2024年面试之结构化面试

构造化面试■作為一名HR，至少要掌握5個方面的HR工具：一种是构造化面试，应用到招聘与配置上的；一种是工作分析，应用于绩效管理、人力规划、薪资福利、劳動关系等方面；一种是岗位价值评估，重要应用于薪酬福利管理上；最终两個是目的管理（MBO）和关键业绩指標（KPI）。不過，這5個工具，我們需要自已的動手能力，俗话說，師傅引進门，修行在個人。我今晚聊的构造化面试工具，也只能是某些皮毛，把某些简朴的基础的東西說說，详细的运用在工作中需要自已結合起来探索的。既然叫构造化面试，那么构造化体目前哪些方面？第一种、测试内容构造化：面试問題围绕职位规定進行确定，既包括對职位规定的知识、技术、能力，又包括应聘者的工作經历、教育背景，還包括应聘者對某一問題的見解或观點。第二個、面试要素构造化：面试要素就是面试所要测试的多种素质和能力。构造化面试根据面试规定，确定面试要素，并事先對各要素分派對应权重，使测评目的拾分明确。同步，在每一面试題目後，給出该題测评要素（或考察要點），并給出答題要點（或参照答案）,供考官评分時参照。第三個、评分原则构造化：评分原则构造化详细体目前与面试试題相配套的面试评分表上（請大家注意我背面給出的举例表格）。评价要素是對每一测评要素的描述；权重是该要素的水平刻度，评分原则是观测要點原则与水平刻度的對应关系，是每個测评要素不一样体現的量化评分指標。第四個、考官构成构造化：面试考官根据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别根据一定比例科學化配置，其中设主考官1名，考官5-9名，详细负责向应聘者提問并總体把握面试的進程。（可是在实际的工作中，诸多的企业做不到這一點的，這需要我們HR人想措施克服，若是能克服了，就不會出現對招来的人体現出“面试不錯上任失望”的現象）。第五個、操作程序构造化：构造化面试按照严格的程序進行，時间一般在30分钟（详细视面试題目的数量而定），對每一題目也应限制時间（一般每題問答時间在5分钟左右）目前，我們明白了什么是构造化，那么對于构造化面试的定义就有了一种清晰的认识：构造化面试就是面试前就面试所波及的内容、试題评分原则、评分措施、分数使用等一系列問題進行系统的构造化的面试措施。构造化面试在细致全面的职位分析基础上，针對岗位规定的要素提出一系列设计良好的問題，参照应聘者的举止仪表、言語体現、综合分析、应变能力等多方面的行為指標，观测其在特定情境下的情绪反应和应對方略，并作出量化分析和评估；同步結合個人简历资料，提出對每個個体需要著重考察的工作經验、求职動机等方面的問題，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和個人素质、能力。■那么。面试的時候面试什么？即面试的内容一般說来，构造化面试包括如下几种考察维度度：個人品德、领导力、沟通力、學习力、分析力、承受压力的能力及积极性、事业心和成就感等方面。又可以分為三大类：第一类、一般能力：1、逻辑思维能力：通過度析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联络、本质特性及变化规律的能力。2、語言体現能力：清晰流畅地体現自已的思想、观點，說服動员他人，以及解释、论述事情的能力。第二类、领导能力：1、计划能力：對实际工作任务提出实行目的，進行宏观规划，并制定实行方案的能力。2、决策能力：對重要問題進行及時有效的分析判断，作出科學决断的能力。3、组织协调能力：根据工作任务，對资源進行分派，同步控制、鼓励和协调群体活動過程，使之互相配合，從而实現组织目的的能力。4、人际沟通能力：通過情感、态度、思想、观點的交流，建立良好协作关系的能力。