制是强制性的，一旦规制出台，任何属于该范围的经济主体都将

无条件执行。

(2)经济环境的影响。经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特

征和经济联系等客观因素。企业开发的项目都是在一定的经济环境中运作的，经济环境直接

影响项目实施的可行性和经济效益。

(3)社会文化环境的影响。社会文化环境是指一个国家或地区的民族特征、文化传统、

价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构和风俗习惯等情况。社会文化环境中的许多因素都

具有继承性和稳定性，受到传统文化和历史继承的制约。但是，当社会的政治法律环境发生

巨大变化时，社会文化环境也将随之变化。这职变化将不仅直接导致人们的消费观念、价值

观、教育水平、收入水平及结构的变化，而且会改变人们对一些产品的需求，引发许许多多

新的需求，促成许多新项目构思的形成。

(4)技术环境的影响。技术环境是指一个国家或地区的技术水平、技术政策、新产品

开发能力及技术发展的动向等。当今科学技术发展的速度越来越快，其革命性成果大大改变

了人类社会的生产和生活方式，这也都会对项目构思产生巨大的影响。例如，在房地产开发

过程中，新技术、新工艺、新材料和新设备的运用为企业提供了丰富的项目构思源泉，为企

业取得较强竞争优势奠定了基础。

2.微观环境因素的影响。地区之间发展的不平衡使不同地区的项目存在不同程度的差

异，所以在项目构思时，仅考虑其宏观影响因素是不够的，还必须对项目所在区域进行微观

影响因素分析。这是因为：首先，宏观经济对区域经济的影响程度和速度不同，主要表现为

对有的区域影响大，对有的区域影响小，对有的地区影响得快，对有的地区影响得慢，投资

时必须加以考虑；其次，特定的地区经济可能免受或少受宏观经济波动的影响，也可能形成

与宏观经济趋势相反的逆向走势。所以，在项目构思时，只有把宏观环境因素的普遍性和区

域发展的特殊性结合起来，才能切实把握投资项目所在地区的区域经济发展趋势，保证项目

成功实施。下面以房地产开发为例，从五个方面分析区域性微观影响因素。

(1)地区经济发展水平。地区经济发展水平包括物价和工资水平、储蓄和贷款利率、

人均GDP、消费结构和水平等，这些在房地产开发中必须重点考虑。同一国家不同地区的经

济发展水平存在一定的差异，如东西差异、南北差异、沿海沿江与内陆地区的差异等。

(2)产业结构变化的影响。产业结构变化是指构成产业的各个组成部分发生变化而引

起组织结构的变化。不同的产业因其产出的产品不同而具有自己独特的技术经济特征，相同

产业不同的产业阶段还可能呈现出不同的业态，这些业态又随着产业成熟度的提高而变化。

开发商面对这些变化应积极地进行项目构思，以加强自身的市场地位和竞争能力。

(3)地区发展战略。地区发展战略是根据国家宏观经济发展战略和地区自身的优势，

研究确定的该地区在今后若干年内的发展目标。它必须具有超前性，能代表该地区未来的重

点发展方向。这是房地产构思中必须十分重视的问题，如果房地产开发项目能以地区发展战

略为指导，那么在该地区的项目投资定位上不会产生大的偏差。

(4)人口因素。人口因素对该地区房地产物业的需求至关重要，它包括人口的数量、

家庭规模和结构、人的素质等。

(5)环境因素。一个地区的环境因素主要包括自然环境和人文环境，也是房地产项目

构思必须重点考虑的因素。

4.工程项目的目标因素是由什么确定的？

目标因素通常由以下几方面确定：

(1)问题的定义，即按问题的结构解决其中的各个问题的程度，也就是目标因素。

(2)有些边界条件的限制也形成项目的目标因素，如资源限制、法律的制约、周边组

织的要求等。

(3)对于为完成上层系统战略目标和计划的项目，则许多目标因素是由最高层设置的，

上层系统战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素。

问题的多样性和复杂性，以及边界条件的多方面约束，造成了目标因素的多样性和复杂

性。但如果目标因素的数目太多，则系统的分析、优化、评价工作将十分困难，同时使计划

和控制工作的效率很差。

5.工程项目的目标系统分哪几个层次？

项目目标系统至少有系统目标、子目标和可执行目标三个层次。

1)系统目标

系统目标是对项目总体概念上的确定，由项目的上层系统决定，具有普遍的适用性和影

响。系统目标通常可以分为以下几类：

(1)功能目标，即项目建成后所达到的总体功能。例如，通过一个高速公路建设项目，

某地段的交通达到日通行量4万辆，通行速度为每小时120km。

(2)技术目标，即对工程总体的技术标准的要求或限定，如该高速公路符合中国公路建

设标准。

(3)经济目标，如总投资、投资回报率等。

(4)社会目标，如对国家或地区发展的影响等。

(5)生态目标，如环境目标、对污染的治理程度等。

2)子目标

系统目标需要子目标来支持。子目标通常由系统目标导出或分解得到，或是自我成立的

目标因素，或是对系统目标的补充，或是边界条件对系统目标的约束。它仅适用于项目某一

方面对某一个子系统的限制。例如，生态目标可以分解为废水、废气、废渣的排放标准，环

境的绿化标准，生态保护标准。

有些子目标可用于确定子项目的范围。例如，生态目标（标准）常常决定了“三废”处理

装置，以及配套的环境绿化工程（子项目）的要求。

3）可执行目标

子目标可再分解成可执行目标。可执行目标决定了项目的详细构成。可执行目标及更细

的目标因素的分解一般在可行性研究及技术设计和计划中形成、扩展、解释、定量化，逐渐

转变为与设计、实施相关的任务。例如，为达到废水排放标准所应具备的废水处理装置规模、

标准、处理过程、技术等，可执行目标经常与解决方案（技术设计或实施方案）相联系。

6.假设某领导视察某地长江大桥，看到大桥上拥挤不堪，则产生在该地建设长江二桥的构思,

他翻阅了该地区长江段地图，指示在大桥下游某处建设长江二桥，并指示做可行性研究。试

分析该工程项目构思过程存在的问题。

大桥上拥挤不堪是现实存在的事实，即将产生的项目是要解决大桥上拥挤不堪的现状。

