2016CPA战略与风险第四章战略实施(打印版)剖析

PAGEPAGE2第四章战略实施【知识点1】组织结构——总说1.组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统；简言之就是根据要完成任务对人进行的安排。（1）到底安排哪些任务，设置哪些部门，依据价值链内的各类活动。原则上根据CSF安排任务、设置部门。组织结构是价值链模型的支持性活动。（2）组织结构可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。（3）不同产业，不同生产规模的企业结构是不同的。2.组织结构的基本构成要素：分工+整合分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。一般来讲，企业组织结构内部不同职能或事业部的数目很多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。【知识点2】纵向分工结构1.纵向分工结构的基本类型纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。【知识点2】纵向分工结构1.纵向分工结构的基本类型高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反映市场的变化，并做出相应的反应，但容易造成管理的失控。企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次。当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大幅度的增加。2.纵向分工结构组织内部的管理问题在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定。（1）定义：集权是指企业的髙层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权型可以使企业髙层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。（2）特征：集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。（3）适用条件：产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构，而专业化就意味着收益和节约。（4）优点：①易于协调各职能间的决策；②对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；③能与企业的目标达成一致；④危急情况下能够做出快速决策；⑤有助于实现规模经济；⑥这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。（5）缺点：①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。【知识点2】纵向分工结构分权（1）分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。（事业部制、SBU、H型结构）（2）分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。（3）在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类。可以避免在多元化经营中使用职能型结构导致的复杂性，因此分权型结构中的基础构建模块是单一业务企业。（4）分权理论提倡将非关键性活动外包出去。采用这一方法的前提是由外包者提供服务可以比企业内部提供服务更好、更有效率。这一过程会减少公司内部管理层次，并使组织结构扁平化。（外包过量会使企业成为皮包企业，从而受到外部供应商的支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。）总结：（1）公司采用集权型还是分权型组织并不是简单依据其采取的组织结构的类型。（2）决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。中层管理人员人数选择高长型结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。信息传递业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，也会增加管理的费用。因此，企业在选择高长型的结构时，应比较慎重。协调与激励（1）管理层次过多，妨碍内部沟通，增加管理费用，新技术企业应慎用高长型结构，宜采用扁平化结构。（2）高长型组织中管理人员行使权力易受各种限制，产生推诿扯皮现象。而扁平型结构与此相反，可更好调动管理人员积极性。【知识点3】创业型组织结构创业型组织结构比较简单，是多数小型企业的标准组织结构模式。结构简单，从某种程度上看，简单到等同于没有结构（没有真正意义上的结构）。(类似于靠个人威望和魅力而维系的，一言堂。)企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。（既宏观，又微观；既当爹，又当妈）采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。（人少，管得过来）这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，几乎没有工作描述并且每个人都参与正在进行的任务，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。(有活大家干；个人英雄主义)【知识点3】职能制组织结构1.随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。这样，中心人物首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多地关注环境问题和战略问题。2.职能型结构适用于单一业务企业。3.职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。优点：1.能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。2.组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能。3.由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。4.董事会便于监控各个部门。缺点：1.由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。2.难以确定各项产品产生的盈亏。3.导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。4.等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。【知识点3】事业部制组织结构1.当企业逐步成长有多个产品线之后，或者由于消费者市场迅速扩张企业必须进行跨地区经营时，企业的协调活动就变得比较困难。在这一阶段，事业部制组织结构就应运而生。2.事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。3.企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。随着复杂性的增加，通过多元化，事业部自身的战略规划责任会有所增加。4.事业部制结构强化了这一点，即制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。【知识点3】事业部制组织结构——区域事业部制结构1.当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。2.这种结构可用于本地区域或国家区域。优点企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。③利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点理成本的重复。②难以处理跨区域的大客户的事务。【知识点3】事业部制组织结构——产品/品牌事业部制结构1.产品型事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。2.产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。3.优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合②各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。③易于出售或关闭经营不善的事业部。4.缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。产品事业部数量较大，则难以协调。若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。【知识点3】客户细分或市场细分事业部制结构【知识点3】M型企业组织结构（多部门结构）具有多个产品线的企业应采用M型结构。M型结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。优点1.便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。2.由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。3.职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。4.能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点1.为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。2.