5、创新能力：发現問題、产生新思绪、提出新观點和找出新措施的能力。6、应变能力：面對意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的措施，使事件得以妥善处理的能力。7、选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不一样职位规定确定）。這裏我給大家举例：問題处理能力考察的面试題問題是：假如在工作中，你的上级非常器重你，常常分派給你某些属于他人职权范围内的工作。對此，同事對你颇有微詞，你将怎样处理此类問題？這個出題的思绪是什么呢？我认為：這是一种情境性問題，将应聘者置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，重要是处理上下级和同级权属关系的意识，即沟通能力。那么它的评分原则是什么？可以這样来设定：优：感到為难，并能從有助于工作、有助于团結的角度去考虑問題，态度积极、委婉、稳妥地說服领导变化主意，同步對同事某些不合适甚至過度的做法有一定的包容力，并進行合适沟通。中：感到為难，但又不好向领导提出来（怕辜负领导的信任），私下裏与對你故意見的同事進行沟通，但愿能消除误會。差：不感到為难，坚决执行上级交代的任务，并认為這是自已能力强、能干的必然成果。第三类、個性特性：在面试中体現出来的气质、風度、情绪稳定性、自我认知等個性特性。好了，我們對构造化面试的体現和面试的内容懂得了，那么怎么来做這個项目呢？■也就是說，构造化面试的流程是什么？第一步、進行工作分析。首先，從工作职责，所需知识、技能和能力，以及其他工作资格条件的角度撰写工作阐明。企业人员招聘的目的是為了及時满足企业发展的需要，弥补企业岗位的空缺，因此其最直接的目的是获得在该岗位所需要的人，對岗位的分析就显得尤為重要。另一方面，根据工作阐明書對從事该工作的人员所必须具有的一般规定、生理规定和心理规定予以分析阐明。一般包括年龄、性别、學历、工作經验等；生理需求包括健康状况、力量与体力、运動的灵活性等；心理规定包括观测能力、集中能力、记忆能力、學习能力、处理問題能力、数學计算能力、語言体現能力、性格、气质、态度等。通過度析可以衡量某些详细规定的重要性，并分派权重，运用于实际面试。第二步、界定工作职责。工作分析产生一系列工作职责。接著，根据每一项工作职责對工作成功的重要性及执行所需要的時间来评估每一项工作职责。這裏，我們的重要目的是界定工作的重要职责。第三步、设计面试問題。一旦界定和评价了工作职责，下一步就要制定实际面试問題。面试問題根据工作职责系列制定，工作职责重要，则面试問題就多。第四步、确定录取原则。在岗位规定与素质分析的基础上，确定录取应聘者的基本原则。所谓基本原则也就是应聘者必须具有的、重要的素质规定。根据其素质规定设计問題，并且使所提及的問題能覆盖应聘岗位所必需的、重要的素质规定；通過對应聘者答案的分析能明确地理解应聘者与本岗位的适应度。第五步、制定面试問題的原则答案。接著，為每一关键事件問題制定一种5分制答案评估量表，并规定最佳答案（5分）的详细回答是什么；最低可接受的答案（3分）的详细回答是什么；最差的答案（1分）的详细回答是什么。制定面试問題和答案的每位小组组员，根据自已在面试听到的那些在随即的工作中被视為好、最低可接受的和差的答案。然後，每位小组组员向其他组员宣讀自已规定的答案。通過小组讨论後，小组组员就5分、3分、1分的基准答案到达一致。例如，一种以关键事件為基础對主管者提問的情境問題：你的配偶和你的孩子感冒卧病在床，没有亲属或朋友照顾，你要在3個小時後去上班。在這种状况下你将怎么办？