【F公立医院概况及绩效管理体系运行现状问题及优化方案设计16000字（论文）】

F公立医院概况及绩效管理体系运行现状问题及优化方案设计目录TOC\o"1-2"\h\u23280F公立医院概况及绩效管理体系运行现状问题及优化方案设计 127768第1章F公立医院概况及绩效管理体系运行现状 1137221.1医院概况 1153491.2医院绩效管理现状 2130071.3医院职工个人访谈及问卷调查 525329第2章F公立医院绩效管理体系问题及原因分析 8156522.1F公立医院绩效管理体系存在的问题 8134892.2F公立医院绩效管理体系存在问题的原因 1010696第3章F公立医院绩效管理体系的优化 13114483.1夯实绩效计划基础 13238043.2开展绩效监控辅导 23168703.3引入患者作为绩效评价主体 2438963.4建立绩效反馈机制 25234273.5充分应用绩效评价结果 26第1章F公立医院概况及绩效管理体系运行现状1.1医院概况1.1.1医院基本情况F公立医院是一所集医疗、保健、科研、教学于一体的三级甲等公立医院，坚持公立医院公益性质，积极实施公立医院改革，贯彻落实卫生计生法律法规，为人民群众提供优质高效的医疗和护理保健服务。医院始建于八十年代初，1983年4月1日正式开诊，2013年整体迁建至N市新城区，毗邻市政府。医院的总建筑面积59000平方米，共设有27个临床保健医技一级科室、16个住院病区，编制内床位500张，开放床位550张。目前医院有省妇幼保健重点学科3个、市级临床医学中心建设单位1个、市级重点学科2个，是国家住院医师规范化培训协同基地。医院现有的职工1037名，拥有的高级职称人员160余名，包括享受国务院政府特殊津贴专家、省“333”、市“226”重点人才、硕士生导师、南通大学兼职教授以及担任省市医学专业委员会主任委员、副主任委员共30余名。近年来，医院整体水平和综合实力一直稳步提升，以接轨上海名院、加强深度医疗合作为契机，为广大市民提供更加专业、周到、热情、温馨的服务。医院先后获得国家级爱婴医院、省文明单位、省巾帼建功先进集体、省“三八”红旗集体等多项荣誉称号。1.1.2组织架构与人力资源F公立医院内设17个管理机构：党委办公室、行政办公室、人事科、医务科、护理部、科研教育科、感染管理科、预防保健科、门诊部、财务科、审计科、信息科、设备科、总务科、安全保卫科、妇幼计生部、遗传与生殖医学中心。图3-1F公立医院组织架构图单位领导职数为：院长1名、书记1名、副院长（副书记、纪委书记）4名。内设管理机构职数为：科长（主任）19名、副科长（副主任）18名。至2020年年末，医院共有职工1037名，事业编制641名（含全额拨款事业编制52名）。其中4名博士，92名硕士（在职教育42名），317名本科，624名大专及以下学历。医院职工根据工作职能的区分，重点依托医技工作者、管理工作者以及行政后勤工作者组合而成，其中医疗技术工作者812名，大体占到了职员整体数目的78.3%，其中20名正高，142名副高，215名中级，435名初级。1.2医院绩效管理现状1.2.1绩效评价主体及对象F医院绩效评价实行院科两级负责制，由院人事科负责制定和执行院内绩效考核制度，由各科室考核组根据院指导意见自行制定二次分配细则并执行，由院审计科负责绩效工资发放的审计和监督。考核对象为F公立医院的所有人员，考核将所有员工划分为三类，分别是临床及医技、护理、行政及后勤人员。（1）采用百分制的绩效考核打分方式，每季度考核一次并将结果公示，职员随后签名确认。考核内容覆盖了医院领导层级、科室领导层级和员工层级。考核结果采取加权平均法计算，同时，F公立医院采用财务绩效考核为主、其余评定指标由各科室、部门的负责人进行打分。（2）对医务人员的考核内容主要有工作态度、执行能力、团队协作、科研创新四部分组成，考核结果作为评定职称和薪资奖励发放的依据。