【基于4P理论的D盐业公司食盐营销渠道现状、问题及优化建议11000字（论文）】

基于4P理论的D盐业公司食盐营销渠道现状、问题及完善对策研究摘要随着盐业市场化改革的落实，盐业不再是简单的行政管理，这个行业开始注入市场管理的元素。在这个变革中，许多盐业公司都出现了很多问题。为此，本论文以D盐业公司的食盐营销渠道为主，分析其产生出的问题，并提出相应的改善建议，希望能够为正在处于改革困难期的盐业公司提供宝贵经验。本文运用市场环境分析中的PEST模型和波特五力模型，社会交换理论，中间商功能理论，并结合D盐业公司的相关数据来对D盐业公司的食盐营销渠道进行分析。首先分析了D盐业公司的外部市场环境、营销策略以及营销渠道现状，以便了解D盐业公司的整体状况。在此基础上，根据D盐业公司的数据和营销渠道的理论找出D盐业公司现有营销渠道存在的问题并分析其问题产生的原因。最后，根据上述问题以及原因分析提出相应的解决措施和建议。关键词：食盐销售；渠道商；营销渠道目录23776引言 1172821论文研究的理论基础 1252711.1社会交换理论 18901.2中间商功能理论 1325081.3PEST分析、五力模型 2103062D盐业公司食盐营销概况 2310972.1D盐业公司概况 2321102.2D盐业公司营销策略 2119572.2.1产品方面 2142362.2.2价格方面 226002.2.3渠道方面 3164942.2.4促销方面 4293862.3D盐业公司食盐营销业绩 4326023D盐业公司营销环境分析 4177123.1宏观环境分析 4281043.2微观环境分析 540034D盐业公司食盐营销渠道分析 6310674.1D盐业公司食盐营销渠道现状 6101884.2D盐业公司食盐营销渠道存在的问题 834204.2.1关联渠道商过多且销售业绩差别巨大 8120154.2.2渠道商管理不当 893744.2.3忽视新市场与新客户的开发 92024.2.4与上游生产商议价能力弱 939204.3食盐营销渠道存在问题的原因 10108934.3.1各渠道商销售范围划分不合理 10134684.3.2管理制度不完善 10129434.3.3缺少专业营销人员和相关部门 1056374.3.4缺乏专业的谈判技能 11324245D盐业公司食盐营销渠道改善建议 11191635.1重新规划各渠道 11221065.2建立新型管理制度 1272415.3注重营销团队建设 13100235.4增强谈判技能 1328352参考文献 14引言食盐营销，是盐业公司的首要职能，其中的食盐营销渠道是最需要巩固和完善的。安全和灵活的食盐营销渠道能够保证食盐的质量以及方便客户获取食盐。现如今许多盐业公司都能够保证食盐营销渠道的安全性，但是随着食盐市场化改革后，各盐业公司食盐营销渠道的灵活性和经济性却出现了很多问题。本文以D盐业公司的食盐营销渠道为例，深入研究它的营销渠道的特征和问题，并提出相应的改良建议。希望通过此次研究能够为正经历食盐营销渠道改革的盐业公司提供宝贵经验。1论文研究的理论基础1.1社会交换理论社会交换理论是20世纪60年代西方社会学界逐渐兴盛且在全球范围内广泛传播的一种社会学理论。它以特定的人性假设为基础，主张人的一切活动和社会关系都是以奖赏和报酬为向导。社会交换理论认为，在交换过程中，每个个体均会尝试去倾向去做他期望最好的事情。社会交换理论通常包含三种型态：第一种为妥协，双方在各自限制自己期望的条件下进行交换。这是在交换双方具有平等地位且各自对对方有很大用途的情况下出现的一种型态。第二种为利他行为，强调单方期望的损失，无法猜测对方是否会损害自身的期望或损害程度的多少。在这种型态下，交换双方的权力地位有很大的差距，高地位的一方有权力去压榨低地位的一方的利益空间。第三种为合作行为，强调双方在彼此互动的过程中均有贡献，才能从对方当中获取利润。