由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。3.当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。【知识点3】战略业务单位组织结构（SBU）企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。优点：1.降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。2.由于不同的企业单元都向其上级报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。3.这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。4.由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此)。缺点：1.由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。2.战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。【知识点3】矩阵制组织结构1.矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。（行政与技术、地区与产品）2.矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。3.这一混合型结构在保持职能制结构和M型结构的优点方面作出了尝试。简言之，矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。【知识点3】矩阵制组织结构优点：1.由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。2.能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。3.与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策。4.是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。5.双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点：1.可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。2.双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。3.管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。4.协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。【知识点3】H型结构（控股企业/控股集团组织结构）1.当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业。其下属子企业具有独立的法人资格。2.控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。母企业的作用仅限于作出购买或出售这些企业的决策，而很少参与他们的产品或市场战略。3.在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业；或者，控股企业只是拥有各种单独的、无联系的企业的股份，并对这些企业实施较小的控制或不实施控制；再者，控股企业是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业（虽然这些业务单位组合属于母企业的一部分，但是它们都独立经营并可能保留其原本的企业名称。）。4.中央企业的员工和服务可能非常有限。控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。5.母企业的职员数量可能很少，因此企业无需负担高额的中央管理费；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本，并且在某些国家若将这些企业视为一体，则业务单元还能获得一定的节税收益。6.控股企业可将风险分散到多个企业中，有时也很容易撤销对个别企业的投资。【知识点3】国际化经营企业的组织结构国际部结构（国际战略）国际部也应该是一种事业部制，其事业部的划分可以是按区域划分，也可以是按产品划分，甚至还可能是按区域和产品的混合划分。全球区域分部结构（多国本土化战略）1.多国本土化战略是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。采用这种类型的企业往往采用“全球区域分部结构”。2.这里的区域分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。3.东道国长期一直使用“袖珍翻版”来描述传统的多国本土下属企业。4.下属公司的生产成本通常比母公司高，因为它要以相对小的规模生产各种产品。但在很多情况下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能盈利地运转。5.区域分部结构使地区和国家有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。全球产品分部结构（全球化战略）1.全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。采用这种类型的企业往往采用“全球产品分部结构”。2.典型的“全球产品分部结构”。（1）这里的产品分部可以是事业部，也可以是SBU。（2）当公司在全球范围内进行资源寻求时，产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。3.在全球性产品分部结构下，由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制定本部的经营计划。（1）全球性下属公司在战略和运营方面没有太大自主权，不会采取自发行动。（2）专门化是全球性公司战略的核心，因此各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心（而不是利润中心）来评估。跨国结构（跨国战略）1.跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。采用这种战略的企业试图通过发展混合型的结构来同时获得两种结构的优势，跨国结构因此而产生。2.跨国结构是从全球性产品—地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。（1）全球性产品—地区混合结构是一种矩阵结构，在这种结构中，产品分部和地区分部都由副总经理负责，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动。（2）公司凭借这种混合结构，能够针对不同产品或劳务的具体特点进行不同程度的集中决策和控制，并尽可能使集中决策和分散决策结合起来。【知识点3】国际化经营企业的组织结构3.全球性产品—地区混合结构适用于那些产品多元化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。（尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部，而这些职能又是对各分部以下的子公司之间的协调具有重要意义的企业）4.跨国结构试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势。（1）为获得这两种优势，企业活动的配置和协调应是相互关联的。（2）下属公司应对某些业务有领导权，而对其他业务提供支持。（3）决策建立在最大限度增大公司的经营技巧和实力的基础上，而不考虑业务的地点及下属公司所处的国家。总结：一个具有跨国结构的公司本质上是一个运作网络，其多个总部分布在不同国家。下属公司对本地产品有绝对的控制权，对某些全球化产品提供支持，并且控制其他部分全球化产品。5.跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。【知识点4】横向分工结构的基本协调机制——理论基础横向分工结构的基本协调机制的理论基础就是明茨伯格的结构构型理论。【知识点5】横向分工结构的基本协调机制协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。企业组织的协调机制共有六种类型。1.相互适应，自行调整2.直接指挥，直接控制3.工作过程标准化4.工作成果标准化5.技艺（知识）标准化6.共同价值观1.相互适应，自行调整2.直接指挥，直接控制3.工作过程标准化4.工作成果标准化5.技艺（知识）标准化6.共同价值观横向分工结构的基本协调机制随着组织结构由简单走向复杂，而进行相应的调整。1.企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制。2.企业组织扩大后需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、直接控制机制。3.当工作变为更加复杂时，协调机制便趋向标准化。4.在工作任务相当复杂时，企业便需要采用成果标准化或技艺标准化。5.在工作极其复杂、难以标准化时，企业往往自行又转回到互相适应调整这种最简单而又最灵活的协调机制上。这不是一种简单的循环，而是螺旋式上升。【知识点6】组织结构与战略的关系1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。2.钱德勒的组织结构服从战略理论钱德勒（Chandler）在其经典著作《战略和结构》中，首次提出了组织结构服从战略的理论。（1）战略的前导性（2）结构的滞后性3.从战略的前导性与结构的滞后性可以看到（1）经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。（2）一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。