其3個基准答案是：“我将待在家裏----我的配偶和家庭第一”（1分）；“我将給我的主管打電话請假并阐明我的处境”（3分）；“由于他們仅仅是感冒，并且尚有三個小時時间，可以作出某些看病吃药的措施，那我将准時去上班”（5分）。类似的，對于其他重要的工作职责，也可以写出一组問題及對应的回答。第六步、构成面试小组组员。面试小组应包括3-6人，组员最佳是参与工作分析并撰写面试問題和答案的人。小组组员還可以来自招募职位的主管者或現任者、同事和人力资源管理代表。在招募同一职位候选人的整個面试中，面试小组组员必须是同样的。第七步、合理安排問題的次序，确定由谁提問。完毕問題的设计之後，将對問題進行排列。原则上先易後难，次序渐進，先熟悉後生疏，先详细後抽象，從应聘者可以预料的問題出发，让其逐渐适应，展開思绪，進入角色。此外，把問題分派給特定的考官，由合适的人提出合适的問題，以免面试提問次序混乱。第八步、面试实行：1、预备阶段。以一种一般的轻松的以及熟人似的交談，使面试人员自然放松地進入面试情境之中，以消除应聘者的紧张心理，使面试气氛友好、友善。這一阶段中安排的构造化問題是导入性問題，一般来說不波及正題，同步也较轻易回答。這一阶段一般以导入語和指导語的形式出現。例如：指导語--------------“目前，我們會向你問询某些問題，其中，有些是和你過去經历、工作有关的，有些规定你刊登自已的見解。一共（）道題，總共時间不超過（）分钟，到（）分钟會給你一种提醒。請你仔细思索問題後再回答。請仔细听好問題，把握問題的实质。目前，請你准备好，開始提問了。”尚有的例子就是今天中午有一种叫“cc-hr-站民”的開頭话也是很不錯的。2、正式面试阶段。面试進入实质性阶段，主考官提問，应聘者回答，一般采用一問一答的形式（背面我會详细聊到怎么来面试）3、結束阶段。結束要顺畅、自然，否则會給应聘者留下不好或太忽然的感覺。在這一阶段，一般安排应聘者對自已的状况作出补充，以及考官解释某些有欺骗性的设计意图，防止应聘者對考官产生不必要的误會。（诸多企业的面试官是不會解释的，我覺得這样不好，是對他人的不尊重）。■流程我們懂得了，那么，在详细的面试中怎么来做？也就是面對面的時候怎么来面试？第一、對面试官的规定。我就不說這個了。想必大家都懂得。第二、怎么来面试？我在几年前看到一篇文章，拿来給大家借鉴：面试官该怎样面试应聘者。一般就是一聊二讲三問四答。1、聊。谁聊？面试官。聊什么？聊与招聘职位有关的内容。聊多久？3分钟。為何聊？应聘者没有正式录取之前，和面试官没有從属关系，是互相选择的對等关系，不是谁求谁的关系。聊，不一样于讲，聊是2個人或少数几种人之间的非正式交流，聊是小范围内轻松气氛中進行的，显得非常自然，让应聘者放松後发挥出正常的水平。假如不采用聊的方式，一本正經地，让应聘者感覺到尤其别扭，就不易发挥正常水平。2、讲。谁讲？应聘者。讲什么？讲自已与职位的匹配度。讲多久？也是3分钟。為何应聘者是讲不是聊？由于。尽管面试官采用的是聊天的形式，但应聘者表述自已見解時一般都是在讲，這是由于应聘者和面试官心理状态不對等以及信息不對称导致的。应聘者一般急于展示自已与应聘岗位相宜的才能与品质，处在体現自已的心理状态，不也許安静地聊，因此只能是讲，甚至是演讲。假如应聘者能和面试官轻松地聊，阐明应聘者心理素质尤其好，或者心理优势尤其明显。這一般是久經职場的高级别职业經理人。假如没有前期的面试官放松地聊，应聘者不懂得该讲什么，只有通過開始時的聊天，才能让应聘者围绕所要应聘岗位的内容积极地展開思维，清除戒备心理，打破事先准备好的台詞，展示自已個方面的智慧和才能。应聘者的這段演讲是应聘過程中最关键的部分，由于，作為面试官据此可以看出应聘者的基本内涵，不仅能看出应聘者從业經验和有关行业經历以及资深背景，更重要的是理解到应聘者的知识總量和思维的宽度、速度、深度、精度、語言的组织能力、逻辑能力、概括總結能力、化繁為简的能力、应变能力等。