2024年中级经济师人力资源知识点

第壹章组织鼓励第壹节需要、動机与鼓励知识點壹：需要的概念[掌握]:1、需要是指當缺乏或期待某种成果而产生的心理状态。2、需要包括物质需要和社會需要。知识點二：動机的概念[掌握]:1、動机是指人們從事某种活動、為某壹目的付出努力的意愿，這种意愿取决于目的能否以及在多大程度上可以满足人的需要。2、動机的三要素：(重點识记)(1)决定人行為的方向，即选择做出什么样的行為;(2)努力的水平，即行為的努力程度;(3)坚持的水平，即碰到阻碍時付出多大努力坚持自已的行為。知识點三：内源性動机和外源性動机[掌握]:1、内源性動机：人作出某种行為是由于行為自身（带来成就感，认為有价值）2、外源性動机：人作出某种行為是為了行為的成果（為了获得酬劳，或防止惩罚等）知识點四：鼓励及其类型[掌握]:鼓励：激发鼓励鼓励就是通過满足员工的需要而使其努力工作，從而实現组织目的的過程。类型：從鼓励的内容角度分為：物质鼓励和精神鼓励。從鼓励的作用角度分為：正向鼓励和负向鼓励。從鼓励對象的角度分為：他人鼓励和自我鼓励。鼓励理论知识點壹：需要层次理论[掌握]:1、重要观點：(1)人均有五种需要;(2)未被满足的需要是行為的重要鼓励源;(3)五种需要從低到高，逐层满足;(4)大体分為两大类：基本需要(前三個层次)和高级需要(後两個层次)。知识點二：双原因理论[掌握]:1、重要观點：(1)满意与不满意不是或此或彼、二择壹的关系;(2)分為鼓励原因和保健原因，鼓励原因可以令员工满意，而保健原因可以消除员工的不满。2、与需要层次理论的关系：(1)保健原因相称于低层次需要;(2)鼓励原因相称于高层次需要。3、管理应用：除了要用保健原因消除员工的不满之外，還要运用工作自身對员工的价值去激发员工的工作热情。知识點三：ERG理论[掌握]:知识點四：三重需要理论[掌握]:知识點五：公平理论[掌握]:1、重要观點：亚當斯的公平理论认為，人們不仅关怀自已的绝對酬劳，并且关怀自已和他人在工作和酬劳上的相對关系。知识點六：期望理论[掌握]:1、重要观點：期望理论认為，動机是三种原因共同作用的产物：(1)效价，即壹种人获得的酬劳;(2)期望，指個人對努力产生成功绩效的概率估计;(3)工具性，個人對绩效与获得酬劳之间关系的估计。2、公式体現：動机=效价*期望*工具(1)效价是指個体對所获酬劳的偏好程度，它是對個体得到酬劳的愿望的数量表达。(2)期望是指员工對努力工作可以完毕任务的信念强度。(3)工具性是指员工對壹旦完毕任务就可以获得酬劳的信念。3、管理应用：三种要素可以有多种组合，产生最强動机的组合是高的正效价、高期望和高工具。知识點七：强化理论[掌握]:强化理论认為行為的成果對行為自身有强化作用，是行為的重要驱動原因。强化理论并不考虑人的内在心态，而是重视行為及其成果，认為人是在學习、理解行為与成果之间的关系。尽管强化作用對行為颇有影响力，但却不是行為的唯壹控制原因。鼓励理论在实践中的作用知识點壹：目的管理[掌握]:1、目的管理的基本关键是强调通過群体共同参与制定详细的、可行的并且可以客观衡量的目的。实行目的管理可以自上而下，也可以自下而上。2、目的管理的四個要素：(1)目的详细化;(2)参与决策;(3)限期完毕;(4)绩效反馈。3、效果评价：相称流行，但不能從普及性推断有效性，目的管理的效果有時并不符合管理者的期望。知识點二：参与管理[掌握]:1、参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。2、重要理由：(1)工作拾分复杂時，管理者無法理解员工所有状况和各個工作细节;(2)現代的工作任务互相依赖程度很高，有必要倾听其他部门意見;(3)可以使参与者對决定有认同感;(4)可以提供工作的内在奖赏。3、参与管理的条件：(1)在行動前，要有富余的時间来進行参与;(2)员工参与時，要与其切身利益有关;(3)员工必须具有参与的能力;(4)参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;(5)组织文化必须支持员工参与。此外，還要考虑不壹样员工對参与的需要。4、质量监督小组是壹种常見的参与管理的模式。知识點三：绩效薪金制[掌握]:1、绩效可以分為個人绩效、部门绩效和组织绩效。2、绩效薪金制是将绩效和酬劳相結合的鼓励措施，壹般采用计件工资、工作奖金、利润提成、按利分紅等。3、斯坎伦计划：“劳资合作、节省開支、集体奖励”。斯坎伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。斯坎伦计划两项不可缺乏的要素：壹是设置壹种委员會;二是制定壹套分享成本減少所带来的利益的计算措施。斯坎伦计划成败的关键在于劳资双方与否可以彼此互相信赖，以及整個组织中的所有员工与否對這壹制度具有强烈的认同感。第二章领导行為第壹节领导理论知识點壹：领导的含义特點和来源[掌握]:1、领导，指的是壹种影响群体、影响他人以到达组织目的的能力。2、领导有两個基本特點：首先，领导必须具有影响力。另壹方面，领导還必须具有指导和鼓励的能力。3、领导的影响力重要来源于组织的正式任命知识點二：重要的领导理论[掌握]:1、特质理论;2、交易型和变化型的领导理论3、魅力型领导理论;4、途径—目的理论;5、权变理论;6、领导—组员互换理论(LMX)1、特质理论;概念：认為领导者具有某些固有的特质，并且這些特质是与生俱来的。只有先天具有這些特质的人才有也許成為领导。局限性:(1)、忽视了下属的需要(2)、没有指明多种特质之间的相對重要性(3)、忽视了情境原因(4)、没有辨别原因和成果2、交易型和变化型的领导理论伯恩斯把领导分為两种类型：交易型和变化型。交易型领导者的特點和措施(特性)3、魅力型领导理论罗伯特.豪斯在伯恩斯变化型领导理论基础上提出魅力型领导理论。魅力型领导是指具有自信并且信任下属，對下属具有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的领导者。魅力型领导的道德特性和非道德特性。(理解)4、途径—目的理论;途径—目的理论途径--目的理论由罗伯特.豪斯提出，途径—目的理论认為领导者的重要任务是协助下属到达他們的目的，并提供必要的支持和指导以保证下属的目的与群体或组织的目的互相配合。途径——目的理论认為领导的鼓励作用在于：第壹，使绩效的实現与员工需要的满足相結合。第二，為实既有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行為(1)指导式领导：让员工明确他人對他的期望、成功绩效的原则和工作程序。(2)支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关怀下属的规定。(3)参与式领导：积极征求并采纳下属的意見。(4)成就取向式领导：设定挑战性目的，鼓励下属展現自已的最佳水平。两個权变原因(1)下属控制范围之外的环境原因(2)下属的個人特性。5、权变理论;费德勒的权变理论认為，团体绩效的高下取决于领导者与情景原因之间与否搭配。费德勒将领导方式分為工作取向和关系取向两类。将情景原因分為三個维度：壹是领导与下属的关系，二是工作构造，三是职权。三個维度的互相组合，共可以产生八种不壹样的情景。两种领导風格在八种不壹样的情景下有不壹样的效能。6、领导—组员互换理论(LMX)团体中领导者与下属在确立关系和角色的初期，就把下属分出“圈裏人”和“圈外人”的类别。属于“圈裏人”的下属与领导打交道時，比“圈外人”困难少。领导者倾向于對“圈裏人”比“圈外人”投入更多的時间、感情，很少采用正式领导权威。领导—组员互换過程是壹种互惠的過程第二节领导風格与技能知识點壹：领导風格含义及类型[掌握]:1、领导風格，是指领导者在实际领导中体現的习惯化行為特點。2、领导風格可以分為以管理者為中心和以员工為中心两种。领导風格既也許是正性的也也許是负性的。知识點二：初期有关领导的研究[掌握]:(壹)勒温的民主与专制模式附属于独裁领导者的小朋友的行為倾向于要么富有袭击性，要么缺乏感情。當独裁型领导离開或将领导气氛变得更轻松某些時，缺乏感情的小朋友會转而产生袭击性。放任型领导则产生更多的袭击性体現。民主型团体的袭击行為处在放任型和独裁型之间。知识點三：俄亥俄与密西根模式[掌握]:(壹)俄亥俄模式俄亥俄模式将领导行為聚焦到两個维度上：关怀人和工作管理。研究发現，工作管理和关怀人得分高的领导，比其他类型的领导(在两個维度上都低，或在壹种维度上低，在另壹种维度上高)更能增進员工有高的绩效和高的工作满意度。