解决大桥拥挤不堪的项目构思不止一个，建二桥、建过江隧道，项目的构思是多样的，应该

集思广益，在进行项目构思选择；根据请假、项目定义和审查后，提出项目建议书，才达到

项目可行性研究的实施阶段。

1.工程项目合同管理的重要性体现在哪些方面？

工程项目合同管理的目标是通过合同的签订、合同实施与控制等工作，全面完成合同责

任，保证工程项目目标和企业目标的实现。在现代工程项目管理中，合同管理具有十分重要

的地位，已成为与进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、信息管理等并列的一大管理

职能。这主要有以下几方面的原因：

(1)在现代工程项目中合同已越来越复杂。

(2)因为合同将工期、成本和质量目标统一起来，然后划分各方的责任和权利，所以

在工程项目管理中合同管理居于核心地位。没有合同管理，则项目管理目标不明，形不成系

统。

(3)严格的合同管理是国际工程管理惯例。其主要体现在符合国际惯例的招投标制度、

建设工程监理制度、国际通用的FIDIC合同条件等，这些都与合同管理有关。

2.合同在工程项目中的作用是什么？

工程项目合同作为建设工程项目运作的基础和工具，在工程项目的实施过程中具有重要

作用。合同管理不仅对承包商，而且对业主及其他相关各方都是卜分重要的。

(1)合同分配了工程任务，项目目标和计划的落实是通过合同来实现的。其详细地、

具体地描述与工程任务相关的各种问题，具体如下：①责任人，即由谁来完成任务并对最终

成果负责。②工程任务的规模、范围、质量、工作量及各种功能要求。③工期，即时间的要

求。④价格，包括工程总价格、各分项工程的单价和合价及付款方式等。⑤完不成合同任务

的责任等。

(2)合同确定了工程项目的组织关系。合同中规定了工程项目参与各方的经济责权利

关系和工作的分配情况，确定工程项目的各种管理职能和程序，所以它直接影响着项目组织

和管理系统的形态与运作。

(3)合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据，是工程建设过程中双方的最高行

为准则。工程实施过程中的一切活动都是为了履行合同，都必须按合同办事，双方的行为主

要靠合同来约束。所以合同是工程项目各参与者之间经济关系的调节手段。

(4)合同将工程所涉及的生产、材料和设备的供应、运输，各专业设计和施工的分工

协作关系联系起来，协调并统一工程各参与者的行为。所以合同及其法律约束力是工程施工

和管理的要求与保证，同时又是强有力的项目控制手段。

(5)合同是工程建设过程中双方争执解决的依据。合同对争执的解决有如下两个决定

性作用：①争执的判定以合同作为法律依据，即以合同条文判定争执的性质，谁对争执负责，

应负什么样的责任，等等。②争执的解决方法和解决程序由合同规定。

3.简述建设工程施工合同的主要特征。

工程项目合同除了具有一般合同所具有的特征以外，还有以下特点：

(1)严格的法规性。

基本建设是国民经济的重要组成部分，工程项目合同的签订和履行应符合国家有关法规

的要求，严格遵守国家的法律、法规。

(2)工程项目的特殊性。

工程项目合同标的物是工程项目。工程具有固定性的特点，由此决定了生产的流动性；

工程项目大都结构复杂，建筑产品形体庞大，消耗资源多，投资大；产品具有单件性，同时

受自然条件的影响大，不确定因素多。这些因素决定了工程项目合同标的物有别于其他经济

合同标的物。

(3)合同主体的特殊性。

对于工程项目合同的承包方，除了特殊工程外，都要实行招标、投标择优选择承建单位

与承包单位，谁的工期短、造价低、信誉好谁就能中标，由承包方和发包方签订合同，共同

合作完成工程项目的建设任务。

(4)国家严格的监督。

双方当事人签订工程项目合同，必须以国家建设计划为前提并经过有关机关批准；在合

同执行过程中，要接受国家有关部门的监督，国家行业主管部门应直接参与竣工验收检查。

4.引起索赔的原因有哪些？

(1)现代承包工程的特点是工程量大、投资多、结构复杂、技术和质量要求高、工期

长。工程本身和工程的环境有许多不确定性，在工程实施中会有很大变化。其最常见的有：

地质条件的变化，建筑市场和建材市场的变化，货币的贬值，城建和环保部门对工程新的建

议、要求或干涉，自然条件的变化，等等。其形成对工程实施的内外部干扰，直接影响工程

设计和计划，进而影响工期和成本。

(2)承包合同在工程开始前签字，是基于对未来情况预测的基础上的。对如此复杂的

工程和环境，合同不可能对所有的问题做出预见和规定，对所有的工程做出准确的说明。工

程承包合同条件越来越复杂，合同中难免有考虑不周的条款、缺陷和不足之处，如措辞不当、

说明不清楚、有二义性等，技术设计也可能有许多错误。这会导致在合同实施中双方对责任、

义务和权利的争执。而这一切往往都与工期、成本、价格相联系。

(3)业主要求的变化导致大量的工程变更。如建筑的功能、形式、质量标准、实施方

式和过程、工程量、工程质量的变化，业主管理的疏忽、未履行或未正确履行他的合同责任。

而合同工期和价格是以业主招标文件确定的要求为依据，同时以业主不干扰承包商实施过

程、业主圆满履行他的合同责任为前提的。

(4)工程参加单位多，各方技术和经济关系错综复杂，既互相联系又互相影响。各方

技术和经济责任的界面常常很难明确分清。在实际工作中，管理上的失误是不可避免的。但

一方失误不仅会造成自己的损失，而且会殃及其他合作者，影响整个工程的实施。当然，在

总体上应按合同原则平等对待各方利益，坚持“谁过失，谁赔偿”的索赔原则。索赔是受损

失者的正当权利。

(5)合同双方对合同理解的差异造成工程实施中行为的失调，造成工程管理失误。合

同文件十分复杂、数量多、分析困难，再加上双方的立场、角度不同，会造成对合同权利和

义务的范围、界限的划定理解不一致，造成合同争执。

5.索赔管理的任务有哪些？

1.索赔的任务：

(1)预测索赔机会。虽然干扰事件产生于工程施工中，但是它的根由却在招标文件、