在这种型态下，交换双方之间是经历过相当长的利益与心理的博弈后逐渐达成合作。社会交换理论的核心在于信任及权力，信任是交换的起点，权力表现在交换过程中双方之间的博弈。社会交换理论是营销渠道及其活动的逻辑起点，解释起来就是生产者之所以愿意把销售工作委托给中间商去做，是因为中间商有某些专业化的功能，这些专业化了的功能是生产者所没有或者即使拥有但也不是最好的。1.2中间商功能理论中间商功能理论解释了什么功能是中间商所持有且在大多数情况下生产商需要依赖的。它罗列了五个功能：第一个是简化交易形式，生产商可以通过中间商减少直接与终端消费者交易的次数和平均交易费用。第二个是有利于商品的聚集、分类、分装和搭配，中间商可以分担生产商向终端消费者交易货物的责任，更好地协调供求关系。第三个是交易规范化，中间商专门进行货物分销，熟悉相应流程，每笔交易完成效率高，从而大大节省了时间成本。第四个是搜寻信息，中间商是专门从事货物交易的组织群体，能十分有效地收集买方和卖方的信息，从而节省了买卖双方的搜寻成本。第五个是创造价值，中间商除了能够帮助生产商节约成本以外，还向消费者提供除产品价值以外的服务、品牌等附加值，从而提升产品的形象。中间商功能理论是评价中间商价值的理论基础，在此基础上生产商可以决定是否使用中间商以及如何使用中间商。1.3PEST分析、五力模型PEST分析的主要分析内容是影响行业和企业的各种宏观环境因素。宏观环境包括但不限于以下四种：政治环境（Politicalenvironment）、经济环境（Economicenvironment）、社会环境（Socialenvironment）和技术环境（Technologicalenvironment）。波特五力分析模型，又称波特竞争力模型，该模型指出了行业中存在着决定企业竞争规模和程度的五种力量，这五种力量还能够反映出行业的吸引力。当五种力量的任何一种力量比较强时，会提升企业的赢利能力；当五种力量的任何一种力量比较弱时，会降低企业的盈利能力。这五种力量分别是：行业现有竞争者的威胁程度、潜在进入者的威胁程度、替代品的替代程度、供应商的议价能力、购买者的议价能力。通过PEST分析、波特五力分析可以对企业所处的宏观和微观环境进行分析与研究，能够更好地了解企业所处的地位，为企业的未来发展规划提供重要依据。2D盐业公司食盐营销概况2.1D盐业公司概况D盐业公司是Z市的一家国有盐产品专营批发企业，以销售为主体，承担着全市11个区县的食盐、工业、农业、畜牧业用盐的供应任务。目前D盐业公司销售的食盐产品在Z市市场份额高达85%。D盐业公司在经营上担负着各类盐产品的计划调运、销售以及市场管理；承担着行政责任，根据相关法规，以行政手段维护全市盐业市场秩序；保持和增加国有资产价值的经济责任，在市场化改革中将盐业公司的价值体现出来；供应合格碘盐和消除碘缺乏病的社会责任，向贫困地区资助物资、参与地方建设；在应对突发事件、维护市场稳定等方面作出了突出贡献。2.2D盐业公司营销策略2.2.1产品方面目前D盐业公司销售的盐产品主要分为四大类，分别是小包装食盐、食品加工盐、其他工业盐和农畜牧盐。其中小包装食盐和食品加工盐有不同的种类，涵盖了各等级类型的产品，产品差异化比较明显。产品包装、配送等可根据客户的需求进行定制，充分地满足了渠道商的购货需求。2.2.2价格方面目前来看，D盐业公司盐产品的销售价格主要是以省盐业集团和物价局给予的统一指导价为基础来适当地灵活定价。从目前D盐业公司食盐的价格来看，各种品类的产品价格差距比较明显，能够满足不同类型的消费者。