浅谈“大自市场”

浅谈“大自市场”――市场要素决定研发和生产谢竞公司于近期提出了“强于研发、大自市场、优于制造、好在管理”口号，对于这个口号我是这样理解的：这个口号充分表明了公司努力发展的方向，突出了研发和市场，同时兼顾制造及管理。我认为，这四个方面无论在哪个方面做到极致，都足以使一个一般的公司鼎立于世界同类公司之林。在这里，我想从市场的角度来谈谈“大自市场”。市场的要素所谓“市场”，很多时候已经被泛指对指产品的一种需求或者是需求的主体。我认为，这实际是比较片面不完整的。“市场”究竟如何定义，我并不能肯定的给出来，但是我认为，市场至少应当包含以下几个要素：客户、需求，节奏，竞争。对市场的理解如果仅仅局限在客户、需求或者客户的需求，而忽视了后面两个要素，那么这个“市场”不仅是不完整的，也会导致在这种市场理念引导下的市场活动存在很大的风险。在不完整市场理念的引领下，一个公司很有可能会走向窘境甚至困境。首先看看市场概念中“客户”这个要素，实际上这是容易理解的，就是我们产品所指的对象，或者是引导我们产品从产生到消亡的主体。这样说就有了两个方面的含义，“产品所指的对象”是产品的接收者，在这里有某种被动的意味，被作为目标的意味，而“引导我们产品从产生到消亡的主体”是产品的主动牵引者，两种定义的“客户”概念在产品形成过程中所起的作用是不一样的。从第一个定义的来看，从我们的“成熟产品”“所指的对象”来看，我们可以把我们的客户分为主要客户、一般性客户和突发性大客户三大类；从我们“未来产品”“所指对象”来看，我们可以把客户分为市场领先型客户和市场跟随型客户。主要客户是指需求量固定、需求量大而且金额高的客户，是一个公司维持正常发展的关键资源，或者说是“衣食父母”；这种客户是符合2/8原则的，是公司位列20%客户行列却能够产生80%销售效益的客户。这种客户诸如中兴、烽火等等，按理说需要花费公司80%的；突发性大客户是指因机缘巧合而产生的临时或者阶段性较大订单的客户；这种客户也许可以成为主要客户，也许最后还是一般客户，但是无论如何，他都会给公司带来较大的非固定收益，是需要给予阶段性高度关注的客户。一般性客户是指除开上述两种客户以外的客户。对这种客户，虽然需要公司给予足够的关注和培养，但是，从资源配置的角度来看，目前一段时间这种客户的重要性及资源的配置都应当让位于主要客户和突发性大客户。从第二个定义角度来看，我们可以把客户分为“市场导向型客户”和“产品导向型客户”。这实际上也很好理解，“市场导向型客户”可以决定一个供方公司的发展方向，让一个供方公司保持产品的行业内领先地位。与“市场导向型客户”紧密联系的公司将获得持续发展的动力，保持在市场上的高端产品占有率，能够获取最早、最高的新产品利润，使得一个公司真正成为行业内的一流企业。这种客户就像阿尔卡特朗讯、华为这种业内领军的通信设备制造公司，他们在各方面均处于行业内领军地位，并不断要求他们自己在各方面更加贴近他们的客户，在行业发展方向上要求处于领先地位。因此他们对于光电子器件及子系统的要求最能够代表行业内的发展方向，发展趋势，他们的要求往往代表了未来行业的需求标准。所谓“需求”要素，是指我们面对客户的各种要求，包括明确的要求，潜在的需求，浅层的需求，深层的需求，性能的需求，质量的需求，团队的需求，个人的需求等等涵盖了各个方面，各个层面的要求。公司的发展源泉来自客户，来自客户的需求。没有客户的需求或者不了解客户的需求，一个公司的产品将得不到发展。实际上，在市场营销阶段，发现客户，了解客户的需求是市场营销最为重要的环节，这个环节掌握的好坏将决定营销的效率，市场的费用，产品的销售利润的大小。当然，需求肯定不是单独存在的，而是伴随着不同客户体现出不同的需求新式。相对来讲，最主要的客户需求也是最难处理的客户需求就是市场导向型客户需求和主要客户的需求。这两种客户需求在公司不同阶段所占有公司资源的比例如何进行有效分配，是任何一个公司都需要给予关心和关注的问题，就像矛盾的主要方面和主要矛盾的关系一样，将伴随一个公司发展的始终。必须清楚了解客户的需求，才能够把握新产品开发节奏或者产品供需节奏，也才能够产生高效率的企业活动。企业活动简单说来就是围绕利润这个中心的，而利润来自企业市场行为的高效率运转。“节奏”要素是很容易为我们所忽视，但是这个要素往往是一个企业营销策略实施成功与否的关键。所谓节奏，我认为应当包含以下方面的内容：客户的需求节拍，新产品开发节奏，产品的生命周期。我们往往容易忽略市场的节奏，或者是只对节奏中的个别环节加以注意，而不是对节奏的三个方面都给予足够的分析。