职级管理与岗位任职资格管理

职级管理与任职资格管理

企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）3.2各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义素质能力1、任职资格标准开发步骤：素质能力标准定义专业技能基本条件职位资格分类标准定义专业技能基本条件职位资格分类1.1职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别1.2级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义：备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。1.4总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面—基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步骤，而是对步骤进行的概括与提炼。1.5提取关键工作项：1.5.1进行专业技能及素质能力调查：建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）；1.5.2选择关键工作项的专业技能及素质能力建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；（详情见附件四《前置因子判断能力表》）1.6、定义关键工作项的成功行为：关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行为----“标准项”备注：标准项制定应遵循以下原则：A、应该包含至少一个关键评价点B、对标准项的评价是可操作的C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性（四）任职资格认证/测评1、建议认证流程2、建议测评方式三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿）阶段目标主要工作问题点对策备注第一阶段初步建立任职资格体系的管理框架，包括制度、观念、任职资格标准、作业指导规范。专案小组建立、完善各岗位“任职资格标准”并会同各部门主管进行确认；建立配套的人力资源管理制度（招聘、培训、任职资格评价、绩效管理等）；完善各岗位的《作业指导规范》。组织架构设置是否合理？各岗位职责是否明确？该阶段工作具有较强的专业性，其质量直接影响后续作业。依照战略规划设置科学组织架构并明确规定各岗位职责；聘用人力资源专业人才纳入专案小组，必要时可聘用外部专业咨询机构作为技术支持。 高阶主管需重视人力资源管理、积极关注支持专案推动；对现有人力进行盘点，识别出核心岗位和核心人才。第二阶段推行任职资格体系，将其全面导入人力资源管理体系；推行任职资格评价。对远大住共现有员工进行资格评定，但不评级，半年后进行正式资格认证；根据试评价结果进行资格标准修订，使之更符合实际，同时进行人才储备为后期人事异动做准备；在其他分子公司进行先期导入（第一阶段），并试运行。在推动中必然会涉及部分员工的利益，必然有反对之声，甚至影响专案顺利推行。专案小组由集团高阶主管直接领导，保持政策一贯性，并得到高层领导的充分授权。对技术序列的资格评价中对持有政府认可的特殊工种作业证书的应予以免认证。第三阶段建立以任职资格体系为核心的人力资源管理体系；任职资格认证纳入例行管理轨道。各分、子公司负责二级（含）以下级别认证，由专案小组进行复核；集团负责二级以上资格认证；对三级（含）以上员工将纳入集团培养轨道，其他人员由各分子公司自行培养，集团提供支持并