表1是D盐业公司不同种类的食盐价格：表1D盐业公司不同种类食盐定价品类规格（克）价格（元）袋装精制4001鲁晶箱装精制4001.5食用海盐4002天然深井4002天然海盐4002.5弱碱盐4003澳盐4003浙江澳盐3503精制海盐4003鲁晶低钠4003低钠海盐3203.5富钙4004袋装雪花2005生态海盐4005富硒海盐2526莫顿精制40014.8雪花盐礼盒25015莫顿海盐40018.82.2.3渠道方面D盐业公司盐产品的销售区域为Z市辖区现有的11个区县，分别由市总公司、下属多家分公司以及乡镇批发商负责这11各区县盐产品销售配送任务。目前D盐业公司的营销渠道主要是专营渠道，其销售渠道也就是物流配送渠道，具体见图1：D盐业公司D盐业公司县区分公司乡镇批发商终端零售店图1D盐业公司营销渠道从图上看，D盐业公司食盐营销渠道主要还是简单的链形结构模式，由市总公司将盐产品配送到下属的区县分公司，再由各分公司送达到各乡镇批发商，最终到达消费者手中。这种模式有利于节省运营成本，但不能保证完全覆盖销售市场，容易形成营销死角。2.2.4促销方面D盐业公司在销售过程中经常会根据下游渠道商的订货量和付款时间等条件合理地推出价格折扣、产品附赠等促销手段。同时作为一家国有企业，D盐业公司在其销售的过程中还要负有一定的行政责任。为此D盐业公司充分利用“3.15”（消费者权益日）、“5.15”（全国碘缺乏病宣传日）、元旦、春节等节日宣传普及私盐、假盐的危害；在日常管理中，D盐业公司加强对食盐市场的监督管理，对食盐流通环节进行系统地整顿排查，全面打击涉盐违法行为。2.3D盐业公司食盐营销业绩随着2016年盐业改革逐渐落地执行，D盐业公司以前的营销策略已经渐渐地在这个逐渐放开的市场中暴露出许多的问题，主要有：部分经销商的经营行为不当以及他们之间经常存在着恶性竞争、销售规范不当等违规问题；部分公司外来食盐、假盐销售等现象时有发生，挤占了市场份额；内部冲销也经常出现，影响销售质量。2016年为开展盐业改革的开始时期，在改革时期内能够更加明显地看出D盐业公司原来存在却很难显露出的问题，因此本文用2016年近三年的营销数据进行分析（如表2所示）：表22016—2018年D盐业公司营销业绩单位：吨年份合计小包装食盐其他食盐加碘盐其他盐井矿盐粉制盐日晒盐多品种食盐201663482551113765118827242132561182620175538920311168413451567012553100002018512801504107851282052971182390513D盐业公司营销环境分析3.1宏观环境分析政治环境：2016年国家出台《盐业体制改革方案》，取消了食盐计划管理，由市场决定产销数量；开放了食盐定价权，食盐的价格可以由企业自身根据产品的品质优劣、市场的供求情况、自身品牌的定位等方面进行适当的价格调整；允许食盐生产企业进入销售领域，食盐生产企业能够实现产供销一体化模式，形成完整的产业链；放开销售范围，改革后食盐批发企业可以跨区域销售。在行业改革的这个大背景下，D盐业公司的同行企业和上游供应商只要资质符合就可以进驻D盐业公司的销售市场。由此可见，未来D盐业公司的竞争者将会增多。经济环境：盐是一种刚性的生活必需品。正常情况下，人们不会因为经济环境的变化而少买或多买几包盐。因此，经济环境因素可以忽略不计。社会环境：我国是一个人口大国，众多的人口为各行各业提供了充足的劳动力，推动了各行各业的发展。盐不仅是人们的厨房调味品，还是化工企业、食品加工业等众多行业的必备原料，随着人口的增长和产业的发展，社会对盐产品的总需求只增不减。当今社会处在信息快速传播的时代，人们能够掌握到许多即时信息并会立即做出感性判断。这种情况使得各行各业的“黑天鹅”事件层出不穷，难以把握。即使像盐业这样长期以来国家经营的产业也会出现这种情况（2011年的“抢盐风波”就是最好的例子）。这就要求现在各行各业及时关注社会舆论，与社会大众保持及时有效的沟通。技术环境：我国盐业在近几年的发展中，食盐生产技术有了很大的发展，海盐和湖盐实现机械化生产，井矿盐实现了自动化和规模化生产。在盐产品的销售过程中不断利用先进的管理技术和信息手段去实现食盐流通中的销售网络化、信息管理化等现代化目标。