第2章洞察战略需求

战略管理北京师范大学经济与工商管理学院张平淡第2章洞察战略需求第1节因变环境不确定性第2节触发战略管理第3节战略变革第4节管理战略风险第5节管理战略需求一、不确定性当今世界不确定性无处不在，无时不有。在不确定条件下，企业的竞争行为在社会资源配置中的作用是基础性的。环境不确定性可以被界定为：由于缺乏信息或者没有能力区别相关的和不相关的数据，个体感到不能精确地预测（组织的环境）。第1节因变环境不确定性表2-1不确定性的分类不确定的类型不确定性的定义状态的不确定性（StateUncertainty）对于环境可变动的结果，以及影响环境变动因素间的关系缺乏了解。影响的不确定性（EffectUncertainty或PerceivedEnvironmentalUncertainty）对于环境改变及组织变动间的因果关系缺乏了解。反应的不确定性（ResponseUncertainty）对环境的变动无法提出可能的应急方案，或无法预测反应行为的可能结果。二、环境不确定性的来源（表2-2）Katz和Kahn（1966）Duncan（1972）Miles和Snow（1978）Daft等人（1988）Priem等人（2002）经济市场和劳动力输入顾客顾客顾客产业竞争

竞争者供应商人事竞争者供应商

竞争者经济形势

人力资源（内、外部）信息和技术技术

技术生产成本（内、外部）物质分布和自然资源

资本市场

国际竞争优势政治和法律社会政治政府规制、工会规制工会规范社会价值

社会文化

社会变革

员工/职能单位/组织因素

不确定性的影响并不总是负面的，它本身是一柄双刃剑。实际上，正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才使得后来居上脱颖而出成为可能；才使一些企业，特别是一些后进企业和中小型企业，有望实现超常规跨越式的发展。显然，不确定性既是一种威胁，也是一种机会。三、环境不确定性与战略管理图2-1四种不确定性（1）“明确的未来”下的战略制定在外部环境已知的情况下，多数企业都是环境的适应者，战略分析的重点是预测行业的未来前景，更好的环境适应者，可能性通过产品或服务的改善和改进去更好满足客户需求。（2）“一定范围的多种未来”下的战略制定事件发生的可能性比较明确，只是事件结果不太明确，对企业所面临的挑战是“理性”判断或决策。更能预知未来结果的企业，或者是积极探索未来结果的企业，往往会获得市场先机，从而在竞争中获得领先一步的竞争优势。各种情景下的企业战略制定（3）“多种未来”下的战略制定新的信息、情况的涌现似乎是层出不穷，但未来结果却相对比较明确。具备先发优势的企业，或者是追求速度发展的企业，往往会形成市场优势。（4）“完全的不确定性”下的战略制定在事件发生可能性、事件结果都不太确定的情景下，可能企业具备的学习能力能够带领企业走出重围。各种情景下的企业战略制定许多大企业都倾向于在一个较长的时间段内（五年甚至更长）保有一个特定的战略方向。而事实上，一旦出现较大的触发事件，企业不得不重启战略管理流程。触发事件就是引发战略变革的某些事件。常见的触发事件主要有：市场需求发生重大变化、业绩差距超出预期、企业领导人出现重大更替、企业利益攸关者的诉求出现重大转折。第2节触发战略管理有研究认为，中国经济将迎来消费增长的黄金十年，预计2020年中国的消费总量将达到美国的三分之二，占世界消费总量的12%。

不过，对我国市场需求的全面理解，还存在较在的挑战：我们国家究竟是有效需求不足还有有效需求过旺？一、市场需求发生重大变化触发战略管理的市场需求变化（一）因技术创新或产品的重大革新而涌现出新的市场需求2010年，全球IT业巨头纷纷抢滩数据存储领域以及云计算市场。（二）因行业结构演变而使市场需求出现重大变化自苹果（Apple）推出IPhone之后，改变了以运营商为重心的产业格局，使得手机厂商和运营厂商都纷纷转型。（三）因消费心理变化而使市场需求出现重大分化迅速富起来的中国人使“中式消费”在后金融危机时代显示出强大的救市能力。（四）因政府管制变化而使市场需求出现明显起落德国对光伏太阳能的补贴政策出现调整之后，市场需求就出出现明显的回落。战略管理归宿于绩效，因此，当企业业绩差距超出预期时，寻求战略突破就是题中之义了。导致企业业绩不理想的原因有很多，很多情况下竞争加剧被认为是至关重要的因素，更深层次来看，竞争同质、创新不足才是更为实质的原因。如中国的家电和手机行业的低成本竞争。二、业绩差距超出预期或许是因为需要重启战略而更换公司领导人，或许是因为更迭公司领导人而推动战略重启，总之，公司领导人更迭与公司战略重启往往是相互关联的，尽管因果关系尚不明确。通常，CEO离职大致可以分为三个原因，一是正常的人事变动，二是公司被收购或合并，三是业绩不佳而导致或与董事会存在分歧。三、公司领导人出现重大更迭企业利益攸关者就是指能够影响组织任务的完成或者受组织任务的实现的群体或者个人。如果组织忽略了某个或某些能够对组织产生影响的群体或者个人，就有可能导致经营失败，或者直接导致战略进行调整。

