【中小型企业A公司员工绩效管理问题及优化建议探析（定量论文）9700字】

中小型企业A公司员工绩效管理问题及完善对策研究摘要国内企业的人力资源工作起始于改革开放后的80年代。随着国内外市场的竞争力不断增强及人力成本的增长，国内企业对其重视程度开始逐步提高。绩效考核对企业的发展至关重要，企业目前的重要工作就是建立符合公司实际的绩效管理体系，并深入开展绩效管理的工作。好的绩效管理系统可以增强员工对公司的认可程度，大大提高员工的工作效率，端正工作态度。本文分析了中小型企业A员工绩效管理的现状，并对公司绩效管理存在的问题进行分析思考。在运用绩效管理的管理理论和方法的基础上，系统分析并初步搭建了A公司员工绩效管理体系。并对相关考核结果的应用提出了相对可行的优化对策与建议。关键词：绩效管理;A;核管理;优化对策目录TOC\o"1-3"\h\u29092摘要 I12994第1章引言 125007第2章中小企业绩效管理相关理论 174642.1中小企业的概念及绩效管理的定义 1306992.2绩效管理的主要内容 2200412.3绩效管理的方法 3114352.4加强绩效管理的好处 5278402.5中小企业绩效管理中普遍存在的问题 523488第3章A公司绩效管理现状 5323133.1公司简介 543113.2中小型企业A公司的绩效管理现状 6208793.2.1绩效管理分析的对象 6127053.2.2绩效管理执行部门 6181593.2.3公司绩效管理的原则与内容 6209683.2.4公司绩效管理考核结果应用 719970第4章A公司绩效管理存在的问题 7188384.1评价标准模糊，指标设定不科学 7292864.2人为因素较多，难以做到公平公正 791524.3考核流于形式，缺乏过程控制 820741第5章A公司绩效管理问题分析 8305085.1管理体系构建不完善，主观判断过重 8258645.2绩效管理知识欠缺，重视程度不足 9317285.3无监督管理机制 920854第6章A公司绩效管理优化对策 1038646.1完善绩效管理体系及管理机构 10135076.1.1完善绩效管理体系 1072916.1.2成立绩效管理领导和实施小组 10158336.2更新观念及认知，增加重视程度 10266546.2.1管理层更新认知，增加重视程度 10139206.2.2基层员工摒弃旧观念，主动参与绩效管理 11153256.3完善反馈及沟通申诉制度 1151986.3.1完善绩效管理反馈制度 11253936.3.2完善绩效管理沟通与申诉制度 1129968结论 1228235参考文献 13一、引言邓小平在1988年提出了“科技是第一生产力”这一重大命题，其中以人为主体的生产要素，现代管理日益成为公司的发展与繁荣。我国企业的绩效管理理论虽然经过三十多年的发展与完善，但其在市场实践中仍有许多有待扩展的地方。这主要是由于我国的文化环境以及企业经营者在内部绩效管理上的偏重，忽视了多维度、多层次的员工评价。在企业中，特别重视由任务、工作时间等要素构成的管理系统，并以此作为对员工工作的监控与评估。但是，在企业管理，特别是员工的多维岗位指标评价中，需要更多自主权的绩效经理、营销经理等人在考核中还存在着一些不足：一是管理者对绩效激励与长期规划的概念认识不足，认为绩效管理只是为工资计算和薪酬支付所做的必要工作，不可能为更深层的员工激励和潜力开发提供更多的支持。此外，中小型企业对员工的考核激励和潜力的使用方法比较单一，主要是通过对员工的日常行为进行严格的考核，监管管理的考核等，而不能充分体现员工的信任、表扬、激励措施等柔性需求。缺乏对中小企业进行有效的管理评价，是影响其健康发展的重要因素，也是造成企业人力资源流失的主要原因。所以，对绩效管理系统进行有效的研究是当务之急。