未来还会有更多的硬技术和软技术应用于我国的盐行业的各个环节当中。3.2微观环境分析本节将利用波特五力模型对D盐业公司的经营环境进行分析，如图2所示。供应商的议价能力：自盐业改革后，食盐生产商制定食盐价格可根据市场供需情况来进行灵活定价。因此D盐业公司在向生产商购买盐产品时，要么接受高的价格，要么吃进更多的货量来取得优惠价格。供应商的议价能力较强。购买者的议价能力：因为D盐业公司销售的盐产品在Z市市场占有率极高，且D盐业公司还拥有着稳固的营销渠道，十分有利于控制市场。而且D盐业公司多年在Z市经营食盐销售，已经拥有了大量的稳定客户，大部分都签订了长期购货合同，所以D盐业公司与下游渠道商的讨价还价的能力还是很强的。潜在进入者的威胁：虽然现在D盐业公司食盐销售的市场占有率在Z市达到85%以上，但是随着盐业改革政策逐渐执行，上游生产商和同行企业只要资质符合就可以进入到Z市的食盐销售市场。同时，随着线上网店的兴起，盐产品销售的渠道被拓宽，许多电商企业都可以在互联网上与Z市的客户进行盐产品的交易。综合以上两个方面来看，D盐业公司的潜在进入者的威胁很大。替代品的威胁：盐产品是社会上必不可少的产品而且难以替代，因此长期内几乎不可能有替代盐功能的产品出现。D盐业公司拥有各式各样的盐产品，可以满足不同的消费者的多种需求，消费者受众更加全面。所以D盐业公司从产品自身属性和企业自身的产品储备情况来看，替代品的威胁很小。行业现有竞争者威胁：现在D盐业公司在Z市食盐销售市场有高达85%以上的份额，对Z市的食盐销售市场可以说是几乎垄断。因此同行现有竞争者威胁不大。替代品的威胁替代品的威胁盐产品可替代性小，D盐业公司产品种类丰富现有竞争者的威胁D盐业公司市场占有率达85%以上，竞争者威胁小购买者议价能力购买者选择范围少，议价能力弱D盐业公司竞争地位潜在进入者的威胁盐业改革、线上网店，潜在进入者威胁大供应商议价能力根据市场需求定价，议价能力强图2D盐业公司五力分析模型4D盐业公司食盐营销渠道分析4.1D盐业公司食盐营销渠道现状目前D盐业公司食盐营销渠道仍然采取单一的塔形结构模式，全市各县都设有D盐业公司的子公司，D盐业公司直接与这些子公司进行对接。子公司下面的渠道商，D盐业公司不曾涉及。因此，D盐业公司的食盐营销渠道商主要是自己的11家区县公司，这11家公司2016—2018年的销售业绩如表3所示：从表3上来看，D盐业公司下属的各家分公司近三年的销售业绩都有很大的波动，这是传统食盐销售的一个正常现象。盐产品的保质期很长，且易于储存，当某一年的销售量大幅增长时，意味着许多批发商和零售商开始囤积盐产品以便后续使用或者是因为上游供应商的优惠政策促使他们购进大量的盐产品。因此，在后续的年份当中，大部分批发商和零售商都有自己的一部分存货，他们就不再购进过多的盐产品，除非他们销售完自己的存货或上游供应商又出台了优惠政策，他们可能会根据自己的库存情况再适当地多购货物。表3的数据有极大可能包含了上述的这一因素，不利于正常分析。为了使数据有分析价值，现采用算数平均法将三年的业绩调整为一个单位年，调整后的数据如表4所示：表32016—2018年D盐业公司下属分公司营销业绩单位：吨地区年份合计小包装食盐其他食盐加碘盐其他盐井矿盐粉制盐日晒盐多品种食盐A县201682952248252593439221962017768019182692838362186920187266182025499023411654B县2016674414001632707695111311972017513886412976925986681019201846725291347625606598967C县201649581609530976624121920173822110959475748587720183290923658559437713D