而這些是在应聘者简历中很难体現出来的，甚至在笔试和测试中都很难试出来。虽然經验、资历和背景在前期翻阅简历時面试官都懂得了，但看他写和听他說则是2個完全不一样的测试角度，有經验的面试根据应聘者上述3分钟的陈說演讲，基本上就會有一种清晰的見解------应聘者与应聘岗位的关联程度和對应聘职位的能力胜任程度做出八九不离拾的判断。當应聘者作3分钟的陈說演讲時，面试官应认真地听，并不時予以微笑式的鼓励和肯定，牢记不要轻易打断应聘者的陈說。假如面试官考虑到通過打断這种方式来考察应聘者的受挫能力，也不是不可，不過此時的打断效果并不好，一是应聘者陈說的主題思绪會丢失；二是延長時间，進而影响背面的人面试，导致整体面试時间延迟和挥霍。3、問。谁問？面试官。問什么？关键内容和互相矛盾的地方，刚柔并济。重要問三方面的内容：問面试官应當理解但在简历和笔试以及在3分钟陈說中应聘者一直没有论述出来的問題；問应聘者在陈說中自相矛盾的地方或陈說中和简历矛盾的地方；問应聘者陈說的事实以及简历中反应出来的内容与应聘者职位不相宜的地方。問话的語气方式也要因人而异。對性格直爽開朗的应聘者可以問的节奏快某些直接某些，對内向的人可以問的合适委婉某些，但無论怎样都不要伤害应聘者，或者以教训的口吻看待应聘者，時间富余的话可以以讨论的形式交流观點和見解。但不管怎么問，都要問到點子上，柔中带刚，曲中有直。只有問到矛盾处，才能发挥問的效果，通過面试官发問，一是补充需要理解的关键信息，二是就矛盾問題看应聘者的应变能力、诚信問題等等。4、答。在招聘過程中，应聘者在回答面试官的問題後也會积极反問面试官，应聘者問的某些問題一般都是关系到所应聘岗位的薪水、待遇、休假方式、作息時间、业务程序、岗位之间的关系、企业背景以及竞争對手的关系等問題。面對应聘者的反問，面试官应當实事求是地回答，但回答要有艺术性。面试官和应聘者互相之间的問答，總体時间4分钟之内。時间長了就成了談话或者讨论。综上所述，面试一位应聘者的總计時间是10分钟，時间太少，面试不出效果；時间太久，不仅加大了面试成本，并且面试效果也會減少。當然，對明显不相宜的应聘者，可以再短短5分钟之内結束面试，但要客气礼貌地結束。對于优秀的，但入职倾向不明显的，可以合适延長面试時间，讲某些企业文化等。■在按照這個构造化面试流程走的時候，我們需要注意某些环节：1.根据工作分析的构造设计面试問題：這种面试措施需要進行深入的工作分析，以明确在工作中哪些事例体現良好的绩效，哪些事例反应了较差的绩效，由执行人员對這些详细事例進行评价，并建立題库。构造化面试测评的要素波及知识、能力、品质、動机、气质等，尤其是有关职责和技能方面的详细問題，更可以保证筛选的成功率。2.向所有的应聘者提出同一类型的問題：問題的内容及另一方面序都是事先确定的。构造化面试中常見的两类有效問題為：以經历為基础的問題，与工作规定有关，且是应聘者所經历過的工作或生活中的行為；以情景為基础的問題，在假设的状况下，与工作有关的应聘者的行為体現。提問的秩序构造一般有几种：1）由简易到复杂的提問。逐渐加深問題的难度，使候选人在心理上逐渐适应面试环节，以充足地展示自已。2）由一般到专业内容的提問。3.采用系统化的评价程序：從行為角度设计出一套系统化的详细標尺，每個問題均有确定的评分原则，针對每一种問題的评分原则，建立系统化的评分程序，可以保证评分一致性，提高构造有效性。第一种、构造化面试過程中，有效信息的获取、传递。面试人员适度诱导应聘者提供与工作有关的信息。面试人员在提問時，应對应聘者的回答采用開明接受的态度，定期地发出信号，如點頭、微笑等以表明對应聘者的談话很有愛好。