《管理学原理》控制的基础

案例导入在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资贷相称。你们考虑考虑。”问题：从这则例子中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题？案例：经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航空航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员，对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国家航空航天管理局中有一个由６人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。案例客户服务质量控制美国某信用卡卡片分部认识到高质量客户服务非常重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利益息息相关。比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司可以获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润。及时地将新办理的和更换的信用卡送到用户手中是客户服务质量的一个重要方面，但是这远远不够。决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的思想，最初是由卡片部门的一个地区副总裁提出来的。她认为向管理部门提交的评价客户服务的报告有偏差，因为它们包括有问题的抱怨的客户。她相信真正衡量客户服务的标准必须基于且反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望，同时通过对抱怨信件的分析至此客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反映灵敏性。持卡者希望准时收到账单，快速处理地址变动，采取行动解决抱怨。了解客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。这些标准一方面基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反映灵敏性；另一方面也反映了公司的竞争性、能力和一些经济因素。计划实施的效果很好。比如，处理信用卡的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片。该质量控制计划潜在的收入和利益对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望，很多部门都以自己的客户服务记录为骄傲，而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个员工为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献是非常巨大的。控制的基础控制：是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。三种控制系统及其特征市场官僚小集团使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司强调组织的权威，依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为，适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。控制类型特征Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

计划目标目的战略计划领导激励领导权沟通个人与团体行为控制标准衡量比较行动

组织结构人力资源管理计划-控制链控制为何重要？1，它可使管理者了解组织目标是否实现，及没有实现的原因。2，是管理者需要向员工授权控制的前提1，明确的组织目标：控制活动本身就是为达到某个计划目标而采取的保证措施。目标决定控制活动的内容。目标越明确、具体，控制的效果越好。2，权责分明的组织结构：组织结构要分工明确，权责分明，信息畅通，控制活动才容易展开。控制效果也越明显。3。科学的控制方法和手段：在实际控制过程中，应根据具体的控制目标，采取相适应的控制方法，才能取得较好的控制效果。控制的分类1，按控制活动的性质分：预防性控制和更正性控制2，按控制点的位置分：事先控制、过程控制、事后控制3，按控制源分：正式组织控制、群体控制、自我控制4，按控制信息获取的时间点分：反馈控制、前馈控制、跟踪控制5，按控制的手段分：直接控制、间接控制控制的类型输入处理输出预期出现的问题纠正发生的问题纠正发生后的问题前馈控制同期控制反馈控制14控制过程实现组织目标控制衡量绩效纠正偏差确立标准15（一）确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动确立标准16确立标准（续）（二）选择控制的重点：获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点（通用电器）公共责任市场地位长、短期目标的平衡17（三）制定标准的方法统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准根据评估建立标准根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准工程标准如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等确立标准（续）18

通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施衡量工作成效19找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑纠正偏差控制过程中的管理决策目标标准衡量实际绩效比较标准与实际绩效达到标准了吗波动可以接受吗标准可以接受吗修订标准什么也不做什么也不做判断波动的原因校正绩效否否否是是是有效的控制系统的特性有效的控制系统纠正行为准确性多重标准强调例外战略地位及时性经济性灵活性合理标准可理解性有效的控制系统是可靠的并产生有效的数据有效的控制系统能够提供及时的信息有效的控制系统在操作上必须是经济的有效的控制系统失灵活的，它足以根据变化和机会进行调整有效的控制系统能够被使用者所理解控制标准必须合理和可行由于管理者不能控制所有事情，他们必须选择那些对组织绩效有战略影响的因素有效的控制系统不仅指出显著的偏差，同时建议采取合适的纠正行为多重衡量可减少重点过窄的倾向由于管理者不能控制所有事情，控制措施应该仅仅关注例外行为控制中的权变因素组织规模职位层次分散程度组织文化活动重要性大高低高低公开有帮助威胁高小低依靠行走的非正式的、个人及管理正是、非个人及广泛的规章制度许多标准少、易于衡量的标准增加控制的数量和宽度减少控制的数量非正式、自我控制正式及广泛的控制复杂而广泛的控制松散的、非正式控制权变因素控制建议针对文化差异调整控制1，控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大2，技术对控制的影响也可以在对技术发达的国家与技术欠发达的国家的比较中了解到3，法律的约束4，收集数据的可比性当代控制问题1，工作场所隐私管理者应制定清晰明确的计算机使用规定，让每位雇员了解提供明确具体的原则，说明什么是可以接受的网站和电子邮件系统使用方法寻找一些可行的工作场所监视方法阻止或减少员工偷窃与欺诈的控制方法仔细进行雇用前审查建立专门关于偷窃和欺诈的规章和纪律让员工参与规章的制定对员工进行规章的教育和培训让专家检查内部安全控制措施尊重员工的尊严开诚布公地交流偷窃的代价定期让员工知道他们防止偷窃和欺诈的成功如果条件允许使用摄像监视器在计算机、电话、电子邮件上安装“锁定”选项使用公司热线报告事故树立良好典范当偷窃或欺诈发生后确保员工都知道—不点名，但让人们知道这是不能接受让专业调查人员进行调查重新设计调查方法评价组织的文化和管理者与员工的关系前馈同期反馈阻止或减少工作场所暴力的控制方法管理层为实现高效的工作环境而承担责任不是失职利用员工支持计划，来帮助解决员工出现的严重工作问题利用组织措施杜绝工作场所的狂怒、侵害或暴力行为，仔细进行雇用前审查，从不忽略威胁训练员工遇到情况是如何避免危险明确同员工交流有关规章利用走动管理来识别潜在问题，观察员工如何相处在组织重大变动期间，允许员工或工作小组表明不满使用公司热线或其他机制报告和调查事故进行快速果断干预发生暴力事件时让专家提供专业帮助提供必要的设备或程序来处理暴力事件公开交流所发生的事件及处理方式调查事件并采取适当行动如果有必要，检查公司规章并调整前馈同期反馈案例:查克停车公司的两项业务你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克·皮克。

"查克·皮克？"

"自然！"

没有停车服务员，你不可能成功地举办晚会。在南加州，停车业内响当当的名字就数查克·皮克了。

查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多人，其中大部分为兼职人员。每个星期，查克停车公司至少要为几十个晚会料理停车业务。在最忙的周六晚上，公司可能要同时为6-7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3-15位服务员。

查克停车公司经营的业务包含两项：一是为晚会料理停车事宜；另一是同一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求提供2-3个服务员，每周7天都是这样。但查克的主要业务还是来自私人晚会。他每天的主要工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3-4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。

尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供收的方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行了。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后