县2016357090564783104377520173102906564618977822018293590079340754862E县201671699911266246944910209742017550911422405273741948201855382249762395175843925F县201657769993143536278012017655995128378448775920185978937242664206527G县201665391887204933074247195220174064644147330156328126220183255351126027743336988H县20166735781106855822959691064201756363069745872049893827201851401638576151853906746I县201625694515691773564865302017233321755219812272252220182320237473219247638506J县201679596733468365292452920178516572510523021184912018777946847672601859425K县201631667467412798105892017303279053820885364420183107824394246905738表42016—2018年D盐业公司下属分公司营销业绩（调整）单位：吨地区合计小包装食盐其他食盐加碘盐其他盐井矿盐粉制盐日晒盐多品种食盐A县7747199525898913651906B县551893114256756337931061C县40231214594764515936D县320290466528898806E县627560811282423299868949F县6104963280604107696G县46199611594303583041401H县58374179665872066923879I县2407302531198242615519J县808557144472852300482K县31027875572448566574.2D盐业公司食盐营销渠道存在的问题4.2.1关联渠道商过多且销售业绩差别巨大D盐业公司下属的渠道商即分公司共有11家，这对于D盐业公司来说是非常不利的。D盐业公司每次在销售配送时都要与这11家分公司商议协定配送产品的种类、数量、价格，优惠政策，付款方式、时间。这样做增加了谈判费用和时间成本。同时，日常管理各家分公司也时常会出现很多问题，例如收集各家的信息，与各家分公司的座谈交流，这些都是需要花费大量时间，这是不利于D盐业公司进行渠道管理。在表4中，我们可以从各家的销售总量上看出，他们之间的销售业绩有很大的差别。低于5000吨的有5家（C、D、G、I、K），在这5家中D、I、K这3家销量更是低于或刚刚过3000吨。销售业绩在5000吨以上的公司中，差距也十分明显，其中B、H这两家尚未超过6000吨，E、F两家刚过6000吨，A公司7747吨，J公司8085吨。在这两组中，每组的最低销量公司和最高销量公司之间的差额都超过2000吨。这样一种十分明显的销售差距会直接导致各渠道商之间的竞争加剧，销售渠道不稳定，时不时地会出现窜货等不良事件，十分影响D盐业公司的渠道经营管理。4.2.2渠道商管理不当D盐业公司将同等数量的人员分别安排到下属分公司，且各分公司中各部门的人员安排情况也与D盐业公司几乎一模一样。这就导致了即使是像K公司这样只有3102吨销售业绩，它内部的人员也和J县（8085吨）从数量、职能上是一致的。这是人力资源的不合理配置，会增添人力成本。以上述事实与4.2.1的问题相结合可以得出：同等员工，差别巨大的营销业绩，意味着各分公司之间平均每一个员工的贡献量有很大的不同，但是他们之间的报酬却几乎等同。