(二)密西根模式密西根模式得到两個描述领导行為的维度：员工取向和生产取向。发現员工取向的领导風格与团体高绩效和员工高满足感有关，生产取向的领导風格则和低绩效、低满足感有关。知识點四：管理方格图[掌握]:管理方格理论把领导風格画成壹种二维坐標方格，方格的纵坐標是“关怀人”，横坐標是“关怀任务”。在方格中有5种基本風格，描述了关怀人和关怀任务的交互作用。壹名详细的管理者在方格中的位置可以通過布莱克和默顿的問卷测量。知识點五：领导者生命周期理论[掌握]:影响领导者風格选择的壹种重要原因是下属的成熟程度。成熟程度是指個体對自已的行為负责的能力与意愿，包括两個方面：工作成熟度、心理成熟度。四种领导風格1、指导式(高工作—低关系)2、推销式(高工作—高关系)3、参与式(低工作—高关系)4、授权(低工作—低关系)强调了被领导者的重要性，指出對于不壹样成熟度的员工，应采用不壹样形式的领导方式，以求得最佳绩效。知识點六：领导者的技能[掌握]:领导者的三种重要技能：技术技能、人际技能、概念技能。(壹)技术技能指壹种人對于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。(二)人际技能指有效地与他人共事和建立团体合作的能力。(三)概念技能是指按照模型、框架和广泛联络進行思索的能力。第三节领导决策知识點壹：决策過程[掌握]:西蒙决策過程：西蒙认為决策過程可以分為三個阶段(1)、智力活動：包括對环境進行搜索，确定决策的情境(2)、设计活動：包括探索、发展和分析也許发生的行為系列(3)、选择活動：在上壹步的也許的行為系列中选择壹种行為。明茨伯格的决策過程：(1)、确认阶段：认知到問題或机會的产生，進行诊断(2)、发展阶段：個体搜寻既有的原则程序或者处理方案，或者设计全新的、量身定做的处理方案的過程。(3)、选择阶段：确定最终的方案。提醒：记决策過程三阶段的次序知识點二：决策模型(三种模型)[掌握]:决策模型：經济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的。决策者的特性：(1)、從目的意义上分析，决策完全理性(2)、存在完整和壹致的偏好系统，使决策者在不壹样的备选方案中進行选择。(3)、决策者可以懂得所有备选方案。(4)、對计算复杂性無限制，可以通過计算选择出最佳备选方案。决策模型：有限理性模型(1)在选择备选方案時，决策者试图使自已满意，或者寻找令人满意的成果。(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在進行选择的時候不必懂得所有的也許方案。(4)由于决策者认知的简化的世界，因此可以相對简朴的經验启发式原则，或者商业敲门，以及某些习惯来進行决策。這些技术不规定非常高的思维和计算的能力。决策模型：社會模型含义：人类的行為重要是由無意识的需求来驱動的，人类没有措施進行有效的理性决策。产生投入增長的原因(四個)。(1)项目的特點;(2)心理决定原因;(3)社會压力;(4)组织的决定原因。知识點三：决策風格[理解]:(1)指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术自身。指导型的决策者也會体現出独裁的领导風格。(2)分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。他們也倾向于使用独裁的领导風格。(3)概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于對人和社會的关注。有時候他們在進行决策時會陷入空想和踌躇不决之中。(4)行為型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于對人和社會的关注。第三章组织设计与组织文化第壹节组织设计概述知识點壹：组织设计与组织构造设计[掌握]:组织设计是對企业的组织构造及其运行方式所進行的设计，基本内容包括：(1)企业的组织构造设计;(2)保证企业正常运行的各项管理制度和措施设计。知识點二：组织构造类型[掌握]:按照组织构造设计的時间，可以分為：(1)對新建企业的组织构造设计，属于全新的设计体系;(2)對既有组织构造的完善，是對既有体系的再设计和变革。组织设计從形式上可以分静态设计和動态设计，只對组织构造進行的设计称為静态组织设计，同步组织构造和运行制度進行的设计称為動态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，只关注组织构造设计方面的研究;現代的组织设计理论是動态的，同步关注组织构造设计和运行制度设计两個方面的研究。知识點三：组织构造的含义[掌握]:2.企业的组织构造是指為实現企业目的，企业全体员工進行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的构造体系。(三個含义)(1)组织构造的本质是企业员工的分工协作关系。(2)设计组织构造的目的是实現组织的目的，组织构造是实現组织目的的壹种手段。(3)组织构造的内涵是企业员工在职、权、责三方面的构造体系。知识點四：组织构造体系[掌握]:组织构造体系重要内容：①职能构造;②层次构造;③部门构造;④职权构造。组织构造包括三個要素：复杂性、规范性和集权度。(1)职能构造：完毕企业目的所需的各项业务工作及其比例和关系。(2)层次构造：各管理层次的构成，又称组织的纵向构造(3)部门构造：各管理部门的构成，又称组织的横向构造(4)职权构造：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和互相关系。知识點五：组织构造的三個要素[掌握]:组织构造包括三個要素①复杂性。复杂性指的是任务分工的层次、细致程度②规范性。规范性是指使用规则和原则处理方式以规范工作行為的程度。③集权度。集权度指的是决策权的集中程度。這三個要素結合起来，就可以阐明壹种组织的构造面貌。知识點六：组织构造设计的重要参数[掌握]:组织构造设计的参数包括特性原因和权变原因。(1)组织构造的特性原因包括10個方面：①管理层次和管理幅度②专业化程度③地辨别布④分工形式(横向分工)⑤关键职能⑥集权程度⑦规范化⑧制度化程度⑨职业化程度⑩人员构造管理层次是指從组织最高壹级管理组织到最低壹级管理组织的各個组织等级。管理幅度也称為管理跨度，它是指壹名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次与管理幅度的关系亲密。首先，两者存在反比的数量关系。另壹方面，管理幅度与管理层次是互相制约的，其中管理幅度起主导作用。同步，管理层次對管理幅度也存在壹定的制约作用。2.组织构造设计的重要参数(2)组织构造的权变原因影响企业组织机构的外部条件和环境。重要有：企业环境、企业战略、企业技术、人员原因、企业规模、企业生命周期等。企业应當根据各自面临的外部环境来设计相适应的组织构造，這就是组织设计的权变观點。知识點七：组织构造的程序[掌握]:组织设计的八個环节(1)确定组织设计的基本方针和原则(2)進行职能分析和职能设计(3)设计组织构造的框架(4)联络方式的设计(5)管理规范的设计(6)人员配置和培训体系的设计(7)各类运行制度的设计(8)反馈和修正。知识點八：组织设计的类型[掌握]:(壹)行政层级式组织形式(馬克斯.韦伯)1.行政层级式的决定原因(1)权力等级(2)分工(3)规章(4)程序规范(5)非個人原因(6)技术能力(二)按职能划分的组织形式1.职能制的重要特點①职能分工(高度专业化分工)②直线—参谋制③管理权力高度集中(高度集权)2.职能制的長处(1)有明确的任务和确定的职责，人們互相影响和互相支持的机會较多。(2)可以消除设备及劳動力的反复，可以對资源最充足地运用。(3)有助于管理人员重视并纯熟掌握本职工作的技能，有助于强化专业管理，提高工作效率。(4)部门间的联络可以長期不变，使這個组织有较高的稳定性。(5)管理权力高度集中，便于最高领导层對整個企业实行严格的控制。缺陷(1)狭隘的职能观念(2)横向协调差(3)适应性差(4)企业领导承担重(5)不利于培养具有全面素质、可以經营整個企业的管理人才。合用范围在简朴/静态环境中效果很好;重要合用于中小型的、产品品种比较單壹;生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。