（3）但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。【知识点7】企业发展阶段与结构1.市场渗透战略在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。这时，企业只需采用简单的结构或形式。2.市场开发战略随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。3.纵向一体化战略在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。4.多元化经营战略在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营业务单位结构。【知识点8】组织的战略类型战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。组织结构适应战略的四种类型：1.防御型战略组织结构2.开拓型战略组织结构3.分析型战略组织结构4.反应型战略组织结构几个术语的解释：1.开创性问题：企业拟追求的目标和状态。2.工程技术问题：实现拟追求目标的手段和措施。3.行政管理：采用的权力分配及安排，就是组织结构。防御型战略组织1.防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。2.所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。3.尽可能有效地生产与销售产品或提供服务。一般来说，该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。防御型组织要开辟的是一种可以预见的经久不衰的市场，因此，技术效率是组织成功的关键。4.在行政管理上，行政管理是为了保证组织严格地控制效率。为解决这一问题，防御型组织常常采取“机械式”结构机制。这种机制是由生产与成本控制专家形成的髙层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等。这些内容有利于产生并保持髙效率，最终形成明显的稳定性。5.防御型组织适合于较为稳定的产业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。【知识点8】组织的战略类型开拓型战略组织1.开拓型组织与防御型组织不同。追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。2.开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。3.为了正确地服务于变化着的市场，开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性（1）在工程技术问题上，开拓型组织不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力。因此，开拓型组织的全部工程技术问题就是如何避免长期陷于单一的技术过程，常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。（2）在行政管理方面，开拓型组织奉行的基本原则是灵活性，即在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源，不采取集中的计划和控制全部生产的方式。为了实行总体的协调工作，这类组织的结构应采取“有机的”机制。这种机制包括由市场、研究开发方面的专家组成的髙层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。4.开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问题上，该组织由于存在多种技术，很难发挥总体的效率。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。分析型战略组织1.分析型组织位于开拓型组织与防御型组织之间，是二者的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。2.定义开创性问题（综合前述两种组织）3.工程技术问题（综合前述两种组织）（1）这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。（2）要达到这种平衡，该组织需要将生产活动分成两部分，形成一个双重的技术核心。4.行政管理方面（综合前述两种组织）（1）带有防御型组织和开拓型组织的两重特点。（2）一般来说，分析型组织在行政管理方面的主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。（3）这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。①这种矩阵结构在市场和生产的各职能部门之间制订集约式的计划，而在新产品应用研究小组和产品经理之间制订粗放式的计划。②矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。5.点评（1）由于其经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。（2）如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。（脚踩两只船，鸡飞蛋打。）反应型战略组织1.上述3种类型的组织在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。（1）防御型组织在其现有的经营范围内，不断追求更高的效率。（2）开拓型组织则不断探索环境的变化，寻求新的机会。（3）随着时间的推移，这些组织对外部环境的反应会形成一定的稳定一致的模式。2.反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。（1）往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又执行不力，对以后经营行动犹豫不决。（2）反应型组织永远处于不稳定的状态。（3）反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。一个企业成为反应型组织的主要原因：（1）决策层没有明文表达企业战略。（2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。（3）只注重保持现有战略与结构的关系，忽视外部环境变化。总之，一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。即使采取了这种战略，也要逐步地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。【知识点9】企业文化的类型企业文化的定义定义1：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。定义2：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。1.在特定环境下所呈现出来的企业文化实际上可能是国家文化、地方文化、企业文化、子公司文化和团体文化相互交织的结果。2.在一个大企业中要识别出一种涵盖所有成员的单一文化是困难的，企业内的不同部门可能也有不同的文化。3.本教材研究的企业文化是指那些能潜在影响企业经济绩效的方面，特别是主要存在于企业决策制定者中的文化（或亚文化）。CharlesHandy将企业文化类型从理论上分为四类：权力导向型角色导向型任务导向型人员导向型【知识点9】企业文化的类型——权力导向型1.这类企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。2.企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。3.企业的变革主要由企业中心权力来决定。4.这类文化是小业主企业的典型模式，它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。5.这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创企业。【知识点9】企业文化的类型——角色导向型1.角色导向型企业尽可能追求理性和秩序。与权力文化的独裁截然不同的是，角色文化十分重视合法性、忠诚和责任。2.这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同等重要。3.这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守。4.这种企业被称作官僚机构，此类文化最常见于国有企业和公务员机构。5.角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。在稳定环境中，这类文化可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。【知识点9】企业文化的类型——任务导向型1.在任务导向型文化中管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。2.这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题解决，人员将转向其他任务。所以无连续性是这类企业的一个特征。3.实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些髙科技企业。4.这类文化具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。但是，这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种文化有赖于不断地试验和学习，所以建立并长期保持这种文化是十分昂贵的。【知识点9】企业文化的类型——人员导向型这类文化完全不同于上述三种。1.