一般来说，员工的贡献量与他们的报酬成正比。如果贡献量与过去相比有所上升或通过与同行业之间的对比要远远高于它们，那么该公司的员工就值得获得比以往或者其他公司同职位员工更多的报酬。如果未能获得相应的报酬，必然会使员工感到不公，员工积极性受挫，影响企业未来的工作效益。D盐业公司目前就面临着这一问题，许多员工都在抱怨自己的业绩与报酬不成正比。D盐业公司及其下属分公司的员工激励制度存在严重问题。D盐业公司在日常管理下属分公司的时候，也有很多问题。D盐业公司在日常的渠道商管理中，缺乏与渠道商的定期沟通，只是在年初的渠道商订货会或者出现其他突发情况时才进行交流沟通。D盐业公司在对下属分公司的年终业绩考核上也有问题。D盐业公司的渠道商考核指标是由自己决定，没有跟下属分公司进行过交流沟通，而且在指标任务下达后，D盐业公司也没有定期去考察各分公司的业绩进展情况，各分公司也未曾主动联系。D盐业公司的业绩考核管理上有很大的漏洞。同时，D盐业公司对关联渠道商疏于管理，导致每次D盐业公司对所管辖区域的销售预估总是与最终实际情况有很大的差距。这间接地增加了D盐业公司的产品成本，这些成本直观地体现在D盐业公司期末库存上。D盐业公司每年的销售库存如表5所示：表52016—2018年D盐业公司期末库存表单位：吨年份合计小包装食盐其他食盐加碘盐其他盐井矿盐粉制盐日晒盐多品种食盐2016340570479101752195336520172496634321139229222410201828006745112463143543684.2.3忽视新市场与新客户的开发在关联渠道商的食盐销售中，它们大多是依靠以前建立好的渠道进行产品配送，已经有很多年没有开发新的客户。他们也像D盐业公司一样没有科学地管理过自己下游的渠道商，只是在食盐配送上与自己下游渠道商商议后再进行配货和向D盐业公司订货。这就使得食盐销售变成了食盐配送，营销渠道失去了活力，分公司的营销能力逐渐减弱。多年来，D盐业公司及其分公司未曾开发新的渠道商以及与原有的渠道商缺乏沟通使得他们难以及时了解市场现状。现在，许多同行企业以及上游生产商都在准备进入Z市的食盐销售市场，D盐业公司需要不断开发新客户、持续巩固老客户才能保证自己的市场份额不会被其他企业占有。4.2.4与上游生产商议价能力弱虽然D盐业公司拥有着Z市庞大的盐产品销售渠道和超过85%的市场份额，但是对于上游生产商来说，D盐业公司的订货量还是很少的。而且，随着盐业改革的逐渐落实，上游生产商可以根据自己的能力进入食盐销售领域，因此像D盐业公司这样的食盐批发企业在价格谈判上是没有话语权的。但是，D盐业公司谈判后取得的利润与同行企业相比却很少。同样都是处于谈判劣势，同行企业的谈判成果却比D盐业公司要优秀很多，从这可以看出D盐业公司与上游生产商的议价能力弱。4.3食盐营销渠道存在问题的原因4.3.1各渠道商销售范围划分不合理D盐业公司在未曾进行盐业改革以前是由Z市盐务局控制，属于政企合一的企业。基于行政需要，D盐业公司在盐务局的指挥下在Z市11个县都设立了子公司（渠道商）。这种模式一直沿用至今，因此就导致了现在分公司数量过多的现状。因为渠道商的销售范围是以各县区的界限为主，所以各县区的人口和经济发展水平的不平衡是导致了各渠道商之间营销业绩差距过大的主要原因。例如：在Z市，A县是它的市政府所在地即市区，J县是重要的工业区，因此A县、J县的人口和经济发展水平要高于其他县区，这就导致了A县和J县需要更多的盐产品（小包装食盐、食品加工盐等），所以这两家渠道商的营销业绩要远远高于其他渠道商。4.3.2管理制度不完善各分公司因隶属于D盐业公司，且之前也是政企合一的企业，因此它们的组织架构和事务处理程序和D盐业公司大同小异，有的分公司甚至直接照搬D盐业公司的管理体制。因此，各分公司的人员和职位设置基本相同，这无形中增加了人力成本。