面试人员還应控制面试的進度，保证在合理的時间内回答問題。在有必要理解详细状况時，可让应聘者作出详细的描述。面试人员应提供有关组织和工作的恰當信息，一般在应聘者的必要信息已被所有搜集後進行，這包括著积极和消极的信息。面试人员应诚实地回答应聘者所提及的有关组织和工作的任何問題，這将有助于选聘過程的双向选择。第三個、對面试人员進行必要的培训。一种称职的面试人员是通過經验的积累而产生的。不過，在有經验的面试人员之间，對面试成果也常常會出現争议，尤其是老式的非构造化面试，突出体現了對面是成果的不一致性和主观性，而對面试人员進行培训是減少偏差的有效途径。對面试人员的培训重點应放在：改善面试人员的提問技巧、面试的组织、提供支持、建立友好的互相关系、倾听的技巧以及掌握有关资料的能力，以及多种实践手段、讨论、演示、反馈能力的培训。通過培训後，可以把這些差异限制在最低程度，從而提高面试的可靠性和有效性。鼓励面试人员遵照最优化的程序，以使偏見和误差出現的也許性降到最小。第一种案例：什么是“有效的面试提問技巧”？有這样一种面试案例：某大型制药企业要招聘一名高级营销员，某大区王總亲自担任主考官，他向候选人問了如下3個問題：1.這個职位要带领10几种人的队伍，你认為自已的领导能力怎样？2.你在团体工作方面体現怎样？由于這個职位需要到处交流、沟通，你覺得你自已的团体精神好吗？3.這個职位是新设置的，压力尤其大，并且需要常常出差，你覺得自已能适应這种高压力的工作状况吗？候选人是這样回答的：第一种問題我的管理能力非常强；第二個問題我的团体精神非常好；第三個問題能适应非常喜欢出差。而实际上，對第一种問題来說，王總难以判断候选人的管理能力究竟怎样；第二個問題在王總的明确暗示下，一般人都會說我的团体精神非常好；第三個問題在实际工作中，往往多数人不喜欢出差，喜欢被占用自已的业余時间，不過老總的問话方式直截了當地予以了暗示，使候选人必须說是。由此可見，王總面试提問中最大的問題，就是錯误地采用了封闭式提問的方式，同步提問就暗示了答案，這也是許多主管在進行面试時常犯的錯误。让我們重新来设计一下這些問題，第一种問題管理能力，我們把提問分為如下的详细問題：1.你在本来的企业工作時，有多少人向你汇报？你向谁汇报？2.你是怎么处理下属组员间的矛盾纠纷的？举個例子好不好？（行為式提問）第二個問題，团体协作能力，我們可以這样問：1.营销經理和其他部门尤其是人力资源部门常常有矛盾，你与否碰到這样的纠纷，當時是怎么处理的？（情景式問題）2.作為高级营销經理，你曾經在哪些方面做過努力以改善企业内部的沟通状况？第三個問題，有关出差：1.此前企业的工作频率怎样》常常要加班吗？多長時间出一次差？2.這种出差频率影响到你的生活没有？對這种出差频率有什么見解？可以看出，重新设计的問題首先采用了開放式提問的方式，以让应聘者畅所欲言，并從中获得更多的有效信息。例如：你的团体工作方面体現怎么样？你的沟通技能怎么样？這些都是開放式的問題。应聘者不也許用1、2句话就简朴回答了，而是需要總結、引申、举例……通過這一系列的回答，從中可以获取足够的信息。面试提問還可以安排某些情景式、行為式的問題，如：告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？你最敬佩的是谁？為何？越是详细详细的是碱性問題，应聘者越难以在回答問題時扬長避短，就越能掌握应聘者的真实能力状况。有效的面试提問，关键在于让应聘者提供的言語信息如实反应实际状况，因此能引起应聘者動用自已的判断力、分析力以及所掌握的知识和經验来回答的提問，這才是高效的面试問題。第二個案例：行為描述式招聘面談的做法---------某人力资源經理的面试經验分享。