二、中小企业绩效管理相关理论（一）中小企业的概念及绩效管理的定义我国中小企业是指在我国境内依法成立、人数相对较少的企业。根据人员、营业收入、资产总额等方面的具体情况，根据本部门的具体情况，提出并报国务院审批。市场经济对促进就业、促进经济发展、新技术应用和科技创新起着无可取代的作用。在IT服务行业，如果员工人数少于300人，或者营业收入低于一亿元，则属于中小企业。大部分中小企业规模较小，经营管理相对简单，企业老板在企业文化中扮演着更为重要的角色。绩效管理是一个由员工共同参与的、包括绩效计划制定、辅导沟通、评估评估、结果反馈等在内的连续的流程。从流程图来看，这种管理是一个循环往复、循环往复的过程，对企业的后期经营有很大的借鉴意义，对以后的经营管理也有一定的指导意义。业绩管理强调事前沟通，注重过程管理，并不断改善成果。它的流程如图2-1所示。图2-1企业绩效管理过程的示意图（二）绩效管理的主要内容“一个好的开始就等于一个成功的一半。”整个业绩管理工作都是从计划的制订入手，规划的制订对整个业绩管理的全过程起到了监督和引导的作用。我们必须以既定的整体目标为基础，来判断业务的方向。根据企业的组织结构和层级，将公司的整体目标进行分级细化，并进一步落实到各部门、各部门。绩效规划是一种以员工为主体、以公司整体为单位的整体目标为目标的双向交流的过程。在绩效管理中，交流与指导是不可或缺的。企业经理要认真、客观地对整个工作进程、工作中遇到的困难和障碍进行全面的分析，适时地提出相应的对策和措施，并及时跟踪工作进度。同时，对重要线路的重要事故和事故发生的时间进行详细的记录，以便为以后的工作做好准备。事中交流辅导的作用是未雨绸缪，预防意外，减少问题的危险和困难，把问题扼杀在萌芽阶段，尽量减少企业的风险和损失。在具体行为方面，交流咨询有很多种方法，按时间划分，主要有定期的会议交流和非经常性的指导。还可以针对公司的具体情况和个人的具体建议和建议。管理人员应从日常工作表现、最终工作效果、为公司实现目标做出的贡献等多个方面来评估和评估，这是绩效周期中的一个重要环节。在绩效评估中，必须坚持公平、严谨、客观、公开的原则，并对评价结果作详尽的说明，以达成员工的一致意见。评价方法包括：目标管理法、关键事件法等一系列评价手段。评价的使用是一种双向的互动机制，能够在不同的层面上进行评价。它的主要功能是能真实地反映出工作中的实际状况和问题，并据此采取相应的对策。只有恰当地利用反馈机制，才能让企业“慧眼识才”、留住人才、淘汰庸才。运用反馈可以使员工更好地理解自己的工作，同时也能促进管理者和员工之间的交流，互相学习，互相学习，完善评价标准，促进公司业绩的提升。业绩评价结果可以作为增值、加薪、调岗、改进工作方法、提升职工积极性、为今后制订和实现公司目标提供第一手的信息。（三）绩效管理的方法绩效评估方法的运用，直接影响到绩效管理是否能够达到预期效果，是绩效管理的一个重要手段。当前，绩效评估主要有目标管理法、平衡计分卡评估法、360反馈评估法、KPI评估法等四种常用的评估方式。KPI是一种重要的绩效指标，它将公司的战略目标分解成一层又一层的可执行的工作目标。通过KPI指数，各个部门不仅可以清楚地了解自己的工作责任，而且可以让部门的职员清楚自己的工作目标。KPI的终极目的是为了提升公司的效率和整合组织。KPI评估具有突出的重点和清晰的主要指标，有助于实现企业的战略目标。图2-2KPI指标设计流程360度绩效管理是一种适合于中层及以上员工的评估方法，其多元的评估维度（通常是4个或更多），有助于企业树立正确的决策方向，是公司战略转型的一个重要手段。它的作用主要体现在五个方面：一是推动企业文化的有效转换；协助公司达到公司的战略目标；改善工作效率；对公司的员工更加有利；能适应企业对人才的选择与培养。它突破了传统的从上到下的评价体系，规避了光环效应、居中效应等缺陷，使得企业能够更加准确地获取信息，并通过全方位的信息反馈来提高员工的综合素质。