合同、设计、计划中，所以在招标文件分析、合同谈判(包括在工程实践中双方召开变更会

议、签署补充协议等)中，承包商应对干扰事件有充分的考虑和防范，并预测索赔的可能。

预测索赔机会又是合同风险分析和对策的内容之一。对于一个具体的承包合同、具体的工程

和工程环境，干扰事件的发生有一定的规律性。承包商对它必须有充分的估计和准备，在报

价、合同谈判、做实验方案和计划中考虑其影响。

(2)在合同实施中寻找和发现索赔机会。在任何一个工程中，干扰事件是不可避免的，

问题是承包商能否及时发现并抓住索赔机会。承包商应对索赔机会有敏锐的感觉，可以通过

对合同实施过程进行监督、跟踪、分析和诊断，以寻找和发现索赔机会。

(3)处理索赔事件，解决索赔争执。一经发现索赔机会，则应迅速做出反应，进入索

赔处理过程。在这个过程中有大量的、具体的、细致的索赔管理工作和业务，包括：向工程

师和业主提出索赔意向；进行事态调查，寻找索赔理由和证据，分析干扰事件的影响，计算

索赔值，起草索赔报告；向业主提出索赔报告，通过谈判、调解或仲裁最终解决索赔争执，

使自身的损失得到合理补偿。

2.反索赔的任务：

(1)反驳对方不合理的索赔要求。对对方(业主、总包或分包)已提出的索赔要求进

行反驳，规避自己对已产生的干扰事件的合同责任，否定或部分否定对方的索赔要求，使自

己不受或少受损失。

(2)防止对方提出索赔。通过有效的合同管理，使自己完全按合同办事，处于不被索

赔的地位，即着眼于避免损失和发生争执。

6.某年4月，A单位拟建办公楼一栋，工程地址位于已建成的X小区附近。A单位就勘察任

务与B单位签订了建设工程勘察合同，合同规定勘察费用为15万元。该工程经过勘察、设

计阶段后于同年10月20日开始施工，施工承包商为D建筑公司。

问题如下：

(1)委托方A应预付勘察定金数额最高是多少？

(2)该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主C单位提供

的X小区的勘察报告。A单位认为可以借用该勘察报告，于是通知B单位不再履行合同。试

间在上述事件中，哪些单位的做法是错误的？为什么?A单位是否有权要求返还定金？

(3)若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报告进行设计与

施工。但在进行基础施工阶段，发现其中部分地段地质情况与勘察报告不符，出现软弱地基,

而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什么责任？

(4)在问题(3)中，施工单位D由于进行地基处理，施工费用增加20万元，工期延误20

日，对于这种情况，D单位应怎样处理?A单位应承担哪些责任？

(1)委托方A单位应向B单位支付定金为：15X20%=3万元

(2)A单位和C单位的做法都是错误的。A单位不履行勘察合同，属违约行为；C单位

应维护他人的勘察成果和设计文件，不得擅自转让给第三方，也不得用于合同以外的项目。

而C单位将他人的勘察报告擅自提供给A单位，并用于合同外项目，这种作法是错误的。

委托方A单位不履行勘察合同，无权要求返回定金。

(3)若勘察合同继续履行，B单位完成勘察仃:务。对于因勘察质量低劣造成的损失，

应视造成损失的大小，减收或免收勘察费或做出相应的赔偿。

(4)D单位应在出现软弱地基后，及时以书面形式通知A单位，同时提出处置方案或

请求A单位组织勘察、设计单位共同制定处理方案，并于28天内就延误的工期和因此发生

的经济损失，向A单位代表提出索赔意向通知，在随后的28天内提出索赔报告及有关资料。

A单位应于28天内答复，或要求D单位进一步补充索赔理由和证据，逾期不作答复，视为

默认。由于变更计划，提供的资料不准确而造成施工方的窝工、停工，委托方A单位应按施

工方D单位实际消耗的工作量增付费用。因此，A单位应承担地基处理所需的20万元，顺

延工期20天。

1.简述建设工程招投标的概念及意义。

招标是指在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加

投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。招标人是依照《中华人民共

和国招标投标法实施条例》规定，提出招标项目并进行招标的法人或其他组织。

建设工程项目招标的意义

(1)有利于降低建设工程成本，优化社会资源的配置。

(2)有利于合理确定建设工程价格，提高固定资产投资效益。

(3)有利于加强国际经济技术合作，促进经济发展。

2.公开招标与邀请招标的优缺点各是什么？

公开招标有着很强的竞争性并能最大限度地体现工程项目发包的公开、公平和公正原

则，其主要优点在于投标不受限制，对于发包方而言有着较大的选择余地，有利于降低造价、

提高质量、缩短工期；对于承包方而言，则是一种平等竞争的理想方式。但公开招标也存在

着一定的缺点。例如，招标的周期较长，工作量较大，投入资金较多，还有可能出现故意压

低投标报价的投机承包商以低价挤掉对报价严肃、认真而报价较高的承包商的情况等。

邀请招标的特点是：投标单位数量有限，且为业主自主选择。招标人采用邀请招标方式

的，应当向3个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或者其他组织发出投标

邀请书。邀请招标的优点在于可以保证承包商有此项工作经验，信誉可靠，有能力完成该工

程项目；其不足之处是竞争相对减弱，有可能漏掉一些在技术上、报价上有竞争力的优秀企

业。由于邀请招标形式简单、易于操作，而且资金和时间的耗用较少，因此除国家规定必须

采用公开招标方式外，招标发包建设工程项目一般都采用邀请招标的形式。

3.建设工程项目施工招标的条件有哪些？

(1)施工发包人应具备的条件。

①具有法人资格或为依法成立的组织。

②具有与建设工程相适应的资金。

③具有与建设工程相适应的人员。

(2)施工项目应具备的条件。

①施工的初步设计方案已获批准。施工是建设工程工程项目形成实体的关键所在。为确