在这种情况下的企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员工的下属，企业的生存也依赖于员工。2.这类企业为其专业人员提供他们自己不能为自己提供的服务，职权往往是多余的。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。决策中的意见一致是企业所需要的，角色分配的依据是个人的爱好及学习和成长的需要。3.这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。4.这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响小，因而很多企业不能持有这种文化而存在，因为它们往往有超越员工集体目标的企业目标。【知识点10】文化与绩效1.企业文化为企业创造价值的途径（1）文化简化了信息处理（2）文化补充了正式控制（3）文化促进合作并减少讨价还价成本2.企业文化成为维持竞争优势源泉的条件（1）文化必须为企业创造价值（2）作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的。（3）企业文化必须是很难被模仿的。3.文化对企业绩效的损害文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。（1）当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；（2）当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。尤其是在一个不利的商业环境中,文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。【知识点11】战略稳定性与文化适应性战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。一、加强协调作用1.企业实施一个新的战略时，重要的组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。2.这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时。3.处于这种地位的企业应考虑两个主要问题：①利用目前的有利条件，协商和加强企业文化。②利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。二、以企业使命为基础1.企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目文化有潜在的一致性。2.这种企业多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻求利用的重大机会，或者试图改变自已的主要产品和市场,以适应新的要求。3.这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。4.这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有以下几项：（1）企行重大变革时，必须考虑基本使命的关系。（2）发挥企业现有人员在战略变革中的作用。（3）在调整企业奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。（4）考虑进行组织目前的文化相适应的变革,不要破坏企业巳有的行为准则。

三、根据文化的要求进行管理1.企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。2.在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。3.同时企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。四、重新制定战略企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，是两难境地。在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：①企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。②为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。③改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。④设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。【知识点12】战略控制的过程1.进行战略控制的原因：在战略实施过程中会出现战略失效的情况。2.战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段。3.战略失效定义：是指企业战略实施的结果偏离了预订的战略目标或战略管理的理想状态。4.导致战略失效的六种原因：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事情的愿望。（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口。（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。5.战略有效性的判断标准一个原始战略是否有效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。6.战略控制和预算控制之间的差异战略控制预算控制期间比较长，大多为若干年期间通常为一年以下定性方法和定量方法并用定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行动【知识点13】业绩评价1.衡量企业业绩的不同观点：股东观；利益相关者观。2.一个成功关键因素（CSF，定性）建立一个或多个的关键性业绩指标（KPI，定量）。3.业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息。4.非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。5.非财务业绩计量可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时，也可能容易受到一些市场因素等不可控变化的影响。6.和传统的财务报告不同，非财务信息计量能够很快地提供给管理层，而且很容易计算和被非财务管理层理解并有效使用。7.选择这些非财务指标也有很多问题，并且报告太多这种计量指标也有很多危险。【知识点14】预算的类型编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。增量预算1.这种预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。2.资源的分配是基于以前期间的资源分配情况，并没有考虑具体情况的变化。3.这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。增量预算的优点：①预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；②经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；③系统相对容易操作和理解；④遇到类似威胁的部门能够避免冲突；⑤容易实现协调预算。增量预算的缺点：①假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；②不能拥有启发新观点的动力；③没有降低成本的动力；④它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；⑤它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。零基预算1.这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。2.零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。3.无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。零基预算的优点：①够识别和去除不充分或者过时的行动；②能够促进更为有效的资源分配；③需要广泛的参与；④能够应对环境的变化；⑤鼓励管理层寻找替代方法。零基预算的缺点：①是一个复杂的、耗费时间的过程；②它可能强调短期利益而忽视长期目标；③管理团队可能缺乏必要的技能。【知识点15】平衡计分卡的业绩衡量方法定义：平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、定量与定性业绩以及不同利益相关者的角度。【知识点15】平衡计分卡一、平衡计分卡的四个维度1.财务角度（1）平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。（2）财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。（3）用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。2.客户角度（1）运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户。（2）企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。（3）客户角度的指标可分为滞后指标和领先指标。①滞后指标：目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率。②领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位。在开发平衡计分卡时，需要考虑到这些领先指标。3.内部流程角度把管理重心放在流程再造上将对促进组织改进起到一个十分重要