(三)矩阵组织形式1、矩阵组织形式的重要特點特點：(产品經理和职能經理)①壹名员工有两位领导②组织内部有两個层次的协调③产品部门(或项目小组)所形成的横向联络灵活多样。(项目：临時)長处：(1)有助于加强各职能部门之间的协调配合(2)有助于顺利完毕规划项目，提高企业的适应性。(3)有助于減轻高层管理人员的承担(4)有助于职能部门与产品部门互相制约，保证企业整体目的的实現。缺陷：(1)组织的稳定性较差(2)双重领导，轻易产生责任不清、多頭指挥的混乱現象。(3)机构相對臃肿，用人较多。合用范围：在复杂/動态环境中较為有效适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特點的企业。壹般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用這种形式。(四)其他组织形式(扁平化以利润為中心)(分权)1、事业部制形式特點：把企业的生产經营活動，按产品或地辨别别建立經营事业部，实行集中决策指导下的分散經营長处：(1)有助于總企业高层管理者挣脱详细管理事务，集中精力于战略决策和長遠规划(2)增强企业的活力(3)有助于把联合化和专业化結合起来，提高生产效率。缺陷：(1)轻易使各事业部只顾自身的利益，減弱整個企业的协调壹致性。(2)企业和各個事业部的职能机构反复，會增長费用和管理成本。合用范围：产品种类多且产品之间工艺差异大，或市場分布范围广且市場状况变化快、规定适应性强的大型联合企业或企业。2、团体构造形式打破部门界线并把决策权下放到工作团体组员手中。在小型组织中，可以把团体构造作為整個组织形式在大型组织中，团結构造壹般作為行政层级组织形式的补充既能提高行政层级组织形式原则化的好处，提高运行效率，也能因团結构造形式的存在而增强灵活性。3、虚拟组织形式“可以租用，何须拥有?”是虚拟组织的实质。是壹种规模较小，但可以发挥重要职能的关键组织，它的决策集中化程度较高，但部门化程度低或主线就不存在。4、無边界组织形式通過组织扁平化来減少指挥链，對管理幅度不加限制，取消多种职能部门，代之以授权的团体。第二节组织文化知识點壹：组织文化的概念和功能[掌握]:1、组织文化的概念组织文化是指控制组织内行為、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简朴地說，组织文化就是指组织组员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。2、组织文化的功能组织文化具有如下六個作用(1)导向作用(2)规范作用(3)凝聚作用(4)鼓励作用(5)创新作用(6)辐射作用知识點二：组织文化的内容和构造[掌握]:1、组织文化的内容(1)创新与冒险(2)重视细节(3)成果导向(4)人际导向(5)团体导向(6)進取心(7)稳定性2、组织文化的构造组织构造可分為三個层次：物质层、制度层和精神层(1)物质层：表层(2)制度层：中间层(3)精神层：精神层知识點三：组织文化的类型与组织设计[掌握]:组织文化的类型(壹)學院型學院型组织是為那些想全面掌握每壹种新工作的人而准备的地方。(二)俱乐部型俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。(三)棒球队型棒球队型组织鼓励冒险和革新。(四)堡垒型堡垒型组织著眼于企业的生存。组织文化的类型(1)學院型。(2)俱乐部型(3)棒球队型(4)堡垒型第三节组织变革与发展知识點壹：组织变革及措施[掌握]:1、组织变革概念指控制组织内部行為、工作态度、价值观以及关系设定的规范。美国管理學家西斯克认為，當组织面临下列状况之壹時，就必须進行变革：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。2、组织变革的措施(1)以人员為中心的变革(2)以构造為中心变革(3)以技术為中心的变革(4)以系统為中心的变革(1)以人员為中心的变革。人员的变革是最主线和最重要的变革。所谓人员的变革，就是提高人的知识和技能，尤其是变化人的态度、行為及群体行為等，以便到达提高组织效率的目的。(2)以构造為中心的变革。分化与统合就是组织构造的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。(3)以技术為中心的变革。就是通過對组织工作流程的再设计，完毕组织目的所采用的措施和设备的变化，以及组织管理体系的建立，以便到达组织变革的目的。(4)以系统為中心的变革。以系统的观點来考虑整個组织的变革，在变革某壹原因時，必须注意到它對其他原因的影响。同步，還应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。知识點二：组织变革的程序[理解]:变革程序包括四個环节(1)确定問題(2)组织诊断(3)实行变革(4)变革效果评估知识點三、组织发展与措施(壹)组织发展的含义指有计划变革及干预措施的總和，寻求的是增進组织的有效性和员工的幸福感。蕴涵的观念与针對的目的有：①對人的尊重;②信任和支持;③权力平等;④正视問題;⑤鼓励参与。(二)老式的组织发展措施1、构造技术指通過有计划地改革组织的构造，变化其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术2、人文技术指通過沟通、决策制定和問題处理等措施变化组织的态度和行為的技术，包括敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。(三)現代的组织发展措施：經典的現代组织发展措施有全面质量管理和团体建设。(1)全面质量管理指整個企业通過共同努力，引進新的管理体制和组织文化，大幅度削減因质量不佳而导致的成本原因，以此来满足顾客的需要，甚至常常超過顾客的期望规定而采用的壹系列管理措施。要到达全面质量管理的這些规定，变革必须根植于企业最主线的部分，即组织文化。此外，全面质量管理需要最高管理层的支持;全面质量管理规划需要從上向下推行，并持续地從下向上付诸实行。(2)团体建设可以针對工作，也可以针對员工的业余生活，双管齐下则效果更好。针對工作的措施壹般包括目的设定、发展团体组员之间的人际关系、明确每個组员的角色和责任的角色分析以及团体工作程序分析這几种环节。第四章战略性人力资源管理第壹节战略性人力资源管理及其实行過程知识點壹：战略管理及人力资源满足企业优势资源的条件[掌握]:战略管理壹般被定义為将组织的重要目的、政策和行為次序整合為壹种具有内在有机联络整体的模式或规划。人力资源满足企业竞争优势资源的条件(巴尼)(1)价值(2)稀缺性(独特性)(3)不可模仿性(4)不可替代性知识點二：战略性人力资源管理含义及特性[掌握]:战略性人力资源管理的含义战略人力资源管理是指為了实現组织目的所進行和采用的壹系列有计划、具有战略性意义的人力资源布署和管理行為。它是為了实現组织長期目的，以战略為导向，對人力资源進行有效開发、合理配置、充足运用和科學管理的制度、程序和措施的總和。战略人力资源管理具有5個特性：①战略性②系统性③壹致性。④目的性⑤灵活性。知识點三：决定组织對人力资源進行投入的原因[掌握]:(1)管理层的价值观(关键性原因)(2)组织看待風险的态度。(3)员工技能的性质。(专业化技能而不是通用热门技能)(4)人力资源服务外包的也許性。知识點四：战略人力资源管理与老式人力资源管理的区别[掌握]:知识點五：战略人力资源管理的過程[掌握]:战略人力资源管理包括两個部分：人力资源战略与人力资源管理系统。人力资源战略被认為是壹种战略的定位，是指导人力资源系统和活動的行動大纲，规定人力资源在实現企业的經营目的中所承担的作用;人力资源管理系统是指人力资源管理的实践，即企业在人力资源战略模式的指导下，详细实現选人、育人、用人和留人职能的措施，包括招聘、培训開发、薪酬福利、绩效考核等详细的人為资源管理行為。战略人力资源管理過程重要包括两個相辅相成的阶段：人力资源战略制定与人力资源战略执行。知识點六：人力资源战略模式[掌握]:美国學者戴尔和霍德将企业广泛采用的人力资源战略分為三类：诱因战略、投资战略与参与战略。(1)诱因战略。采用這种人力资源战略的组织重要目的是获得高度稳定与可靠的员工，与员工之间体現為纯粹的利益互换关系。(2)投资战略。采用這种人力资源战略的组织多将雇佣关系建立在長期的观點上，往往雇用多于组织目前需要的人力资源数量,同步相称重视员工的培训和发展。