改善员工对公司的满意度和忠诚。同时，它也有一个缺点，那就是评估费用高昂，训练困难。图2-3360度反馈评价目标管理是一种以绩效为导向的评价方法，它把企业的战略目标层层分解为各个个体的工作目标，并对其绩效进行评价。它强调了一个整体的公司目标是非常重要的，它包括明确目标、参与决策、确定时限和业绩回馈四大要素。目标管理的评估指标可以直接地反映出工作人员的工作内容，其结果具有可视化、易于评估、便于反馈和指导等特点。图2-4目标管理考核流程图平衡记分卡是一种将财务指标和非财务指标相结合的全方位的策略性评价指标体系，其将企业发展战略和企业业绩评价系统结合起来，实现战略和绩效的有机结合。该管理办法优势在于能够精细化管理；有利于员工的学习成长；有利于员工核心能力的培养。不足之处便是，对企业基础要求较高，考核过程比较复杂。（四）加强绩效管理的好处通过业绩管理来达到公司的目的和提高公司的竞争能力。通过对各个目标的层层分解，使企业的各种资源得到最大限度的发挥，从而提高企业的竞争能力，从而达到降低成本的目的。同时，通过对员工的绩效管理，可以及时地发现并解决问题，把问题扼杀在萌芽阶段，保证公司的经营目标。强化员工的绩效管理，可以促进员工的工作热情。优秀的业绩管理可以突破传统的上下级管理模式，在一定程度上建立起一种相互帮助、相互帮助、共同完成任务的良好环境，并能帮助员工清晰地把握自己的工作目标，达到公司的战略目标，从而达到更高的利润回报，从而极大地提高员工工作的积极性，提高员工主人翁意识。一个好的业绩管理系统，对企业吸引人才、留住人才、提升企业忠诚是非常重要的。（五）中小企业绩效管理中普遍存在的问题中小企业大部分为创业发展期公司，人员、技术装备、管理经验等储备不足。企业管理制度不完善，人才选拔及培养等制度不健全，管理者观念落后，执行能力差等问题突出。在绩效管理方面出现一言堂，绩效评价不公开、绩效管理体系不完善现象明显，下面就以A为例，浅析中小公司绩效管理存在的问题及相对应的原因分析，最后给出合理化改进措施。三、A公司绩效管理现状（一）公司简介A是一家是集生产、研发、销售为一体的中小型高新技术企业。专注智能卡系统集成行业，公司主营产品：小区电动车充电插座，汽车充电桩，可视对讲系统、智能扫码支付云平台充电站，智能挡车器、停车管理系统等系统集成改造施工。产品操作实施经验丰富，技术实力雄厚。专业为客户提供各种智能化集成系统全面的应用解决方案，并采纳客户各种意见和建议，不断对产品进行完善创新，满足客户需求，提高服务质量。公司成立自2016年8月，经过多年的发展，业务不断扩大，形成从单一到多的产品布局。目前，公司的主营业务目前已涉及多项业务,包含智能小区系统、一卡通系统、智慧校园系统等系统集成改造施工。公司通过不断推陈出新，打造系统稳定、功能全面，性能可靠、质量保障，服务到位的专业智能充电系统集成厂家，在行业区域内形成了一定的品牌认知度。公司以现有市场为基础，进行了积极快速的对外市场拓展。目前，公司已有30多名员工。推动公司市场业务发展扩大，范围覆盖国内不同省市和地区。但如果企业发展缓慢，就有可能无法实现年轻员工的个人诉求，甚至会导致青年员工产生离职的想法，而员工的大量流失也不利于企业的健康发展。按照学历层次，将人员结构划分为本科、专科、中专、技校高中及以下四个层次，如表1所示，为A员工的学历层次：表3.1A员工学历层次基本情况表学历研究生本科大专高中及中专人员数量（人）281010比例（%）10243333一线生产要求基层员工必须掌握专业的知识和技术，企业在就招收了技术学校的应届毕业生，一方面这些应届毕业生的工资水平较低，可以节省企业的人力成本，另一方面，应届毕业生也具有更蓬勃的朝气，可有利于提高企业的竞争力。而这些来自于企业学校的应届毕业生大多为专科学历，也有部分为本科。