保施工质量，满足业主需求，在施工发包时，设计单位所提交的施工项目的初步设计必须已

经通过有关部门审批。

②已列入国家或地方的年度建设计划。施工工程只有列入国家或地方的年度建设计划方

能发包。如果发包工程没有列入国家或地方的年度建设计划，就属于无计划施工，将受到政

府有关部门的处罚。

③工程施工所需的施工图纸及相应的技术资料已齐备。施工需要事先准备好施工图纸和

其他相关的技术资料，这不仅是工程施工程序上的需要，也是顺利实施施工工程的保证。

(3)施工承包的条件。施工承发包除了发包方及发包的项目应具备一定条件以外，承

包方同样应具备国家或政府主管部门所规定的相应条件，其中必要条件如下：

①具有从事建筑施工活动的营业许可及相应的资质等级(该资质等级由住房和城乡建设

部或地方人民政府建设主管部门审定授予)。

②根据属地管理的原则，跨省、市、自治区作业的建筑施工单位在进行施工承包时，应

先向工程所在地的建设行政主管部门申请登记手续，取得当地的施工许可证。

③外国及港、澳、台地区的施工企业在内地进行施工承包时，首先应根据国家相关法律

法规办理有关手续，然后向工程所在地的建设行政主管部门申请登记手续，经批准后方可从

事建筑施工承包活动。

4.简述建设工程施工招标的程序。

（1）编制招标文件；（2）发布招标信息；（3）接受投标报名，进行资格预审（4）分发

招标文件，办理投标手续；（5）组织现场踏勘和召开答疑会；（6）分发招标补充文件；（7）

接受投标文件。

5.简述建设工程施工投标的程序。

（1）获取招标信息，成立投标小组，进行投标决策；（2）投标申请；（3）取得招标文

件；（4）研究招标文件并现场踏勘；（5）参加答疑会；（6）编制投标书；（7）投标保函（保

证金）；（8）递交投标文件；（9）参加开标会；（10）询标；（11）授标，签约。

6.在进行建设工程项目投标时应注意哪些问题？

投标活动是一个系统工程，每个环节都要认真对待。具体要做到以下几方面。

1.加强信息管理，把握投标机会。

为了保证企业获取更多的竞争机会，需要建立专门的投标机构和配备各类专业人员，对

整个投标过程实施组织和管理。投标机构的职责是承担本企业投标的全部工作，即从收集各

种信息资料、对建设工程项目的立项实施跟踪开始，到对信息进行定性、定量综合分析，做

出投标决策，申请投标，参加现场考察和标前会，编制投标文件，计算投标报价结束。一旦

中标，还将负责合同的起草与谈判工作。

当然，投标机构首要的工作还是加强信息管理，充分运用计算机、网络技术等现代化手

段正确、及时地获取建设工程项目信息，以争取更多的竞争机会。

2.研究投标决策，化解市场风险。

由于投标工作具有强烈的竞争性和高风险性，因此在投标过程中必须进行慎重的投标决

策。

承包商进行投标决策的主要依据包括企业的装备技术优势、招标项目的知名度、企业的

经营策略和经营状况、项目风险预测及中标可能受到的影响分析。

3.解读投标须知，防止产生废标。

投标文件一旦列为废标，所有努力将前功尽弃。因此，投标人对招标文件中的投标须知

必须高度重视，认真解读。通常产生废标的原因有投标文件未密封、标书未按规定加盖企业

公章和法人印鉴、标书未按规定格式填写、标函送达时间超过投标橄止时间、在两阶段评标

项目的技术标中出现投标单位名称等暗示或记号等。

4.编好投标文件，造价与技术并重。

建设工程项目的市场竞争并非仅指价格的竞争，尤其是对于施工难度大、技术含量高的

项目来说，它们的竞争实际上是施工技术方案的竞争。一个先进、合理的技术方案，不仅在

价格上占有优势，而且在工程质量、建设工期、安全生产等方面均占综合优势。因此，在编

制投标书时既要重视报价，又要重视施工技术方案，对于高难度项目更要注意技术方案的先

进性和合理性，克服目前普遍存在的重造价、轻方案的偏向。

7.国际上常用的工程项目采购管理模式有哪些？试分别阐述其特点。

1.传统的工程项目采购管理模式。传统的工程项目采购管理模式的优点是：由于这种模

式已长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自

由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制；可自由选择监理人员监理工程的施工；可采

用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是：项目周期较长，业

主管理费较高，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔。

2.建设工程管理模式。阶段采购管理模式的最大优点是：可以大大缩短工程从规划、设

计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以较早地取得效益，一方面使整个工程

可以提前投产，另一方面减少了通货膨胀等不利因素造成的影响。例如，购买土地从事房地

产业时，用此方式可以节省投资贷款的利息，由于设计时可听取CM经理的建议，可以预先

考虑施工因素，运用价值工程以节省投资，设计一部分、招标一部分并及时施工，因而设计

变更变少。其缺点是：分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分

项的多少，选定一个最优的结合点。

3.设计-建造工程项目采购管理模式。设计-建造工程项目采购管理模式的主要优点是：

在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证；可采用CM模

式，减少管理费用、利息及价格上涨的影响；在项目初期预先考虑施工因素，可减少设计错

误、疏忽引起的变更。其主要缺点是：业主对最终设计和项目实施过程中的细节控制能力降

低，工程设计可能会受施工单位的利益影响。

4.设计-管理工程项目采购管理模式。设计管理工程项目采购管理模式有两种组织形

式。形式一是业主与设计管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责

设计并对项目实施进行管理。形式二是业主只与设计管理公司签订合同，由设计管理公