(3)参与战略。采用這种战略的组织将权力下放到最基层，让员工有参与感，并能与其他组员互動，鼓励员工的团体工作，培养团体精神。知识點七人力资源战略与组织战略的匹配(壹)不壹样總体组织战略的人力资源管理需求组织的總体战略從主线上而言有三种类型：成長战略、稳定性战略或维持战略、转向或紧缩战略，其中每壹种战略都需要独特的人员管理措施相匹配。组织的成長战略可以提成内部成長与外部成長战略。内部成長战略有关的战略人力资源問題重要包括：制定合适的规划以保证及時雇用和培训新员工，适应市場需求;变化既有员工的晋升和发展的机會，保证迅速成長時期仍然可以继续保持质量和绩效原则。外部成長战略有关的关键战略人力资源管理問題有两個：壹是對不壹样组织的人力资源管理体系進行合并。有時也許會從零開始，為新组织建立壹种全新的人力资源战略。二是裁员。(二)不壹样經营战略的人力资源需求组织的經营战略壹般分為成本领先战略、差异化战略与聚焦战略三种类型，需要不壹样的人力资源战略措施對应。实行成本领先战略的组织效率优先，关注削減成本，将节省的资金用于吸引顾客，更倾向于采用诱因战略的人力资源战略模式;实行差异化經营战略的组织力图使产品或服务不壹样于竞争對手，追求顾客對某种特殊品牌的忠诚，更倾向于采用投资战略或参与战略的人力资源战略模式;实行聚焦战略的组织认為不壹样的细分市場有不壹样的需求，并竭力去满足某個特定群体的需求，會結合使用三种人力资源战略模式。知识點八实行战略人力资源管理的障碍(1)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效(2)人力资源管理人员的地位、水平過低，不能從战略的角度思索問題。(3)大多数部门管理者對人力资源的价值缺乏认识，不懂得人力资源能從战略的角度為组织作出奉献。(4)职能管理人员對技术問題的关注多于人力资源管理問題的关注，他們很少讲自已作為人力资源管理者看待。(5)人力资源管理活動的成果难以量化。(6)由于战略性人力资源管理也許引起变革，因此會受到老式的抵制。第二节战略性人力资源管理的详细内容知识點壹：人力资源部门和人力资源管理者的角色[掌握]:(1)战略伙伴(参与者)(2)管理专家(专业性征询)(3)员工鼓励者(鼓励方案设计)(4)变革推進者(变革推進器)知识點二：人力资源专业人员需具有的技能[掌握]:(1)掌握人力资源，是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活動有关的知识，具有设计和制定多种人力资源制度、方案及政策的能力(专业知识)(2)掌握业务，是指理解本企业所在的行业、熟悉本企业所開展的业务，具有壹定的經营活動的能力。(3)掌握变革，是指促使变革发生的能力(4)個人信誉，是指人力资源從业人员应具有良好的人际影响力、問題处理能力和创新能力。知识點三：人力资源管理者的职权[掌握]:1、职权是指制定决策、下达命令和指挥他人工作的权力2、直线經理的人力资源管理职权直线經理所具有的人力资源管理职权包括：指导组织的新近员工，训练员工掌握新的技能，分派合适的人员担任合适的工作，培养员工之间的合作关系等3、人力资源經理的人力资源管理职权：包括直线职能和服务职能直线职能包括两個方面：①在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作;②在整個组织范围内，對组织其他管理也許行使相称程度的直线职能。服务职能包括两個方面：①作為组织最高管理层的助手，协助组织最高管理层保证人力资源的战略、目的、政策和各项规定的实行;②人力资源經理要為直线經理提供人力资源管理方面的支持，包括协助直线經理处理员工的任用、培训、评估、鼓励、晋升和解雇等各项事宜，处理健康、保险、退休和休假等多种员工福利计划，督促遵守国家各项有关劳動和人事方面的法律和规定，协助处理员工的不满和员工之间的关系，协助開发员工的潜力等，努力设法提供最新的信息和最合理的处理方案。第五章人力资源规划第壹节人力资源规划及其供求预测知识點壹：人力资源规划定义和目的[掌握]:1、定义是指企业根据战略发展目的与规定，科學地预测、分析变化环境中人力资源的給与需求状况，制定必要的政策与措施，以保证稳定地拥有壹定质量和数量的人力，從而实現组织目的的過程。2、目的重要目的在于使组织内部和外部人员的供应与特定期期组织内部估计空缺的职位相吻合，并為组织未来发展所需人才做出安排。详细体現(1)防止人员配置過剩或局限性(2)保证组织在合适的時间、地點获得合适数量并具有所需技能的员工(3)保证组织可以對环境变化做出合适反应(4)為所有人力资源活動和体系提供方向和壹致的原则(5)将业务管理人员和职能管理人员的观點結合起来。3、意义(1)有助于组织发展战略的制定(2)有助于组织人员稳定(3)有助于減少人力资本的開支4、与其他人力资源管理工作的关系(1)与工作分析和工作设计的关系(2)与人员招聘的关系(3)与绩效考核的关系(4)与薪酬福利的关系(5)与培训管理的关系知识點二：人力资源规划的类型[掌握]:人力资源规划可以從不壹样的角度進行划分，根据時间長短，可以划分為两种类型：1、战略性人力资源规划根据企业战略确定的人力资源管理的總体目的和配套政策，壹般為3年以上的人力资源规划。发挥什么作用的角度来分析组织目的和资源获取過程。2、战术性人力资源规划重要指3年以内的人力资源计划，又称作是年度人力资源计划2、战术性人力资源规划战术性规划壹般包括如下内容(1)晋升规划。人员提高政策和方案。(2)补充计划長期内把所需数量、质量、构造的人员补充在也許产生的职位空缺上。(3)培训開发规划(4)配置规划對中、長期内处在不壹样职务或工作类型的人员分布状况的规划(5)继任规划指企业制定的用来弥补最重要的管理决策职位的计划。(6)职业规划知识點三：影响人力资源规划的原因[掌握]:(壹)外部环境原因(1)經济原因(2)政府影响原因(3)地理环境和竞争原因(4)人口记录趋势(二)内部环境原因(1)技术与设备条件(2)企业组织规模(3)企业經营方向(4)组织文化知识點四：人力资源规划的程序[掌握]:(壹)人力资源规划的环节1、组织目的与战略分析2、提供人力资源信息3、人员预测4、供需匹配5、执行计划与实行监控6、评估人力资源规划(1)事前成果预期(2)实行後的效果评价第二节人力资源供求平衡的基本對策与措施知识點壹：人力资源预测的分类[掌握]:人力资源预测重要分為人力资源需求预测和人力资源供应预测壹、人力资源需求预测(壹)人力需求预测程序(自上而下预测4步)1、预测组织未来生产經营状况2、估算各职能工作活動的總量3、确定各职能及各职能内不壹样层次类他人员的工作负荷4、确定各职能活動及各职能活動内不壹样层次类他人员的需求量。知识點二：人力资源需求预测的措施[掌握]:重要措施有两类：定量预测法与定性预测法。1、定量预测法定量预测法又称為记录學措施，指的是通過對某些商业要素進行预测從而决定劳動力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市場份额等组织的商业属性。常用的定量分析措施有如下几种(1)時间序列分析法(2)比率分析法(3)回归分析法2、定性预测法定性预测法又称為判断法，是壹种最简朴也是最常用的预测措施。最常用的判断技术有(1)主观判断法(2)德尔菲法知识點三：人力资源供应预测[掌握]:(壹)企业内部供应预测措施1、人员核查法2、人员调配图3、馬尔科夫分析措施周期越長，根据過去人员变動所推测的未来人员变動就越精确该模型假定在給定期间中人员的转移比率固定关键是要确定出人员转移率矩阵表(二)企业外部人力资源的供应预测外部人力资源供应预测包括對地方劳動力市場以及全国劳動力市場的预测。對于地方劳動力市場的预测知识點四：人力资源规划的综合平衡[掌握]:(壹)人力供应与人力需求的平衡(不平衡体現為3個方面)1、供应不不小于需求(1)從外部雇用人员，包括返聘退休人员(2)提高既有人员的工作效率。(3)延長工作時间，让员工加班加點(4)減少员工的离职率(5)人力资源业务外包2、供应不小于需求(1)扩大經营规模，或開辟新的增長點，從而增長對人力资源的需求(2)永久性的裁员，或者解雇员工(3)提前退休(4)冻結招聘(5)缩短工作時间，工作分享或減少员工的工资，通過這些方式也可以減少供应(6)對富余员工实行培训，這相称于進行人员储备，為未来的发展做准备。