2012年，雅虎“酋长”杨致远不得不辞职。四、企业利益攸关者的诉求出现重大转折第3节战略变革一、战略意图战略意图的三个属性方向命运发现二、战略变革（一）战略变革的内涵

所谓战略变革，就是企业为了动态地实现或保持战略与不断变化的外部环境和/或组织内部条件的匹配，维持或提升组织绩效而完全或部分地否定先前的战略逻辑与框架，进而重新确立企业当前战略的一种组织变革行为。战略变革的分类颠覆式变革渐进式变革迅速、剧烈影响层面小注重组织营运效率的提高带有较强的生态观念缓慢影响具有全面性提升组织面对环境的生存与发展机会可能会破坏整个生态平衡（二）战略变革的研究总体而言，企业战略变革研究可分为内容和过程两大学派。内容学派通常采用大样本和统计方法来分析战略变革的前因后果；而过程学派往往通过时间跨度长达数年的纵向案例研究来分析企业管理层在战略变革过程中扮演的角色。尽管这两大学派具有潜在的相关性，但是，它们却彼此独立演化，几乎不存在任何理论或实证上的协同。（1）理性视角图2-3理性视角下的企业战略变革研究框架（2）学习视角图2-4学习视角下的企业战略变革研究框架（3）认知视角图2-5认知视角下的企业战略变革研究框架（三）战略变革与企业管理者企业战略变革是一项复杂的系统工程，需要有效的组织与领导，企业各级经理人员理所当然地要履行这份职责。几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序，即关键领导人的变更。现实中，战略变革的最大阻力是战略惯性。一旦组织采用革种特定的战略，就会以这个战略为基础发展，而不会轻易改变发展方向。三、战略柔性战略柔性:企业通过主动的或反应性的方式对市场机遇或威胁做出迅速回应，以达到降低管理风险或不确定性的能力。在很大程度上，战略柔性的形成源于组织学习（OrganizationalLearning）。不少学者研究组织学习对战略选择与实施的作用。目前，对战略柔性的实证研究才刚刚开始，由于战略柔性本身与企业的其它要素密不可分，但归根到底关于战略柔性研究都是围绕着企业绩效而展开的。第4节管理战略风险最早始于决策理论1971年安德鲁斯首次提出“战略风险”的概念20世纪90年代企业战略风险的研究达到高潮。一、战略风险的定义1．战略性的风险严重削弱企业实施既定战略的能力的事件或条件从风险源头予以界定由风险产生的环境决定的，分为产业风险和企业风险。可能是看得见，也可能是看不见2.战略的风险从战略思考、制定、选择、实施和控制的整个过程中各种活动出现偏差而造成损失的可能性从战略管理的角度来分析战略本身的风险二、战略风险的类型表2-3战略风险的类型及成因分析三、战略风险的评估第一步：深刻理解公司战略。第二步：收集战略风险相关的观点与数据。第三步：初步制订战略风险概要。第四步：验证并最终确定文件。第五步：制定战略风险管理行动计划。第六步：沟通战略风险概况和战略风险管理行动计划。第七步：实施战略风险管理行动计划。第5节管理战略需求一、战略领导战略领导：是以对组织整体负责的高层管理者为研究对象，关注高层管理者的战略性行为和象征性行为。战略领导能力最早是由阿代尔在20世纪80年代提出的，自此之后，领导理论研究由“监督型领导”向“战略领导”理论转变，并延伸出三个主要的理论流派：(l)高阶视角层的战略领导理论研究；(2)基于组织行为学视角的“新领导理论”范式研究；(3)战略管理理论视角的战略领导理论研究。成功战略领导者的关键特性富有奉献精神信息灵通愿意授权灵活运用权力情商较高有愿景，有口才，始终如一。二、战略管理工作的决策1．自行制定战略在企业内部，有可能是CEO/总经理牵头负责战略制定，但通常认为是董事会最终对企业战略负责。大多数情况下，企业可能会成立一个部门（如战略规划部），或是成立一个小组或委员会来负责战略制定。2．战略制定外包战略制定外包形成了一个成熟