司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同，由承包商和供货商分别施工与供货。这种形

式可看作CM模式与设计建造工程项目采购管理模式相结合的产物。其也常用于承包商或

分包商阶段发包方式，以加快工程进度。

5.BOT项目采购管理模式。使用BOT项目采购管理模式主要是因为这种项目采购模式

的高效率。

1.简述施工成本管理的主要任务。

施工企业应建立、健全项目全面成本管理责任体系，明确业务分工和职责关系，把管理

目标分解到各项技术工作和管理工作中。项目全面成本管理责任体系应包括两个层次：

(1)组织管理层。组织管理层负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和

成本计划，确定项目管理层的成本目标。

(2)项目经理部。项目经理部负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目

标责任书中的成本目标。

2.如何编制施工成本计划？

(1)收集和整理资料。

(2)估算计划成本，即确定目标成本。

(3)编制成本计划草案。

(4)综合平衡，编制正式的成本计划。

3.简述施工成本控制的依据。

(1)工程承包合同。施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这一

目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

(2)施工成本计划。施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方

案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制

的指导文件。

(3)进度报告。进度报告提供了每一时刻工程实际完成量、工程施工成本实际支付情

况等重要信息。

(4)工程变更。工程变更包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与

标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。

4.简述偏差分析的几种方法。

偏差分析可采用不同的方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法(赢得值法)。

(1)横道图法。

用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横道标识已完工程计划费用、拟完工程计划

费用和已完工程实际费用，横道的长度与其金额成正比例。

(2)表格法。

表格法将项目编号、名称、各费用参数和费用偏差参数综合归纳入一张表格中，并且直

接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出，因此使得费用管理者能够综合地了解

并处理这些数据。

(3)曲线法(赢得值法)。

通常，费用计划值与费用实际值的比较可用费用实际值曲线、费用计划值曲线这两条曲

线之间的竖向距离来表示。但这种比较过于简单，因此在实践中结合实际进度，引入已完工

程实际费用曲线(ACWP)、已完工程计划费用曲线(BCWP)和拟完工程计划费用曲线(BCWS)。

5.简述施工成本核算的方法。

(1)收集实际成本数据。对当月施工计划的各分部分项工程，通过施工任务单、领料

单、分包验工月报等途径，收集实际用工、用料的实际数据和资料。

(2)确定当月各项施工内容的已完实物工程量.当月各项施工的已完实物量，其实就

是该项施工的当月形象进度。

(3)实际成本的归集与计算。为使工程项目实际成本的计算与相应范围的计划成本在

核算过程具有可比性，必须做到核算截止期的工程形象进度、实物工程量对应的合同价值、

实际成本花费，三者在统计范围和口径方面保持一致性，即所谓的“三同步”核算要求。

(4)两算对比揭示成本偏差。即对列入当月成本核算范围的各分部分项工程，进行实

际成本与计划成本（施工预算成本）的对比，反映该项施工成本的控制结果和偏差，为成本

分析、偏差纠正、平衡协调、责任考核等后续成本管理提供依据。

1.什么是流水节拍、流水步距？它们是如何确定的？

流水节拍Ti一指某个施工过程(或作业班组)在某个施工段上的持续时间。

他的大小关系着投入的劳动力、机械和材料量的多少，决定着施工的速度和施工的节奏

性。通常有两种确定方法，一种是根据工期要求，另一种是根据现有能投入的资源(劳动力、

机械台班数和材料属)来确定。计算公式略

流水步距Bij—两个相邻的施工队(组)先后进入第一个施工段进行流水施工的时间间

隔，叫流水步距。

其数目取决于参加流水的施工过程数，如施工过程为n,则流水步距的总数为(n-1)个。

2.影响项目施工进度的因素有哪些？

常见的影响进度的因素有以下几类：

(1)相关单位的影响。相关单位的影响包括：业主使用要求的改变，业主负责提供的

材料、设备出现延误，业主应提供的施工场地条件不能及时或不能正常满足工程需要，业主

没有按合同约定及时向施工单位或供应商拨付资金；勘察资料不准确，特别是地质资料错误

或遗漏而引起的未能预料的技术障碍；设计单位不能及时交付有关设计图纸或设计图纸出现

失误；等等。

(2)承包商自身的原因。承包商自身的原因包括：承包商错误地估计了项目特点及项

目实现的条件，制订的计划脱离实际，导致停工待料和相关作业脱节，工程无法正常进行，

出现工程延误；承包商采用的技术措施不当，施工中发生技术事故；承包商在管理过程中出

现失误，如施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面图布置不合理等因素使

工程进度受阻；承包商缺乏基本的风险意识，盲目施工而导致施工被迫中断；等等。(3)施

工边界条件的变化。施工边界条件的变化包括：业主或外界环境(如政府)对项目的新的要