而最终的考核结果则由各部门领导统一打分，没有相应的参照标准和比重划分。其次，在各个科室中对本科室的员工绩效考核按统一标准进行，以此决定绩效奖金的发放。1.2.2现行绩效评价的内容目前，根据2016年发布的省公立医院薪酬制度改革意见文件要求，F公立医院实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资是由基本工资、绩效工资、津补贴三部分组成，基本工资包含了岗位工资和薪级工资。基本工资、津补贴按照国家统一规定执行，绩效工资根据医院绩效考核进行分配。医院绩效工资总量水平由当地人力资源社会保障、财政部门研究决定[41]。在编的职工工资属于财政拨款，对聘用制职工采取同工同酬原则，签署正式合同后与在编职工享受同等待遇。医院的内部绩效工资分配较为灵活，不同岗位、不同职级的员工都不一样，因此指标若设置得当，就可以真正体现医务人员技术、劳务价值，调动员工积极性，而不合理就可能让员工产生负面情绪，甚至影响医疗质量。F医院探索运用目标管理理念和方法，制定了绩效工资分配实施意见及实施细则，建立了百分制的目标评价体系，逐步建立按岗、按工作量、按技术含量、按工作业绩取酬的绩效工资分配机制。绩效工资分为基础性绩效工资（月度考核）和奖励性绩效工资（年度考核）。基础性绩效工资每月由相关科室定期组织考核，考核结果在院内公示栏公示，按月发放。奖励性绩效工资，每年根据综合目标百分制考核结果进行发放。单项奖励根据医院的有关规定执行。绩效工资总额＝绩效工资核算基数*考核得分+单项奖励±考核中按有关规定奖惩1.综合目标百分制考核指标（1）效率指标，主要包括门诊量、平均住院日、床位使用率、周转次数等。（2）效益指标，主要包括执行“三合理”制度情况，每百元固定资产获取医疗收入能力。质量指标，主要包括《三级医院评审标准实施细则》、《市卫生局委托经营管理责任书》执行情况。行为指标，主要包括医德医风建设。（5）科研教学，主要包括新技术、新项目引进；科研成果转化；论文发表；人员培训和教学。2.绩效工资基数的核算临床、医技科室绩效工资基数：（1）工作量门、急诊每人次1元（中医科、口腔科1.5，皮肤科2.8）；实际占用床位，每2元／床日。（2）专项奖励二级手术100元／例（剖宫产无奖励），三级手术150元／例，四级手术200元／例；临床路径每例100元；优质病种每例50元；每例甲级病例奖励15元；无痛技术50元／例（无痛胃、肠镜50元，无痛分娩助产士50元，无痛分娩医生25元，无痛人流20元）；自然分娩100元／例（剖宫产率考核：45％，高于1％，全科绩效工资下降1％；低于1％，全科绩效工资上浮2％）；专家号：正主任5元／人次，副主任4元／人次；节假日急诊1.5元／人次；VIP每例250元，LDR每例600元奖励；重大及危重、疑难病例300元／例；新技术项目300元／例（重点学科、重点人才等奖励符合医院科技及人才奖励办法的另行奖励）。行政后勤部门绩效工资基数：按临床医技科室平均数的85％计提。1.干部管理奖根据《综合目标管理责任制协议书》的要求，为体现科主任、副科主任（二级科主任）及科护士长、护士长的管理职责，由医院统一发放干部管理奖，干部管理奖提取系数为科主任0.7，副主任（二级科主任）0.5，正护士长0.4，副护士长0.3。1.2.3绩效评价的沟通方式在绩效管理考核的始终，没有领导、科室负责人、管理部门和员工之间的有效沟通，绩效管理考核作为命令下达，缺乏员工的参与。其中，绩效考核结果的反馈是绩效沟通的重要一点。绩效管理考核的最终结果缺乏必要的反馈，F公立医院在进行绩效反馈时，仅采取每月打印工资条由职工个人签字确认的方式，绩效考核的得分结果和明细不予以反馈。进行结果的详尽反馈的仅仅只有经济业务考核，医疗服务质量考核和医德医风考核基本没有得到重视时有时无，而一年进行一次的岗位人事考核也没有向员工反馈过。