3、构造性失衡(1)進行内部人员的重新配置，包括晋升、调動、降职等，来弥补那些空缺的职位(2)進行针對性的专门培训，使内部员工可以從事空缺职位的工作(3)進行人员置换，释放那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，從而调整人员的构造。第六章人员甄选第壹节甄选及其有效性知识點壹：人员甄选的含义和原则[掌握]:1、人员甄选的含义人员甄选是指通過运用壹定的工具和手段對招募到的求职者進行鉴别和考察，辨别她們的人格特點与知识技能水平、预测他們的未来工作绩效，從而最终挑选出组织所需要的、恰當的职位空缺弥补者的活動。(技术性最强的壹步)需要把握如下三點：第壹，甄选应包括两方面的工作，壹是评价应聘者的知识、技能和個性;二是预测应聘者未来在组织中的绩效。而對应聘者绩效的精确预期對组织而言最為关键性。第二，甄选要以空缺职位所规定的任职资格為根据来進行，组织所需要的是最合适的人，并不壹定是最优秀的人。第三，甄选应當由人力资源部门和直线部门共同完毕，最终的录取决策应當由直线部门做出。2、人员甄选的评价原则(5大原则)(1)原则化(2)有效排列(3)提供明确的决策點(4)充足提供应聘者与否胜任空缺职位的信息(5)突出应聘者背景状况的重要方面知识點二：人员甄选的预测原因[掌握]:(壹)胜任特性模型(二)目前实践活動中常常使用的预测原因胜任特性是指在特定工作岗位、组织环境和文化气氛中有优秀成绩者所具有的任何可以客观衡量的個人特质，是可以将工作中有卓越成就者与体現平平者辨别開来的個人深层次特性。1、胜任特性的基本内容(1)内容与构造①知识②技能③社會角色④自我概念⑤人格特质⑥動机/需要(2)校標参照指按照某壹效度原则，這壹胜任特性确实预测了校標群体的工作优劣，壹种特性品质假如對于現实世界不能做出差异化的预测，就不能被称為胜任特性。最常用的是优秀校標和合格校標(3)因果关联指胜任特性所引起预测的行為和绩效的关系。動机、特质、自我概念等胜任特性将预测行為的反应方式，而行為反应方式又影响工作绩效的成果。2、胜任特性的种类(1)成就特性：成就欲，积极性，关注秩序和质量(2)助人/服务特性：人际洞察力，客户服务意识(3)影响特性：個人影响力，权限意识，公关能力。(4)管理特性：指挥，团体协作，培养下属，团体领导(5)认知特性：技术专長，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力。(6)個人特性：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。知识點三：胜任素质的作用[掌握]:胜任特性模型的作用(5大作用)(1)工作分析(2)人员甄选(3)绩效考核(4)员工培训(5)员工鼓励知识點四：胜任素质模型的建立[掌握]:胜任特性模型的建立壹般通過如下8個环节(1)明确目的(2)定义绩效原则(3)选用分析校標样本(4)获取有关胜任特性的数据资料(5)分析数据信息(6)建立胜任特性模型(7)验证胜任特性模型(8)企业内沟通与推广知识點五：目前实践活動中常常使用的预测原因[掌握]:1、知识2、技能3、智力原因(1)感知力(2)注意力(3)记忆力(4)語言能力(5)思维能力4、非智力原因(1)情绪(2)動机(3)气质(4)個性/人格(5)综合素质第二节甄选的重要措施知识點壹：五种措施[掌握]:1、筛选申請材料2、专业笔试法3、面试法4、心理测验5、评价中心知识點二：筛选申請材料[掌握]:1、個人简历与申請表的特點個人简历的長处在于形式灵活，有助于求职者充足進行自我体現。但由于缺乏规范性，個人简历内容的随意性较大，有時不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息，尚有也許存在自我夸张的倾向。精心设计的申請表可以克服個人简历的弊端，系统、详细地提供企业所关注的信息。2、申請表的重要内容(1)有关申請人的客观信息(2)申請人過去的成長与進步状况(3)申請人的工作稳定性和求职動机(4)可以协助组织预期求职者实际工作绩效的信息知识點三：专业笔试法[掌握]:1、论文形式的笔试長处：題目易于编制，能测验書面体現能力，易于观测到应聘者能力、发明力及材料概括力。缺陷：评分缺乏客观原则，不能测出应聘者的实际操作能力。2、测验形式的笔试長处：①壹次测试出題多②费時少，效率高③应试者的心理压力小相對来說更轻易发挥正常水平④成绩评估较為客观缺陷：不能全面地考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口頭体現能力和操作技能等。知识點四：面试法[掌握]:(壹)面试的特點(1)直观性(2)全面性(3)目的性(4)主观性(二)面试的工作流程1、面试前的准备2、面试初始阶段(气氛信任亲密)3、面试深入阶段(实际性探查)4、結束面试(三)面试大体分為三种类型：构造化面试、半构造化面试和非构造化面试1、构造化面试根据特定职位的素质规定，遵照固定的程序，采用专门的題库、评价原则和评价措施，通過考官小组与应聘者面對面的言語交流方式，對应聘者的胜任素质進行评价的過程与措施。長处是可靠性和精确性比较高;主持人易于控制局面;面试壹般從相似的問題開始缺陷是灵活性不够;壹般合用于应聘者较多且来自不壹样單位或校园的招聘中。两种比较有效的详细形式為：①行為事件面談法②情景面试2、半构造化面试只對重要問題提前做出准备并记录在原则化的表格中，规定面试者制定某些计划，不過容許在提出什么样的問題及怎样提問方面保持壹定的灵活性長处是获得的信息比较构造性面试更丰富并且与工作的有关性更强。缺陷是在不壹样的面试主考间可靠性不如构造性面试高3、非构造化面试面试是漫談式的，面试者會提出探索性的無限制的問題，鼓励求职者多談;面试没有遵照的尤其形式，談话可向各方面展開;可以根据求职者的最终陈說進行追踪提問。缺陷比很好使;對面试人的技能规定高，需要主持人有丰富的知识和經验，對招聘的工作岗位非常熟悉，并掌握高度的談话技巧。合用于招聘中高级管理人员。知识點五：面试常見偏差及处理措施[掌握]:1、重要面试偏差(1)第壹印象效应(2)负面印象加重倾向(3)缺乏职位的有关知识(4)权重錯置(5)雇佣压力(6)应聘者次序(7)對比效应(8)非語言行為。(著装、表情、動作等)知识點六：心理测验[掌握]:(壹)心理测验的类型1、能力测验(1)智力测验是對壹般智慧能力的测验。测量记忆、詞汇、数字和口頭体現等壹般能力(2)职业能力测验测量從事某种职业可以获得成功的潜在能力(3)特殊能力测验测量個体在岗位所需要的特殊才能方面的潜力2、人格测验测验措施：自陈量表法和投射法(二)实行心理测验需要注意的問題(1)把心理测验作為补充工具(2)對心理测验進行有效化(3)保持精确的记录(4)聘任专业的心理學人士(5)保护测试者的隐私知识點七：评价中心[掌握]:评价中心是指在相對隔离的环境中，以团体作业的形式進行壹系列活動，從而客观地评价個体能力的措施。(壹)评价中心的形式1、無领导小组讨论2、角色饰演3、文献筐作业：重要考察在指定期间内，對多种各样的文書問題的处理和反应能力，包括备忘录、信件、電报、電话记录等的评价中心形式4、管理游戏(二)使用评价中心应當注意的問題(1)评估人员壹般要规避現場，以保证原则环境(2)评估人员壹般為企业的直线經理或有关专家，也轻易為被试所接受(3)参评人员要接受严格的训练，训练時间的長短视评价中心的复杂程度而确定(4)评估人员与被试应當不熟悉，评价過程中采用规范的评估形式，保证评估双方互相信赖。第七章绩效管理第壹节绩效管理概述知识點壹：绩效考核和绩效管理[掌握]:1、绩效是指具有壹定素质的员工在职位职责的规定下，实現的工作成果和在此過程中体現出的行為。是對工作行為以及工作成果的壹种反应，也是员工内在素质和潜能的壹种体現。2、绩效考核是壹套正式的构造化的制度，他用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行為和成果。3、绩效管理概念是管理者与员工通過持续開放的沟通，就组织目的和目的实現方式到达共识的過程，也是增進员工做出有助于组织的行為、到达组织目的、获得卓越绩效的管理实践。知识點二：绩效管理的作用[掌握]:1、绩效管理在组织管理中的作用(1)有助于组织内部的沟通(2)有助于管理者成本的节省(3)有助于增進员工的自我发展(4)有助于建立友好的组织文化(5)是实現组织战略的重要手段2、绩效管理在人力资源管理中的作用(1)绩效管理為其他人力资源管理环节的有效实行提供根据①绩效管理為薪酬的发放提供根据②為人员的配置和甄选提供根据③协助组织更有效地实行员工開发(2)绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训计划的执行效果知识點三：有效的绩效管理特性[掌握]:(1)敏感性。