行為描述式招聘面談為管理者提供了一种系统，有条不紊第一步一步引领著管理者，将繁琐的工作岗位，像剥洋葱般一层层地撕開，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行為做手术刀，逐點剖析应聘者的行為特性，仔细地检查他們在從前工作中的体現，来系统化地预测他們在未来工作中的体現，因而大大提高了成功的几率。行為描述式招聘面談問題的過程，可分為5個环节：第一步，决定需要预测的是最佳雇主体現還是常态工作体現。应聘者在過去及後来的工作体現，可以辨别為最佳工作体現和常态工作体現2类。管理者在评量不一样的体現范围時，应使用不一样的措施，才能有效地获得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一种工作岗位所规定的最佳体現及常态体現清晰、精确地分開来。最佳体現是指应聘者的体現水平，即他做到最佳的是什么水平。第二步，选择评量措施。管理者要精确地评量应聘者的工作能力，需要按照某些准则来选择有效的措施，即：（1）先辨别最佳体現与常态体現。（2）决定2类体現的相對重要性。在评量常态体現上，招聘面談不失為一种有效的措施，但它却不能很好滴评量应聘者的最佳体現。為了弥补這個缺口，可用如下這些措施来弥补招聘面談的局限性：（1）性向及能力测验（Aptitudes&AbilityTests）語文能力、算数能力、操作能力、辨别能力、阅讀、听写能力……（2）工作模拟练习（JobSimulationExercises）辨别工作轻重缓急、制定工作计划、書写邮件、答复查询、审核工作项目…….第三步，草拟发問范围及刺探問題。在面談中合适的提問，可以协助管理者深入理解应聘者的常态体現。常态体現维度中，一般包括数项关键事件，详细地反应了某些有效及無效的工作行為。我們可根据這些行為描述式的工作体現，发出有关的发問范围，以及更具针對性的刺探問題来评量应聘者。发問范围重要围绕工作岗位的重點规定。刺探問題的作用，是规定应聘者在重點规定内，细致地描述他的详细行為，以及那些行為带来的成果。业务员的一种重點关注就是与新客户建立关系。在這個工作体現维度内，其中一项关键事件，描述了业务员在初次约見一名客户時，该客户在忙碌地指导下属工作，他不大理會业务员。這是业务员面對的一大难題，于是他有耐心地等待，直到客户中途小休時，他才有机會交談。由于业务员看了整個工作程序，他的推销提议符合客户的需要，成果顺利地到达了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。基于上述的关键事件，我們可以得到一种发問范围：請你告诉我，在過去6個月中，你在接触新客户時，曾碰到哪一种你认為是最难应付的困难？有了发問范围之後，我們便可以想出某些有关的刺探問題，来规定应聘者描述他的有关行為。這些現時刺探問題包括：（1）你在该次推销過程中，碰到什么困难？（2）你說了些什么？（3）你做了些什么来克服困难？刺探問題与平常談话的問題有明显的不一样。下面列出了四类問題的性质，可让我們作為参照：甲类問題：開放式、寻求事实：你今天早餐吃了些什么？乙类問題：封闭式、寻求事实：你今天有無吃早餐？丙类問題：開放式、寻求感覺：你覺得早餐应吃什么才算健康？丁类問題：封闭式、寻求感覺：你认為今天的早餐好吃吗？刺探式問題重要是甲类問題。開放式的发問，容許应聘者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行為描述式面談的规定。我們在草拟問題時，可参照上述的問題分类，減少使用乙类、丙类及丁类問題。第四步、為無工作經验的应聘者准备問題。在平常的招聘工作中，我們有時虚考虑聘任某些没有有关工作經验，甚至刚毕业的學生，该怎样對他們進行评量呢？