求而导致的工程量的变化，设计标准的提高，地下埋臧文物的保护、处理的影响，不良地质、

地下障碍物的影响；施工过程中所受外界社会的干扰，如外单位临近工程的施工干扰，交通、

市容整顿的限制等；突发的意外事件的影响，如恶劣天气、地震、暴雨、洪水、交通中断、

社会动乱等工程造成的延期；等等。

3.如何对施工项目进度进行调整？

进度控制的措施主要包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施。

(1)组织措施。组织措施主要有以下几个方面：①落实施工进度控制的部门及具体人

员，进行控制任务和管理职能的分工。②进行项目分解，建立编码体系。③确定进度协调工

作制度，包括各种会议举行时间、地点、内容、参加人员等。④对影响进度目标实现的干扰

和风险进行分析。⑤必要时通过合理的劳动组织措施来缩短工期。

(2)技术措施。技术措施包括落实施工方案的部署，尽量采取新技术、新工艺、新材

料，缩短关键线路各工作工期，加快施工进度。

(3)合同措施。合同措施包括采取有利于缩短工期的承包方式，如适当分段发包、提

前施工等；在合同中明确工期进度要求，约定奖惩措施。

(4)经济措施。经济措施包括确定付款方式和时间，以保证资金供应；在企业内部采

取必要的经济奖惩手段，促使进度按计划执行。

(5)信息管理措施。信息管理措施包括建立进度信息搜集和报告制度，通过计划进度

与实际进度的动态比较，为决策者提供进度决策依据。

4.什么是网络计划优化？其包括哪些内容？

从定性网络图到定量网络图，可为进度计划建立一个网络图的基础模型，但仍需要根据

决策目标或约束条件的要求进一步调整和改善网络图，以安排理想的进度计划，此项工作称

为网络计划优化。包括资源优化、费用优化、时间优化。

1.简述质量管理、质量控制的概念。

质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控

制、质量保证和质量改进使其实施全部管理职能的所有活动。质量管理是下述管理职能中的

所有活动：(1)确定质量方针和目标。(2)确定岗位职责和权限。(3)建立质量体系并使之

有效运行。

质量控制是指为达到质量要求所采取的作业技术和活动。(1)质量控制的对象是过程，

质量控制的结果应能使被控制对象达到规定的质量要求。(2)为了使被控制对象达到规定的

质量要求，就必须采取适宜的、有效的措施，包括作业技术和方法

2.简述质量管理的原则。

(1)以顾客为关注焦点。

(2)领导作用。

(3)全员参与。

(4)过程方法。

(5)管理的系统方法。

(6)持续改进。

(7)基于事实的决策方法。

(8)与供方互利的关系。

3.施工项目的事前、事中、事后质量控制包括哪些内容？

事前质量控制的内容包括以下几个方面：

(1)技术准备。技术准备包括项目扩大初步设计方案的审查，熟悉和审查项目的施工

图纸，项目建设地点的自然条件、技术经济条件调查分析，编制项目施工图预算和施工预算,

编制项目施工组织设计，等等。

(2)物质准备。物质准备包括建筑材料准备、构配件和制品加工准备、施工机具准备、

生产工艺准备等。

(3)组织招标。组织招标包括建立项目组织机构，集结施工队伍，对施工队伍进行入

场教育，等等。

(4)施工现场招标。施工现场招标包括控制网、水准点、标桩测量，“五通一平”，生

产、牛活临时设施的准备，组织机具、材料进场，拟订有关试验、试制及技术进步项目计划，

制定季节性施工措施，制定施工现场管理制度，等等。

事中质量控制的内容包括以下几个方面：工序交接有检查，质量预控有对策，施工项目

有方案，技术措施有交底，图纸会审有记录，配制材料有试验，隐藏工程有验收，计量器具

校正有复核，设计变更有手续，钢筋代换有制度，质量处理有复查，成品保护有措施，行使

质控有否决(如发现质量异常、隐蔽工程未经验收、质量问题未处理、擅自变更设计图纸、

擅自代换或使用不合格材料、无证上岗、未经资质审查的操作人员无证上岗等，均应对质量

予以否决)，质量文件有档案(凡是与质量有关的技术文件，如对水准、坐标位置，测量、

放线记录，沉降、变形观测记录，图纸会审记录，材料合格证明，实验报告，施工记录，隐

蔽工程验收记录，设计变更记录，测试、试压记录，试车运转记录，竣工图，等等，都要编

目建档)。

事后质量控制是指在完成施工过程形成产品阶段的质量控制，其具体工作内容如下：

<1)组织联动试车。

(2)准备竣工验收资料，组织自检和初步验收。

(3)按规定的质量评定标准和办法对完成的分项工程、分部工程和单位工程进行质量

评定。

(4)组织竣工验收。

(5)质量文件编目建档。

(6)办理工程交接手续。

4.什么是建设工程质量事故？

建设工程质量事故是指由于建设、勘察、设计、施工、监理等单位违反工程质量有关法

律法规和工程建设标准，使工程产生结构安全、重要使用功能等方面的质量缺陷，造成人身

伤亡或者重大经济损失的事故。

5.如何预防建设工程质量事故？

参建方项目负责人应加强质量意识教育，严格执行设计文件和规范标准，按照施工工艺

标准和施工方案施工，加强工程质量管理，预防发生质量事故。

预防建设工程质量事故，还应参考以往工程质量事故原因去采取预防措施。建设工程中

常见的事故原因主要有以下几类：

(1)违反基本建设程序，不按有关规定进行工程招标投标，从而造成无证设计、超标

承包、违章施工等，必然造成工程质量事故的发生。图纸未经审查，也易发生质量事故。

(2)工程地质资料不足或勘测不准确、桩基设计缺陷、地基处理方案不当或质量不高

等，造成地基承载能力不足或地基变形太大，很容易发生工程质量事故。

(3)选择的建筑材料不符合设计和有关标准的要求，或构件制品质量不合格。

(4)在建设工程设计中，设计构造不当，计算简图不正确，结构计算出现错误。

(5)施工人员不严格按图纸作业，不经设计单位允许，而随意改变设计。

(6)在施工过程中不能严格按规范施工，操作质量低劣。

(7)编制的施工组织设计质量较差，施工管理水平不高或混乱，施工顺序出现错误。

(8)在施工或使用过程中，荷载超过了设计规定值或者地面堆载太大。