可以明确地辨别高效率员工和低效率员工(2)可靠性。可以做到，不壹样的评价者對同壹种员工所作的评价基本相似(3)精确性。把工作原则和组织目的联络起来确定绩效的好壞(4)可接受性。组织上下對绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。(5)实用性。绩效管理体系的建立和维护成本要不不小于绩效管理体系带来的收益。知识點四：绩效管理有效实行的影响原因[理解]:(1)观念。管理者對绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要原因(2)高层领导支持(3)人力资源管理部门的尽职程度(4)各层员工對绩效管理的程度。(5)绩效管理与组织战略的有关性。(6)绩效目的的设定。(7)绩效指標的设置。(8)绩效系统的時效性。知识點五：战略性绩效管理[掌握]:合用于获得竞争优势战略的绩效管理1、成本领先战略指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内部力图将成本降到最低，從而成為行业的成本领先者。2、差异化战略指组织通過提供与众不壹样的产品和服务满足客户的特殊需要，形成竞争优势，這种战略的关键是独特的产品与服务，而不是原则化。知识點六：战略性绩效管理[掌握]:合用于不壹样竞争态势战略的绩效管理1、防御者战略可选择系统化的评价措施，多角度选择考核指標;考核周期可以与奖金发放的周期相壹致;管理者的侧重點应當是调動员工潜能、发挥员工工作的积极性;绩效考核提供的丰富反馈信息应當更多地运用到员工的发展、培训、职业生涯规划中。2、探索者战略探索者组织總是不停地開发新产品、挖掘新市場，寻找更广阔的市場机會。3、跟随者战略跟随者组织靠模仿生存，通過复制探索者战略获得成功。第二节绩效计划与绩效监控知识點壹：绩效计划的概念、种类和内容[掌握]:1、绩效计划是壹种明确组织對员工的绩效期望并得到员工承认的過程，不仅要包括组织對员工工作成果的期望，還要包括组织但愿员工体現的行為和使用的技能。绩效计划是绩效管理的第壹种环节，也是绩效管理過程的起點。2、绩效计划目的的种类：绩效目的和发展目的3、绩效计划的内容员工在该绩效周期内的工作目的以及各工作目的的权重完毕目的的成果成果的衡量方式和鉴别原则员工工作成果信息的获取方式员工在完毕工作中的权限范围员工完毕工作需要运用的资源员工在到达目的的過程中也許碰到的困难和障碍以及管理者可以提供的协助和支持管理者与员工進行沟通的方式知识點二：绩效计划的制定原则[掌握]:绩效计划的制定原则(7大原则)1、价值驱動原则2、战略有关性原则3、系统化原则4、职位特色原则绩效计划的内容、形式、指標的设定要充足考虑到不壹样职位的特點绩效计划的制定原则5、突出重點原则在设定绩效指標時，要注意突出重點，选择那些与组织目的和本职位职责关联程度较大的指標，這样可以引导员工将注意力集中在最关键的绩效目的和发展目的上。6、可测量性原则7、全员参与原则知识點三：绩效计划的制定环节[掌握]:1、准备阶段①组织近几年的绩效管理资料②工作分析的有关资料③组织最新的战略管理资料2、沟通阶段该阶段就是管理者与员工通過反复的沟通就绩效计划的内容到达壹致的過程知识點四：绩效监控及绩效监控阶段的任务[掌握]:绩效监控及辅导(壹)绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者為了掌握下属的工作绩效状况而進行的壹系列活動。管理者的任务①精确记录并定期汇總员工工作中的关键事件，為後来的绩效考核奠定事实基础②就绩效执行状况与员工進行必要的沟通、交流。知识點五：绩效辅导的内容和环节[掌握]:1、绩效辅导的内容①探讨绩效現实状况②寻找改善绩效的措施2、绩效辅导的环节(1)搜集资料(2)定好基调(3)到达壹致(4)探索也許(5)制定计划(6)予以信心第三节绩效评价与绩效管理工具知识點壹：绩效评价的三种技术[掌握]:1.量表法(1)图尺度评价法。图尺度评价法也被称為等级评价法，是壹种最简朴也最常用的绩效考核措施之壹。该措施列举某些特性要素，并分别為每壹种特性要素列举绩效的取值范围。這是壹种最简朴和运用最普遍的绩效评价措施。(2)行為锚定法。行為锚定法将每项工作的特定行為用壹张等级表進行反应，该等级表将每项工作划分為多种行為级别(從最积极的行為到最消极的行為)，评价時评估者只需将员工的行為對号入座即可。行為锚定法相比其他评估措施有诸多長处：它使工作的计量更為精确。(3)行為观测量表法。行為观测量表法是由工作绩效所规定的壹系列合乎组织期望的行為构成的標單知识點二：比较法(排序法及优缺陷)[掌握]:2.比较法(1)排序法。排序法是指将员工的业绩按照從高到低的次序進行排列。根据操作措施的不壹样，可分為简朴排序法和交替排序法。简朴排序法是指评价者把所有员工按照總业绩的次序排列起来。交替排序法是對简朴排序法的壹种改善，它在评价员工业绩時，采用“掐頭去尾”和“逐层评价”的措施，最终获得员工业绩的排序。排序法的最大优势就是操作简朴，评估成果简朴明了，实行起来成本低廉。但排序法轻易导致员工有心理压力，不轻易接受评估成果，并且很难提详细详细的绩效评估成果。知识點三：配對比较法和强制分布法[掌握]:(2)配對比较法。配對比较法是根据某项评价原则将每位员工逐壹与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最终根据每位员工获胜的次数進行绩效排序。配對比较法较排序法愈加科學，它能在人数较少的状况下迅速比较出员工绩效的水平。不過，當员工人数增長時，评估的工作量将會成倍地增長。同步，配對比较法只能得到员工绩效的排名，不能反应员工绩效的差距和他們工作能力的特點。(3)强制分布法。强制分布法规定评估者将被评估者的绩效成果放入壹种类似于正态分布的原则中。知识點四：绩效评价常見误区[掌握]:1.晕轮效应(某壹特质强烈感知)克服晕轮效应的关键是消除主管的偏見。2.趋中倾向强制分派法、排序法等非系统的绩效考核措施加以处理3.過宽或過严倾向4.年资或职位倾向5.盲點效应盲點效应指主管难以发現员工身上存在的与主管自身相似的缺陷和局限性。6.刻板印象刻板印象指個人對他人的見解往往受到他人所属群体的影响。7.首因效应首因效应是指人們在互相交往的過程中，往往根据最初的印象去判断壹种人。8.近因效应近因效应指近来或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的多种原因。知识點五：绩效评价主体的培训[掌握]:1.培训内容為了增長考核者培训的有效性，還应增長如下内容：工作绩效的多角度性，客观记录所見事实的重要性，合格与不合格员工的详细事例。2.培训方式可供选择的培训方式有：老式的讲課模式、群体讨论會、专題研讨會等。3.培训反馈對培训的效果加以评价，查看评价者与否将培训中获得的知识运用于绩效考核中，比较哪种培训方式對提高绩效考核成果的客观性影响最明显。知识點六：系统的绩效考核措施[掌握]:系统的考核措施包括目的管理法、平衡计分卡法、关键绩效指標法和標杆超越法(1)目的管理法管理者与员工在壹种绩效周期開始時共同制定该周期需要完毕的工作目的(2)平衡计分卡法從组织的战略目的出发，從四個角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和學习发展角度。(3)关键绩效指標法(4)標杆超越法选择同行业内的壹流企业作為本企业比较、學习、借鉴的楷模第四节绩效反馈与成果应用知识點壹：绩效反馈面談的目的及作用[理解]:1、绩效反馈面談的目的(1)向员工反馈绩效考核成果(2)向员工传递组织遠景目的(3)弄清员工绩效不合格的原因(4)為下壹种绩效周期工作的展開做好准备2、绩效反馈面談的作用(1)為评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公平化(2)它可以使员工客观地理解自已工作中的局限性，有助于改善绩效(3)通過主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目的与個人目的之间的冲突，增强组织的竞争力。