例如不少企业，聘任高中生来担任初级推销业务员，那么我們应怎样发問。才能有效地评量他們？首先，我們還是列出业务员的重點工作体現维度及其中有关的关键事件，然後加上一种环节，将关键事件的背後精神概括出来。例如在与新客户建立关系這一项中，那关键事件的背後精神，在于业务员锲而不舍，有耐心地等待客户休息，加上從观测中理解客户的需要，来与客户建立关系。据此，发問范围可变化成：我們每人都曾与人产生误解，對方不明白我的某些做法的作用及原因。請告诉我一件此类确实不轻易处理的事情。有关的刺探問題可以包括：（1）你在阐明的過程中，碰到了什么困难？（2）你做了些什么来增進双方理解？（3）你現時与他的关系怎么样？這样一变化，那些没有有关工作經验的应聘者，也可以從平常生活中取出实例来，我們描述其中的详细状况。第五步，将問題分类，在面談時逐題发問。草拟面談問題的最终一种环节，是将不一样的問題分类，构成一种系统，编排好問題的次序。由于不一样的体現维度中，包括变化萬仟的关键事件，因此而发展出来的发問范围及刺探問題也會牵涉不一样的层面，也許形成了杂乱無章的状况。我們若随意发問，应聘者或會被弄得晕頭转向，不會有承先启後的秩序感。為了更好地组织問題，我們可用下列四個方式来将問題分类：（1）近期的直接工作經验（2）与工作有关的工作經验（3）教育經验（4）与工作有关的人际关系經验我們将問題清晰地分类之後，還要组织发問的程序。我們要尤其留心他必须予以每名应聘者相似的正面及负面发問范围的数量。假如你规定张三讲述他曾怎样处理一次最丢脸的事（负面）怎样和一名最难处的同事周旋（也是负面），及近来一次給上司褒奖的原因（正面），便在向李四提問時，也保持這2：1的负正比例這样才能保证我們對应聘者的评价不受題目的类型影响。我們在发問了详细的行為描述問題後，应细心聆听应聘者的答案，仔细观测他的行為反应，這才能有把握地判断应聘者的答案和他的行為反应，才能有把握地判断应聘者是在說真话還是在大话西游！第三個案例：怎样草拟一份招聘面談問題？面談前-------------------（一）回忆职位阐明書1.与否對判断申請人应具有的任职资格有足够理解？2.与否能将该职位的职责清晰地与申請人沟通？3.与否可以回答申請人提出的有关职位信息与企业信息的問題？4.我們与否對该职位的薪酬福利原则有足够的理解？（二）面談前应注意的细节1.在面談前的准备阶段，我們的重要工作是设法令自已及应聘者放松。2.面談前15分钟完結其他工作，從會议中走出来，或放下手頭上的文献，到洗手间走一趟，整顿一下衣装，慢慢地走回办公室。3.取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强迫自已记忆，只需记著姓名，便足以顺利地打開话匣。4.

将原先拟好的面談問題，放入档案夹内，翻看面談评量表，重温要在面談中理解的各個工作体現、维度。5.若面談室没有紙笔，准备2紙笔以及紙张。6.准备名片，应聘者也許會索取。7.開始面談前，心中念一遍：我已經准备好了，向自已微笑，然後請人告知应聘者准备。8.告知应聘者来面談時，除了要清晰阐明曰期、時间及地址外，還要阐明如下事项：（1）向谁报到（2）带什么证明文献、附加资料（3）企业联络電话（4）重申他应聘的岗位名称9.预早告诉前台或者下属，应聘者约在何時到此，应往何处等待。10.预留房间，让应聘者静静地等待，不會被其他访客及同事骚扰。若需要应聘者在面談前填写资料或接受技术型测验，必须预留充足時间，以及准备有效的文具。11.征求应聘者同意，予以饮品。12.不要让应聘者等待超過15分钟13.将已接受面談的应聘者与未面试者分開。14.若我們但愿将面談過程录音或录影，必须事先告知应聘者征求其同意。面談中应注意的细节-------------------