(9)温度、湿度及其他天气的变化，酸、碱、盐等物质的化学腐蚀，对建设工程质量

有很大影响。

(10)地震、洪水、爆炸、暴风、战争等其他因素的作用，均对工程质量有直接影响。

总之，项目现场参与方应严格按照质量管理体系要求保持过程受控，坚持“百年大计，

质量第一，预防为主”的方针，居安思危，坚决防范发生工程质量事故。

1.建设工程项目人力资源管理的特点是什么？

(1)公开原则。

(2)平等原则。

(3)竞争原则，即制定科学的考核程序、录用标准。

(4)全面原则,包括德、才、能。

(5)量才原则。

2.如何编制人力资源需求计划？

人力资源需求计划是为了实现目标而对所需人力资源进行预测，并为满足这些需要而预

先进行系统安排的过程。

(1)项目管理人员需求的确定。对项目管理人员的需求应根据岗位编制计划，使用合

理的预测方法进行预测。在人员需求中，应明确需求的职务名称、人员数量、知识技能等方

面的要求；另外，也要明确招聘的途径、方式，选择的方法、程序，希望到岗时间等。最终

应形成一个有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员

数量和层次的分列表。

(2)综合劳动力和主要工种劳动力需求的确定。劳动力综合需要量计划是确定暂设工

程规模和组织劳动力进场的依据。其在编制时，首先应根据工种工程量汇总表中分别列出的

各个建筑物专业工种的工程量查相应定额，得到各建筑物几个主要工种的劳动量；然后根据

总进度计划表中各单位工程工种的持续时间，得到某单位工程在某段时间的平均劳动力数。

按同样方法可计算出各个建筑物的各主要工种在各个时期的平均工人数。将总进度计划表纵

坐标方向上各单位工程与工种的人数叠加在一起并连成一条曲线，即该工种的劳动力动态曲

线图和计划表。

(3)劳动力需要量计划表。劳动力需要量计划表是根据施工方案、施工进度和预算依

次确定专业工种、进场时间、劳动量和工人数，然后编制成表格。它可作为现场劳动力调配

的依据。

(4)劳务人员的优化配置。对于劳务人员的优化配置，应根据承包项目的施工进度计

划和工种需要量进行。项目经理部根据计划与劳务合同，接收到劳务承包队伍派遣的作业人

员后，应根据工程的需要或保持原建制不变，或重新进行组合。

(5)项目经理的配置。在整个项目进行的过程中，除特殊情况外，项目经理是固定不

变的。这是由于项目工程实行项目经理负责制，项目经理必须自始至终负责项目的全过程活

动，直至项目竣工、项目经理部解散为止。3.简述管理人员绩效考核的内容及方法。

3.简述管理人员绩效考核的内容及方法。

管理人员考核的内容：

(1)工作成绩。重点考核工作的实际成果，以员工工作岗位的责任范围和工作要求为

标准，相同职位的职工以同一个标准考核。

(2)工作态度。重点考核员工在工作中的表现，如责任心、职业道德、工作积极性等。

(3)工作能力。重点考核管理人员在工作中的专业知识水平、工作技能、专业经验和

分析判断能力等。

管理人员考核的方法：

(1)主观评价法。主观评价法是指依据一定的标准对被考核者进行主观评价。在评价

过程中，可以使用比较法，将被考核者的工作成绩与其他被考核者进行比较，评出最终的排

名或等级；也可以使用绝对标准法，直接根据考核标准和被考核者的行为表现进行比较。

(2)客观评价法。客观评价法是指依据工作指标的完成情况进行客观评价。工作指标

主要包括：生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗量、能源率等；个人工作指

标，如出勤率、事故率、违规违纪次数等。客观评价法注重工作结果，忽略被考核者的工作

行为，适用于生产一线从事体力劳动的员工。

（3）工作成果评价法。工作成果评价法是指为员工设定一个最低的工作成绩标准，将

员工的工作结果与这一标准进行比较。该方法重点考核被考核者的产出和贡献。

4.如何编制材料需求计划？

材料需求计划应包括以下内容：

（1）单位工程材料需求计划。根据施工组织设计和施工图预算，在开工前提出单位工

程材料需求计划，作为备料依据。

（2）工程材料需求计划。根据施工预算、生产进度及现场条件，按工程计划提出工程

材料需求计划，作为备料依据。

（3）材料需要量计划表。材料需要量计划表。应包括使用单位，材料名称、规格、计

量单位、数量，交货时间，材料的技术标准等，必要时还要提供图纸和实样。

5.如何编制机械设备需求计划？

选择机械设备的依据是项目的现场条件、工程特点、工程量及工期等。

对于主要施工机械，如挖土机、起重机等的需要量，要根据施工进度计划、主要建筑物

施工方案和工程量，并套用机械产量定额求得；对于辅助机械的需要量，可以根据建筑安装

工程每10万元扩大概算指标求得；对于运输机械的需要量，应根据运输量计算。

项目所需要的机械设备可由四种方式提供：从专业租赁公司租用、从社会上的机械设备

租赁市场租用、分包队伍自有、企业新购买。

6.简述机械设备控制管理的内容及任务。

机械设备的管理控制包括机械设备的购置与租赁管理、使用管理、操作人员管理、报废

和出场管理等。

机械设备管理控制的任务是：正确选择机械，保证机械设备在使用中处于良好状态，减

少闲置、损坏，提高机械设备的使用效率及产出水平，加强机械设备的维护和保养。

7.简述资金管理的内容。

工程项目资金应以保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益为目的。承包人应在

财务部门设立项目专用账号进行项目资金收支预测，统一对外收支与结算。项目经理部负责

项目资金的使用管理。项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报企业主管部门审

批实施。项目经理部应按企业授权去配合企业财务部门及时进行资金计收。资金计收包括以

下工作：

（1）新开工项目按工程施工合同收取预付款或开办费。

（2）根据月度统计报表编制“工程进度款结算单”，于规定日期报送监理工程师审批结算。