而且，因为还留存着行政管理的思想，D盐业公司和下属分公司还是保持着一种官僚制度下上下级的关系，没有市场化管理的理念和制度。这不合适的渠道管理会有损渠道价值和销售利益。在D盐业公司下属的各分公司中，管理制度不健全，其中重点在于员工的激励制度。各分公司还保持着行政激励的标准来调动员工积极性，但是各员工却对这样的激励并不动心。如果现行员工激励制度不符合当下现状且有很多员工反对，就需要进行改变来调动员工们的工作积极性。4.3.3缺少专业营销人员和相关部门D盐业公司及其下属分公司的员工大多是以前的行政体制内的人员，他们不熟悉市场运作和营销。因此才导致现在的员工大多是在“啃老本”，没有去进行市场营销以及市场化营销渠道管理。D盐业公司和下属分公司都没有设立专业的市场营销部门，缺乏市场营销意识。在这种情况下，D盐业公司不会主动去开发新市场。更重要的是，因为缺乏营销管理能力，D盐业公司在与老客户关系管理中也有很多问题，长此以往会导致客户流失。4.3.4缺乏专业的谈判技能每次D盐业公司与上游生产商订货时总是处于劣势。虽然食盐生产商可以进入食盐销售领域，使得D盐业公司这样的食盐批发企业在根本上失去了谈判地位，但是与其他同行企业相比，D盐业公司在与上游生产商的谈判中表现得也并不是很好。因此，与同行企业比较一下，可以发现D盐业公司在谈判中缺乏相应的谈判人员和谈判技能。每次与上游生产商进行谈判时，D盐业公司总是希望争取价格、付款期限、优惠政策等各方面的利益，没有认识并把握住主要方面。最终，D盐业公司总是争取到一些次要方面的利益却失去了大部分主要利益。这主要就是D盐业公司在谈判开始前没有进行谈判预演、谈判目标制定等相应的谈判准备，在谈判中，D盐业公司也缺乏相应的谈判手段与谈判沟通能力。5D盐业公司食盐营销渠道改善建议5.1重新规划各渠道D盐业公司首先面临的问题是它的关联渠道商过多，需要减少关联渠道商数量，但又要保证对渠道的整体控制。达到这个目的的关键是将原有的11家分公司进行重新组合，这样既可以减少关联渠道商，以便于管理，又能够保证对总体渠道的把控。具体方法是将原11家分公司重组为4大区域分公司，这4大区域是根据Z市的人口以及产业分布情况进行划分。4大区域中区域1是人口集中的城区，主要需求盐产品为食盐；区域2是以轻工业为主，主要需求盐产品为食品加工盐；区域3是以农业为主，主要需求盐产品为农畜牧用盐；区域4是以重工业为主，主要需求盐产品为工业用盐。4大区域分公司由D盐业公司直接管理，原11家分公司除特别情况外由4大区域分公司管理。具体整合方案以表4为基础整理，如表6所示：表6D盐业公司营销渠道整合表单位：吨现公司原公司总销量合计区域1A县774711770C县4023区域2I县240713594J县8085K县3102区域3B县551816412E县6275G县4619区域4D县320215144F县6104H县5837通过这样的整合后，D盐业公司的关联渠道商就由之前的11家降为4家，大大节省了管理成本。且4家公司的整体营销业绩都已破万吨，能形成规模经济的效益，大大减少了很多费用。为了让自己的渠道覆盖的市场更加全面，D盐业公司不仅需要整合渠道而且还需要扩充渠道。具体做法是在之前未能涉及的市场或控制程度较低的市场中挑选几家优质的渠道商，再进行多项考核挑选出最优渠道商，并赋予其独家经销权。在实体渠道整合优化、扩充的基础上，还要建立线上销售渠道。线上销售渠道归D盐业公司直接控制，与终端零售商直接联系沟通。在与终端零售商在线上达成交易协定后，D盐业公司可以根据订单制定下属相关渠道商进行分派。在这样一种“线上+线下”的营销模式下，各级渠道商的主要任务就是要去开拓市场、开发新客户、产品分配和收集市场数据，至于后期的客户沟通、贸易谈判和关系管理可以在线上由D盐业公司直接管理。5.2建立新型管理制度在重新规划营销渠道后，D盐业公司需要对新的营销渠道模式进行管理，