如表3.2所示，为A员工的岗位情况：表3.2A员工岗位基本情况表岗位行政管理专业技术人员生产操作岗位服务人员人员数量（人）15222比例（%）2156810如表3.3所示，为A员工的职业资格情况，表中列举出了5类职业资格等级：表3.3A员工职业资格等级情况表职业资格技师及以上高级工中级工初级工其他人员数量（人）2310105比例（%）415333315管理岗对员工的职业资格水平和学历都提出了更高的要求，而大部分基层岗位的员工多为专科学历或者本科学历，在技术管理岗中，则大多为高级职工或技师及以上职工，而生产操作岗位的大多为初级工。从上表中员工的职业资格分布和员工的学历层次来看，目前A还并未构建科学合理的人才结构。（二）中小型企业A公司的绩效管理现状1.绩效管理分析的对象本次绩效管理对象集中在A，在公司高层主管的领导下，对目前在A工作的员工绩效管理分析，将公司中层领导和基层员工纳入公司员工绩效管理目标。绩效管理适用于企业所有员工，可按职能分工制定不同的管理方式，有效针对不同岗位。绩效管理最主要的目的是激励员工，当然必须制定有岗位最基本的任务标准，否则可能会出现消极怠工的问题。目前，公司对员工的绩效管理是根据员工的不同管理权限和组织级别进行划分的。2.绩效管理执行部门A绩效管理制度的制定和实施均由人事部负责，人事部在原有的考核制度基础上制定了管理人员考核办法，在年底考核前，人事部再制定当年具体的可操作化考核方案。A员工绩效管理团队，属于企业人事部门，由人事主管负责，但具体绩效管理相关制度的制定是由人事部、财务部、行政部共同完成，考核结果由人事部计算并公布。3.公司绩效管理的原则与内容绩效管理原则是衡量管理效率、效能、效果的基本标准。A员工绩效管理以公平、公正、结果公开为基本原则。绩效考核实际上是一种过程管理，而非是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分成月度、季度、年度指标，不断激励员工实现、完成的过程，成功的绩效考核制度能帮助企业达成目标。考核内容包含：考核单位的经营情况，包括其财务情况、经营情况、业绩目标实现情况，被考核者德、能、绩等情况。4.公司绩效管理考核结果应用绩效考核主要为确定奖金分配方案及调整员工薪资的依据，作为福利、津贴调整的依据。目前，A绩效管理的考核结果，仅用于工资考核、岗位考核两个方面。在绩效工资评价方面，采用月度考评法，即基本工资加上绩效工资对员工进行绩效管理，从而计算员工月度工资。在公司岗位考核中，采用年度绩效管理方式，对员工年度工作量进行考核并发放年终奖金，然后根据考核结果确定是否调整岗位。通过对中小企业A当前员工绩效管理工作的分析，研究发现，A的绩效管理体系还不完善，员工绩效管理工作还处于初步发展阶段，尚未形成系统的管理体系，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，需要完善现有的绩效管理体系。四、A公司绩效管理存在的问题（一）评价标准模糊，指标设定不科学该公司的绩效管理评价标准模糊，指标设定不科学。公司在进行绩效管理考评时主观臆断成分太大，没有合理的评价标准，表述不清晰，往往根据对员工的主观印象进行评分，评价内容单一，仅粗暴的表现为优秀、良好、一般、较差等，无分析解释等内容。现举例如下,管理者在考评员工积极性时，很大程度上根据平时工作量及加班与否进行简单判断，这很大程度上无法准确反映员工积极性，不同工作所需的时间和消耗的精力都会有所不同，市场开发工作也明显不如现场施工来得直观。评价标准模糊，会导致员工对只身工作要求理解不足，从而盲目追求数量而忽略质量，造成不必要的返工。指标设定太高，会造成员工为难情绪，产生退缩思想，指标设定太低，又会造成资源浪费，员工做事没成就感，不利于发挥员工积极性。