这三个方面是相辅相成，缺一不可，否则将会导致我们的研发不能够与市场合拍，要么太超前，要么过分滞后。无论那种情况，我们的产品都不能够获得生命初始阶段的高额利润，也不能够在某种产品即将退出历史舞台的时候做好替代的准备工作。客户的需求节拍是指客户从一开始产生一个不够明确的需求雏形到逐渐明朗的要求到最后的确定性采购指标，到客户自我设定的市场培育计划，市场预计成长的速度。在这个阶段里，要求市场人员充分了解客户的需求在哪一个阶段，只有在客户明朗的需求指引下，我们的开发活动才能够少走弯路，少付出不必要的成本。新产品开发节奏是指在客户需求节拍的指导下，公司针对客户新产品需求而作的产品开发安排。这个安排是不是合理，是不是能够踏上市场节奏，供应链是不是足够支撑领先的产品开发，客户端获得的需求支持是不是足以高效率开发活动等等，这些都是非常值得我们去进行探讨的。产品生命周期是指一个产品从样品阶段到最终被其他产品所替代并退出市场的时间。把握好产品的生命周期，就可以做好替换产品的开发、市场推介及规模化生产，避免出现投资浪费的情况。“竞争”要素是市场要素中其他三个要素的综合体现，是在充分竞争市场中不可避免的要素。对这个要素的理解，应当理解成竞争产生效益，竞争产生提高。从某种意义上说，竞争对手就是客户的另一面，直接与客户沟通所不能获得的另一面，而这个另一面又是任何一个公司成长的酵母。市场要素与开发市场的四个要素客户、需求、节奏、竞争在新产品开发阶段究竟起到什么样的作用，并如何指导公司新产品开发呢？从客户的角度出发，我认为，开发工作分成两种类型，一种是新产品的开发，一种是衍生产品的开发或者老产品的二次开发。在这里，我对新产品的定义是，全新技术平台下的产品，或者是全新工艺下的产品，或者是新领域产品，其他均成为老产品的二次开发。从这个定义的角度来看我们要想获得国际领先地位，新产品开发工作必须面向市场导向型客户，即：国际一流设备制造商，诸如阿郎、华为，或者我们必须面向竞争，面向竞争对手的技术发展方向，从开竞争对手获取启示。在新产品开发过程中，我们需要完整的了解客户的真实需求，在与客户沟通充分的情况下动手进行研发，这要求我们各方面都不能够急于求成，必须把握客户的需求节奏，对市场节奏有一个比较准确的了解，同时一当开始行动，就一气呵成一击必中而不是一拖再拖，缓慢添油。我们既要避免产品开发过早，市场需求还没有起来，资源浪费，又要避免市场需求起来了，我方的新产品却只能够沦为替代竞争对手产品的命运。所以在新产品开发的问题上，我们必须明确我们公司的客户究竟是谁？这将决定我们公司80%的精力放在谁上面。决定公司的开发资源向哪个方向倾斜，公司新产品开发项目的取舍。以我个人观点，从光迅科技目前的市场地位来看，还远没有达到国际一流的行列，那是因为，我们缺乏市场导向型客户的支持，我们缺乏世界一流设备制造商诸如阿尔卡特朗讯、华为的支持。我们目前最好的客户还是停留在产品导向型客户上面，诸如烽火、中兴。他们还不能够在技术方向上引领通信领域的发展，从他们身上，跟随这样的客户虽然能够满足销售额的需求，但是我们很难获取未来产品的导向，获取新产品的高额利润。核心技术来自最前沿的需求，最前沿的需求就是最领先的通信设备制造商的需求。充分了解他们的需求，适时配合投入，甚至抓住时机整合业内产业链，控制最上游资源，形成自己的核心技术，真正成为一个业内领先的公司。所以，从新产品开发的角度来讲，我们必须首选阿郎和华为公司作为公司的重中之重。在现阶段，也许我们还没有能力全力配合他们做开发，但是，我们必须了解对手的情况和客户对对手的要求。从这种意义上说，只有光迅科技成为世界一流设备制造商研发团队的首选新产品开发合作对象时，光迅科技才真正成为世界一流的光电子提供商。市场要素与生产对于生产来说，市场要素的作用也许更为简单一些。我们生产产能为谁安排？产品扩张周期如何与客户的需求和市场节拍相吻合？在充分了解竞争情况下，结合产品的生命周期，哪些产品应当在市场上选择联合、代工、即或是退出？以上都取决于我们对市场四个要素的充分分析和把握。在目前形势下，我们的客户对象是谁？讨论这个问题，我认为是可以把第二部分中衍生产品的开发拿进来一起讨论的。衍生产品开发和目前公司成熟的产品都可以定位为公司的主流产品。我们首先来看看我们主流产品的市场定位，即主流产品的产能设计定位，我认为应当首先满足产品导向型客户中主要客户的需求，在满足主要客户需求的前提下，再尽量满足突发性大客户的需求和一般型客户的需求。以个人看来，诸如中兴、烽火就是我们产品导向型客户中的主要客户，我们公司的产能设计首先就应当满足这几家公司的需求