知识點二：绩效反馈面談的操作流程三個阶段[掌握]:1、面談准备阶段(1)全面搜集资料。(2)准备面談提纲(3)选择合适的時间和地點，并提前告知面談對象2、面談实行阶段(1)分析绩效差距的症結所在(2)协商处理措施(3)绩效反馈面談的原则与技巧①建立彼此之间的信任②開诚布公、坦诚沟通③防止對立与冲突④关注未来而不是過去⑤该結束時立即結束3、面談评价阶段与否到达目的、与否對员工有了更深的理解、面談怎样改善(三)绩效反馈面談的内容及注意事项1、绩效反馈面談的内容(1)就绩效現实状况到达壹致(2)探讨绩效中可改善之处，并确定行動计划(3)商讨明年的工作目的知识點三：绩效面談的注意事项、误区和技巧[掌握]:绩效反馈面談的注意事项(1)赞扬与建设性批评相結合(2)把重點放在处理問題上(3)鼓励员工积极参与到反馈過程中(四)面談中评价者的误区1、不合适发問2、理解局限性3、期待预期成果4、自我中心和感情化的态度5、以對方為中心及同情的态度(五)绩效面談的技巧1、時间場所的选择2、认真倾听3、鼓励员工多說话4、以积极的方式結束對话知识點四：绩效改善概念及程序[掌握]:绩效改善(壹)绩效改善概念指通過找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实行有针對性地改善计划来提高员工绩效水平的過程。(二)绩效改善的程序1、绩效诊断与分析2、组建绩效改善部门3、选择绩效改善措施4、改善实行管理5、绩效改善效果评价知识點五：绩效改善的措施和特點[掌握]:3、选择绩效改善措施(1)卓越绩效原则。(2)六西格玛管理。通過減少企业业务流程的偏差，使组织的绩效提高到更高的水平的绩效改善措施(3)ISO质量管理体系通過在企业内部制定、实行和改善质量管理体系，使组织的产品或服务提高到更高的水平，從而增强客户的满意度。特點①明确了管理层在质量管理中的职责②强调纠正与防止措施③强调不停的审核和监督(4)標杆超越知识點六：绩效改善效果评价[掌握]:4、改善实行管理需要注意問題(1)恰當选择绩效改善方案执行的時机(2)予以员工改善绩效的机會(3)绩效改善方案要以正式的文献传达下来(4)采用深入行動前，与人力资源顾問及组织的高层管理者進行充足的沟通5、绩效改善效果评价(1)反应(2)學习或能力(3)转变(4)成果知识點七：考核成果的应用[掌握]:1、绩效考核应用于衡量招聘成果2、绩效考核為人员调配提供根据3、绩效考核為奖金分派提供根据4、绩效考核应用于员工的培训与開发5、绩效考核应用于员工职业生涯发展规划第五节特殊群体的绩效考核知识點壹：团体绩效考核[掌握]:团体的概念指由两個以上具有互补知识与技能的人构成的、具有共同目的和可测量的绩效目的的群体团体的特點是目的依赖性、角色依赖性和成果依赖性，他需要拥有不壹样专业背景、来自于组织中的不壹样部门、承担不壹样职务的员工精诚合作，共同完毕预定的绩效目的知识點二：团体绩效考核的流程5個阶段[掌握]:团体绩效考核的流程(记环节)(1)人力资源部门公布考核告知，启動考核程序，公布考核的规定(2)對各個团体负责人的绩效進行考核(3)根据员工所在团体负责人的评价成果确定团体组员的评价成果分布(4)進行团体组员评价(5)员工的直接上级与员工就绩效考核成果進行沟通，并制定明年的工作目的。知识點三：团体绩效考核的措施[掌握]:(二)团体绩效考核指標确定的措施(1)运用客户关系图来确定团体绩效考核的指標(2)运用组织绩效指標确定团体绩效指標(3)运用绩效金字塔来确定团結绩效考核指標(4)运用工作流程图来确定团体绩效考核指標。(三)知识型团体的绩效考核措施效益型指標效率型指標递延型指標風险型指標知识點四：跨部门的团体绩效考核措施[掌握]:关键是做好原则化工作也就是考核目的的原则化、考核程序的原则化、组织的原则化、措施手段的原则化。考核的目的要包括团体目的实現程度、目的的实現進展、目的的难度、实行手段和工作态度等。知识點五：国际人力资源的绩效考核概念、挑战和特點[掌握]:国际人力资源的绩效考核基本概念国际人力资源供应的重要三种来源：從母企业派遣驻外人员、從東道主国选聘人员、從第三国选聘人员。對国际人力资源的绩效考核也就是對這三类人员的考核面临的挑战(1)各個国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度(2)“异地管理”增大的绩效考核的困难重要特點(1)從绩效考核的目的看，不仅关注业绩，并且突出战略方向，强调企业的延長发展(2)從绩效考核的目的看，除了為员工薪酬调整和晋升提高根据外，還加入了新的原因，例如重视個人、团体和企业目的的亲密結合，寻找在工作规定、個人能力愛好和工作重點之间的发展最佳契合點等。(3)從绩效考核的侧重點看，更倾向于基于成果的绩效考核而不是基于员工特性的绩效考核。(4)從绩效考的操作過程看，详细实行环节与老式的绩效考核基本相似，只是在绩效的评价与反馈過程中，比老式的考核愈加重视管理者和员工的沟通。第八章薪酬管理第壹节薪酬管理概述知识點壹：战略性薪酬管理[理解]:关键是在企业不壹样战略下做出的壹系列的战略性薪酬决策。在不考虑详细职能战略的状况下，企业战略壹般可以分為两個层次，壹是企业的发展战略或企业战略，二是企业的經营战略或竞争战略知识點二：三大战略[理解]:1、合用于企业不壹样发展战略中的薪酬管理(成長战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略)2、合用于企业不壹样竞争战略中的薪酬管理(创新战略、成本领先战略、客户中心战略)3、合用于企业全面薪酬战略中的薪酬管理(战略性、鼓励性、灵活性、创新性和沟通性)知识點三：成長战略[理解]:1、合用于企业不壹样发展战略中的薪酬管理(成長战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略)知识點四：收缩战略[理解]:1、合用于企业不壹样发展战略中的薪酬管理(成長战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略)收缩战略和精简战略：指导思想重要是将企业的經营业绩与员工收入挂钩薪酬构造上基本薪酬所占的比例相對较低，某些企业還尝试实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担風险。知识點五：稳定战略[理解]:1、合用于企业不壹样发展战略中的薪酬管理(成長战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略)稳定和集中战略战略：稳定既有的掌握有关工作技能的员工在薪酬构造上基本薪酬和福利所占的比重较大，從薪酬水平来說壹般采用市場跟随或略高于市場水平的薪酬知识點六：战略性绩效管理[理解]:2、合用于企业不壹样竞争战略中的薪酬管理(创新战略、成本领先战略、客户中心战略)创新战略：基本薪酬以劳動力市場的通行水平為准且略高于市場水平。成本领先战略：在薪酬水平方面比竞争對手的薪酬相對较低，在薪酬构造方面奖金部分所占的比例相對较大客户中心战略：薪酬体系往往會根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬知识點七：全面薪酬管理[理解]:3、合用于企业全面薪酬战略中的薪酬管理(战略性、鼓励性、灵活性、创新性和沟通性)全面薪酬战略是壹种摒弃了原有的科层体系和官僚构造，以客户满意度為中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改善，并對娴熟的专业技能提供奖励，從而在员工和企业之间营造出壹种双赢的工作环境的薪酬战略。与老式薪酬管理相比全面薪酬战略更强调战略性、鼓励性、灵活性、创新性和沟通性。以客户满意度為中心营造双赢的工作环境的薪酬战略知识點八：全面薪酬管理[理解]:1、薪酬体系设计的环节：(1)明确企业現实状况和战略;(2)工作分析及职位评价;(3)薪酬调查;(4)确定薪酬水平;(5)薪酬构造设计;(6)薪酬预算与控制知识點：工作分析是确定薪酬体系的基础;职位评价重要是為了处理薪酬的内部公平性间題;薪酬调查重要是為了处理薪酬的外部竞争性問題;薪酬构造设计是薪酬的内部壹致性和外部竞争性，這两种薪酬有效性原则之间進行平衡的壹种成果。第二节股权鼓励知识點壹：股权鼓励及种类[理解]:股权鼓励是指通過员工获得企业股权的形式，享有壹定的經济权利，使他們可以以股東的身份参与企业决策、分享利润、承担風险，從而勤勉尽责地為企业的長期发展服务的壹种長期鼓励措施。