（二）人为因素较多，难以做到公平公正该问题主要表现为，该公司创业初期员工不足十人，实行集体办公，管理层能清楚每个员工的任务完成情况和日常工作表现，从而对每位员工进行客观公正的考评。随着A的发展壮大，原先直接管理的模式不在有效，由于考核标准模糊，指标不清晰，不同管理者对公司目标及自身工作经历不同，拍脑壳现象时常发生，导致管理者主观判断过重，进而影响考核的公平公正。同时，企业信息化程度较低，数据支撑有限，不可避免的出现“老好人”“穿小鞋”等人为因素。如该公司某领导对部门员工考核时，存在主观偏见因素，导致该员工绩效比相应职位低10%左右。人为主观因素过多，又缺乏相应的数据支撑，员工实际工作情况又无法准确反映出来，又容易引起双方矛盾，降低工作效率；同时，人为因素过多，又会影响双方正常沟通，导致工作中出现的问题不能及时处理，影响工作质量和效率，严重时会给公司带来较大的损失。（三）考核流于形式，缺乏过程控制该公司考核流于形式，缺乏过程控制主要表现在：企业管理者仅将考核结果用于工资发放，无任何通知公示或意见反馈，员工对绩效考核结果一无所知。同时在调查过程中发现，部分管理层过于依赖考核，而忽略了对员工的日常管理，致使部分问题堆积，未得到及时有效的处理。这些问题的危害主要表现在，管理者未将结绩效考核结果积极反馈给员工，导致员工无法准确判断工作过程中的得失，无法提出改进措施。同时，该公司还无法多层次利用绩效考评结果，仅将考核结果用于工资发放、岗位评定等方面，未就工作评价及员工培训等提出建设性意见，工作成果未得到有效利用。上述问题极易绩效管理工作流于表面，无法与企业人力资源管理模块(例如员工工作评估和员工培训)形成有效的连接。同时过程管理的缺失，导致问题频发，降低工作质量，形成资源浪费。五、A公司绩效管理问题分析（一）管理体系构建不完善，主观判断过重该公司员工绩效管理系统的管理内容和管理方法过于单一，不能多维度的对员工进行考核。仅从日常表现和工作成果等硬性指标着手考核，未多方面考虑在员工培训及全面发展等弹性方面考核，无法在考核路径和权重中有过多选择，无法满足员工在职业规划、晋升路径、团队合作方面等方面的需求，造成员工工作积极性降低、导致人才流失。因考核标准模糊、考核指标缺乏科学性，导致企业管理者仅能从日常表现及工作效果进行打分，主观判断过重，绩效考核无法公平公正，很容易招致员工不满情绪，产生对立思想。（二）绩效管理知识欠缺，重视程度不足企业人力资源管理是企业人力资源管理的重要组成部分，企业人力资源和人力资源的投入是有限的，这就造成了企业员工的业绩管理指标不科学、考核标准不明确。究其原因，A集团的决策人员受教育程度、工作经验、企业规模等诸多因素的影响，对绩效管理的知识储备和对绩效管理的认识相对薄弱，不能全面支持公司的持续发展与合理优化。此外，由于公司规模大、员工短缺等原因，A目前的绩效管理职位只由人力资源主管部门负责，而非全职员工缺乏对公司绩效管理的积极性与活力。缺乏对企业业绩管理进行积极调整和优化的观念。A公司的员工对此缺乏足够的了解和重视，认为这是一种形式主义的行为，与自身没有任何关系，甚至还有人把它看成是变相的克扣、排斥异己。这种认识的片面性会使员工的工作积极性降低，从而使绩效管理仅仅停留在“纸上谈兵”的层面。图5-1绩效管理影响因素图（三）无监督管理机制经过调查，该公司无监督管理机制，目前企业的绩效管理是由人事部门完成，公司尚未成立绩效管理监督小组，尚未建立监督反馈机制，绩效管理监督工作便无从谈起，考核结果便无法即使反馈、结果更不能得到充分利用。无监督机制问题的原因可以概括为:A在对员工绩效管理的考核中存在着“人情、面子”等主观因素由于无法营造公平公正的氛围因素，导致员工不赞成、不信任、甚至抵制绩效管理。绩效管理结果无法下达员工，员工对绩效管理的意见和建议也不能有效地向上传达，他们不能从上级那里得到积极的反馈，使绩效管理流于形式，缺乏过程管理。