如果甲方不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后期限，项目经理部应向甲方提交付

款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计算利息。

（3）根据工程变更记录和证明甲方违约的材料，及时计算索赔金额，并列入工程进度款结

算单。

（4）甲方委托代购的工程设备或材料必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。

（5）工程材料价差应按规定计算，及时请甲方确认，与进度款一起收取。

（6）工期奖、质量奖、措施奖、不可预见费及索赔款，应根据施工合同规定与工程进度款

同时收取。

（7）工程进度款应根据监理工程师认可的工程结算金额及时回收。

1.简述现代工程项目风险产生的原因。

现代工程项目风险产生的原因如下：

(1)现代工程项目的特点是规模大、技术新颖、结构复杂、技术标准和质量标准高、

持续时间长、与环境接口复杂，这些都会导致实施和管理的难度增加。

(2)由于工程实施时间长、涉及面广，受外界环境的影响大，如经济、社会、法律和

自然等条件的变化都会产生风险。这些因素是很难预测和控制的，但都会妨碍工程的正常实

施，造成经济损失。

(3)工程项目的参与和协作单位众多，即使一个简单的工程就涉及业主、总包、分包、

材料供应商、设备供应商、设计单位、监理单位、运输单位和保险单位等，少则十几家，多

则几十家。各方面责任界限的划分和权利、义务的定义异常复杂，设计、计划和合同文件等

出现错误与矛盾的可能性增大。

(4)现代工程项目不再是传统意义上的建设工程，科技含量较高，集研究、开发、建

设和运行于一身。项目投资管理、经营管理和资产管理的任务加重，难度增大。

(5)由于市场竞争激烈和技术更新速度加快，产品从概念形成到进入市场的时间缩短,

面临着必须在短期内完成工程建设(如开发新产品)的巨大压力。

(6)新的融资模式、承包模式和管理模式不断涌现，使工程项目的组织关系、合同关

系，以及实施和运行的程序越来越复杂。

(7)项目所需资金、技术、设备、工程承包和咨询服务的国际化(如国际工程承包、

国际投资和合作)增加了项目的风险。

(8)项目管理必须服从企业战略，满足用户和相关者的需求。现在政府、企业、投资

者、业主和社会各方对工程的期望与要求越来越高，且干预也越来越多。

2.风险管理的工作有哪些？

(1)风险识别。确定可能影响项目风险的种类，即判断可能发生哪些风险，并按照风

险特性对其进行系统化归纳。

(2)风险分析。风险分析包括定性分析和定量分析。对项目风险发生的条件、概率及

风险事件对项目目标的影响等进行分析和评估，并按其对项目目标的影响程度进行排序。

(3)风险应对。①制订风险管理计划。风险管理计划是组织与实施项目风险管理的文

件，通常包括项目风险管理程序、风险应对计划和风险控制的组织责任分担等。②实施中的

风险监测与控制.在项目全过程各个阶段，跟踪已识别的风险，进行风险预警。在风险发生

的情况下，实施降低风险计划，保证对策、措施应用的有效性，监控残余风险，识别新的风

险，更新风险计划，以及评价这些工作的有效性，等等。

3.风险分配应遵循哪些基本原则？

(1)从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方积极性。

(2)体现公平合理和责权利平衡。

(3)符合工程项目惯例，符合通常的处理方法。

4.对常见的风险因素有哪些应对措施？

(1)回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目；

(2)采用技术措施；

(3)采用管理和组织措施；

(4)采用保险；

(5)要求对方提供担保；

(6)预备风险准备金；

(7)采取合作方式共同承担风险；

(8)采用其他方式。

1.简述工程项目竣工验收的程序和要求。

建设单位收到工程验收报告后，应由建设单位(项目)负责人组织施工(含分包单位)、

设计、监理等单位(项目)负责人进行单位(子单位)工程验收。单位工程由分包单位施工

时，分包单位对所承包的工程项目应按规定的程序检查与评定，总包单位应派人参加。分包

工程完成后，应将工程有关资料交与总包单位。建设工程经验收合格的，方可交付使用.

建设工程竣工验收应当具备下列条件：

(1)完成建设工程设计和合同约定的各项内容。

(2)有完整的技术档案和施工管理资料。

(3)有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告。

(4)有勘察、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文件。

(5)有施工单位签署的工程保修书。

在一个单位工程中，对于满足生产要求或具备使用条件，施工单位已预验，监理工程师

已初验通过的子单位工程,建设单位可组织进行验收。由几个施工单位负责施工的单位工程,

当其中某个施工单位所负责的子单位工程已按设计完成并经自行检验后，也可组织正式验

收，办理交工手续。在整个单位工程进行全部验收时，已验收的子单位工程验收资料应作为

单位工程验收的附件。

在竣工验收时，对某些剩余工程和缺陷工程，在不影响交付的前提下，经建设单位、设

计单位、施工单位和监理单位协商，施工单位应在竣工验收后的限定时间内完成。

参加验收各方对工程质量验收意见不一致时，可请当地建设行政主管部门或工程质量监

督机构协调处理。

2.简述工程回访的定义及其方式。

工程回访是建筑施工企业坚持多年形成的行之有效的管理制度之一。目前，在激烈的市

场竞争中，管理水平先进的建筑施工企业不仅持之以恒，还将原保修责任期的服务工作扩大,

不断发展与提高，为其注入了新的内涵。

工程回访一般有四种方式。

(1)季节性回访。大多数是雨期回访屋面、墙面、地下室的防水情况和雨水管线的排

水情况；夏季回访屋面及有要求的墙、房间的隔热情况，以及制冷系统的运行及效果等情况;

冬季回访锅炉房、采暖系统的运行及效果情况。发现问题后立即采取有效措施，及时加以解