在国内，股权鼓励形式重要有9种，包括股票期权、限制性股票、股票增值权、股份期权、业绩股票、业绩單位、虚拟股票、延期支付和员工持股计划。知识點二：股票期权[理解]:(壹)股票期权股票期权，也称經营者股票期权或管理者是指上市企业授予鼓励對象在未来壹定期限内(行权期)以预先确定的价格(行权价)和条件购置我司壹定数量股票的权利。股票期权的特性包括如下几點：壹是股票期权是壹种权利而不是义务，收益人可以买企业股票也可以不买;二是股票期权只有在行权价低于行权時，本企业股票的市場价格才有价值;三是股票期权是企业免费予以經营者的。知识點三：股票期权的优缺陷[理解]:实行股票期权的長处是：可以把經营者利益与股東利益及企业发展結合起来，使企业股東的资产权益首先得到保障。同步對于經营者而言，可以让經营者分享企业的预期收益。鼓励手段比较灵活，便于個案处理。由于股票期权的特點也給其实行带来壹定的局限性：壹是股票期权只合用于上市企业，并且成長性很好、股价呈强势上涨的上市企业;二需要企业建立规范的法人治理构造;三是股票期权轻易诱发弄虚作假、惡意操纵和短期炒作等不良行為;四是难以精确地衡量經营者的体現和企业真实的經营状况。知识點四：股票期权计划的内容[理解]:上市企业股票期权计划内容壹般包括鼓励范围和對象、鼓励额度、股票来源、资金来源、有关時间规定、行权价格、执行方式等。(鼓励范围和對象)我国在目前的试行阶段，只容許已完毕股权分置改革的在沪深交易所上市的境内上市企业和在境外上市的国有控股企业可以实行股权鼓励计划。鼓励對象包括上市企业的董事、高级管理人员、关键技术(业务)人员(不能超過總员工的10%)，以及企业认為应當鼓励的其他员工，但不应當包括独立董事和监事。知识點五：鼓励额度[理解]:2鼓励额度在国外，股权鼓励额度由企业薪酬委员會自行决定。我国《管理措施》對股权鼓励额度的最高上限進行了规定，上市企业所有有效的股权鼓励计划所波及的標的股票總数累积不得超過企业股本總额的10%。知识點六：股票来源[理解]:股票来源股票期权行权所需股票来源：壹是企业发行新股票;二是通過留存股票账户回购股票;三是從二级市場购置股票。有效期。《管理措施》规定，股权鼓励计划的有效期自股東大會通過之曰起计算，壹般不超過，知识點七：限制性股票和股票增值权[理解]:限制性股票指鼓励對象按照股权鼓励计划规定的条件，從上市企业免费或者低价获得壹定数量的我司股票，鼓励對象只有在工作年限或业绩目的符合股权鼓励计划规定条件的，才可发售限制性股票并從中获利。合用于成熟型企业，對资金投入规定不是非常高的企业。(三)股票增值权股票增值权是指上市企业授予鼓励對象在壹定期期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。股票增值权重要合用于发行境外上市外资股的企业，知识點八：非上市企业股权鼓励[理解]:非上市企业股权鼓励(壹)股份期权股份期权模式又称期股模式，指企业授予鼓励對象在未来壹定期限内以预先确定的价格和条件购置我司壹定数量股份的权利。(二)业绩股份业绩股份是指确定壹种较為合理的业绩目的，假如鼓励對象壹定期限内到达预定目的，则企业授予其壹定股份或提取壹定的奖励基金购置企业股份，鼓励對象在後来的若干年内經业绩考核通過後可以获准兑現规定比例的业绩股份。知识點九：虚拟股票权[理解]:虚拟股票期权虚拟股票期权又称為股票增值权模式，是股份期权模式的壹种变通。虚拟股票期权指企业授予鼓励對象壹种“虚拟”的股票，當企业股份增值時，则被授予者可以据此享有股份的溢价收益。知识點拾：员工持股计划及特點、原则[理解]:员工持股计划概述员工持股计划是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同步委托特定的托管机构管理和运作，同步對应的委托机构作為社团法人，進入企业董事會，参与企业决策和按股分紅的股权制度。员工持股计划的特點及原则员工持股计划具有如下特點：壹是持股人或认购者必须是本企业的工作员工;二是员工所认购的股份在转让、交易等方面受到壹定的限制。企业涉计员工持股计划的原则包括：第壹，员工持股计划应可以增進企业的長遠发展;第二，员工持股计划应可以激发员工的工作积极性;第三，员工持股计划应可以改善企业的法人治理构造。知识點拾壹：员工持股的内容[理解]:员工持股计划的重要内容1.员工持股计划的鼓励對象员工持股计划的人员壹般包括四类人员：在企业工作满壹定期间的正式员工;企业的董事、监事、經理;企业派往投资企业、代表处工作，劳感人事关系仍在本企业的外派人员;企业在册管理的离退休人员。2.员工持股计划的持股期限和持股规模每期员工持股计划的持股期限不得低于12個月，第三节特殊群体的薪酬管理知识點壹：經营者薪酬[理解]:1、年薪制2、股票期权：企业赋予經营者在规定年限内可以以某個固定价格购置壹定数量的企业股票。知识點二：年薪制[理解]:年薪制是以企业會计年度為時间單位，根据經营者的业绩好壞而计发薪酬的壹种薪酬制度。年薪制是壹种高風险的薪酬制度，依托的是约束和鼓励互相制衡的机制。年薪制将企业經营管理者的业绩与其薪酬直接联络在壹起。年薪制模型壹般由四個部分构成，即基本薪酬;奖金，;長期奖励;福利津贴。知识點三：销售人员薪酬[理解]:销售人员薪酬：以成果為导向1、纯佣金制2、基本薪酬+佣金制3、基本薪酬+奖金制4、基本薪酬+佣金+奖金第四节薪酬成本预算与控制知识點壹：薪酬成本预算与控制[理解]:1、预算措施：(1)自上而下;(2)自下而上2、控制手段：(1)控制雇佣量;(2)控制基本薪酬;(3)控制奖金;(4)控制福利支出;(5)运用合适的薪酬技术手段知识點：薪酬成本预算對企业的财务状况有著重要影响，它可以清晰地反应出企业的人力资源战略，并直接关系到企业的經营状况和员工的心理体验。知识點二：薪酬成本预算的措施按照预算流程[理解]:薪酬成本预算的措施按照预算流程的次序可以划分為如下两种(壹)自上而下的薪酬成本预算措施這指企业的高层管理者先决定企业的薪酬预算總额、提薪幅度和分派政策，再将整個预算额度分派給企业内部各部门，最终由各部门管理者再将部门的薪酬额度按照企业分派政策和员工的实际工作状况分派給每位员工。(二)自下而上的薪酬成本预算措施這指通過基层單位各部门管理者提前预报本部门在下壹年度的薪酬预算，從而计算出各部门的薪酬開支，编制企业整体薪酬预算方案。知识點三：薪酬成本的控制[理解]:人工成本分析1、總量指標2、构造指標3、比率型指標知识點四：企业人工成本[理解]:(1)人工成本總量指標，反应的是企业的人工成本總量水平，考虑到企业规模的差异，壹般用人均人工成本指標對企业的支付能力進行分析和控制。(2)人工成本构造指標是指人工成本各构成部分占人工成本總额的比例，它可以反应人工成本投入构成的状况与合理性。(3)人工成本分析比率型指標是壹组可以将人工成本与經济效益联络起来的相對数，壹般包括劳動生产率、人工费比率、劳動分派率、人工成本占總成本的比重等指標。通過這些指標可以衡量企业對劳動的投入与收益，從而寻求最佳的人工成本投入和产出的度。第九章培训与開发第壹节培训与開发决策分析知识點壹：决策分析[理解]:(1)考虑原因：支出C、收益B、加薪S(2)只有B-S>C時，才會提高组织的收益(3)影响培训与開发利润的原因：受训员工也許的服务年数受训员工技能也許提高的程度受训员工的努力程度對组织的忠诚度知识點二：决策误区[理解]:决策误区(1)對人力资源投资的回报难以量化，轻易遭到管理层的反對(2)效果评估存在滞後性，导致管理层不乐意做那些难于衡量或反馈周期長的培训与開发投资。(3)在壹定程度上，视培训開发為壹种開支或壹种员工福利，而不是壹项投资。其预算常常落後于經营战略计划。第二节培训与開发的组织管理知识點壹：设置培训与開发机构要考虑的两個原因[理解]:设置培训与開发机构要考虑的两個原因：组织规模，人力资源管理在组织中的地位和作用大型组织(培训与開发的组织体系)(1)壹般设置专门的培训与開发机构(2)设置模式两种：從属于人力资源部，是其中的壹种部门;与人力资源部并列，是壹种独立的部门。大型的实行分权化管理的组织(1)建立企业大學(2)企业大學是独立的培训与開发机构的壹种扩大发展模式知识點二：培训与開发部门的职能[理解]:(1)制定支持企业經营战略的培训与開发战略(2)分析和明确公告和各类职位、各级各类人员的培训与開发需要(3)形成怎样满足這些需要的提议和计划(4)制定企业年度的培训与開发计划(5)制定年度培训与開发预算(6)确定企业内部和外部的培训与開发资源(7)实行各类培训