六、A公司绩效管理优化对策（一）完善绩效管理体系及管理机构1.完善绩效管理体系A应完善绩效管理体系，在全公司范围内进行细致全面的工作分析，设定考核指标及考评标准，增强绩效考核的可操作性。基层员工的目标来源于公司目标的层层分解和职位应付的责任。同时，合理量化考评指标，多层次和多维度的对员工进行考核，在硬性考核指标的基础上，适当增加员工职业规范，激励措施等柔性指标，提高考核指标公平性和公正性。2.成立绩效管理领导和实施小组首先，成立A绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的重视，提升绩效管理工作层面。企业总经理可以担任绩效管理领导小组组长，负责企业绩效管理的总体规划和管理，形成多部门、多层次的企业员工绩效管理合作机制，更大发挥绩效管理的作用。在原有的A人事部绩效管理工作的基础上，成立绩效管理实施小组。人事总监为绩效管理实施小组组长，直接负责公司绩效管理实施工作。形成总经理办公室-绩效管理小组-被考核部门的多层次绩效管理结构，合理参考不同层次员工的工作指标，来提升绩效管理的科学性、系统性、全面性。（二）更新观念及认知，增加重视程度1.管理层更新认知，增加重视程度作为人力资源管理的基础，绩效管理能够科学合理的被利用，能够最大程度上发挥人才及制度优势，使公司更具活力和市场竞争力。A的领导层应更加重视公司绩效管理工作，从而为企业长远的发展打下坚实的人力基础。管理层应努力学习理论知识和技能，以提高绩效管理的知识水平和工作技能。最后，A领导要以身作则，主动参与到绩效管理工作上来，深入了解绩效管理的进展情况和可能出现的问题，及时查漏补缺，防微杜渐，不断完善企业的绩效管理工作。2.基层员工摒弃旧观念，主动参与绩效管理A的绩效管理需要企业员工的积极参与和配合，才能发挥预期的作用。因此，有必要使基层员工随着公司发展更新观念，摒弃无视绩效管理的理念，化被动为主动，积极参与到公司绩效管理上来，力求在管理中发现自己的优缺点，以最大限度地扬长避短，然后改进和提高自身能力，这也是一个双向互动的过程。通过教育培训，让员工认识到绩效管理大大有利于个人职业发展及公司价值目标的实现，提高员工主动参与绩效管理的积极性，最大限度的优化公司的绩效管理制度。（三）完善反馈及沟通申诉制度1.完善绩效管理反馈制度公司应完善评价反馈制度，并定期公示，使员工能够及时完整的看到考核者对自身的评价，进而对照反思，最大程度上理解、接受考核结果，及时调整自身工作状态，改正工作中存在的问题和不足，达到改进和提高绩效的目的。公正客观的考核结果能够使员工获得信任感和成就感，使员工从行动、工作状态方面进行积极的正面反馈。如果员工对考核结果不太认同，亦可通过合理的方式反馈给被考核者，通过考核者的全面解答或完善管理制度来消弭双方误解，提升双方的信任感。2.完善绩效管理沟通与申诉制度科学的沟通和申诉机制能够使企业充分发挥考核工作效果。面谈为考核者与被考核者讨论工作成绩，取长补短，提供良好的机会，管理者也能够通过面谈了解员工的感受和态度，增加彼此的沟通与了解，为下步工作的推行打下良好的基础。当员工对绩效管理流程、方式、结果等存在异议时，则需完善绩效管理体系，查缺补漏。如果为考核内容问题，则考核者应根据实际做出相应的解释，在沟通中消除员工误解，增加人员凝聚力。因此，A要事先制定并告知员工申述的方式与渠道。

结论合理的绩效管理制度在企业管理中起非常重要的作用，可以大大激发员工工作热情，增强企业的核心竞争力，为实现企业的可持续发展奠定坚实的基础。本文通过对A（中小型企业）员工绩效管理的调查研究，阐述了公司绩效管理现状，并对A员工绩效管理的相关问题进行详细分析，最后提出实用可行的优化对策。随着市场竞争的加剧，虽然目前中小型企业的员工绩效管理，还存在着各种问题，企业只要对其重视起