由此可以看出，F医院在绩效管理考核过程中必要的结果反馈环节也没有做好，使得绩效考核流于形式，员工对绩效管理考核的结果慢慢从不得知到不了解，最终不关心，很容易使得员工对绩效管理考核产生负面情绪。1.3医院职工个人访谈及问卷调查为全面深入地了解F医院绩效管理存在的问题，我在院领导的支持和帮助下，对医院职工开展了个人访谈与满意度问卷调查，与中高层领导干部进行面对面、一对一的访谈，从临床、医技、护理、行政后勤人员中随机抽取200人展开问卷调查。访谈大纲和调查问卷详见附录。1.1.1个人访谈1.访谈对象：高层领导和部分中层干部，高层领导包括院长、书记和四位副院长，中层干部包括人事科科长、医务科科长、财务科科长、审计科科长、信息科科长、护理部主任、副主任、外科、内科、产科、儿科、妇科等几个临床科室的主任和护士长。2.访谈方式：组建2个谈话组，每组有1名谈话人、1名记录员。选定院后勤楼4楼两间空置办公室作为谈话室，集中两天时间分别邀请上述谈话对象单独到谈话室进行访谈，详细记录谈话内容，并保证私密性。1.访谈结果分析：通过访谈发现，80%的中高层领导认为绩效管理就是绩效考核，缺乏绩效管理相关知识。高层领导对医院战略规划很了解，45%的中层干部不了解医院当前战略规划。70%的中层干部认为绩效考核很公平。80%的科主任认为重点科室专业人才储备不够，管理层老龄化严重，职工晋升较慢，存在依靠人情关系提拔的现象。1.1.2问卷调查1.样本抽取：按照F医院员工原有构成比例，随机抽取临床人员、医技人员、护理人员、行政管理人员等共200人，样本抽取率为19.3%。2.调查方式和内容：根据F公立医院绩效管理实际，笔者设计了绩效管理员工满意度匿名调查问卷。通过问卷调查，了解医院不同岗位、不同级别的员工对F医院现行的绩效管理体系的认知程度和满意程度。问卷共涉及七个方面问题，分别是绩效管理体系的科学性、绩效管理制度的认知程度、绩效考核体系激励作用、绩效考核公平性公正性、绩效考核结果应用、绩效考核结果反馈、沟通与交流情况。问卷每题设置满意度分值，满意5分，较满意4分，一般3分，较不满意2分，不满意1分。1.调查数据收集：本次问卷调查，由F医院人事科、各科负责人一同帮助完成。由医院人事科下发问卷调查通知，通知中告知被抽取人员名单，要求个人独立完成并注意保密，各科主任至人事科领取问卷并负责分发到抽取的个人手中，填写完毕后，再由各科主任收集并上交。共下发问卷200份，实际收回200份有效问卷，有效样本率为100%。2.调查结果分析（1）调查对象岗位和职级组成如表1-1。表1-1调查对象组成分类类别人数占比按岗位分临床类5025%医技类4422%护理类7035%行政后勤类3618%（2）各考核岗位类别满意度得分情况如表1-2。表1-2岗位类别满意度平均得分明细表调查项目临床类医技类护理类行政后勤类绩效管理体系的科学性1.191.21.11.6绩效管理制度的认知程度1.451.41.21.91绩效考核体系激励作用2.892.92.72.1绩效考核公平性公正性1.31.251.121.8绩效考核结果应用1.251.31.11.76绩效考核结果反馈1.461.611.611.95沟通与交流情况2.72.862.571.1总体评价平均分1.181.221.061.46（3）各项目总体平均得分情况如表1-3。表1-3总体平均得分明细表调查项目平均得分绩效管理体系的科学性1.23绩效管理制度的认知程度1.49绩效考核体系激励作用2.65表1-3总体平均得分明细表（续）调查项目平均得分绩效考核公平性公正性1.37绩效考核结果应用1.35绩效考核结果反馈1.66沟通与交流情况2.8从表1-2和表1-3分析结果总体来看，所有项目的满意度平均分值均在4分以下，均未达到较满意程度，特别是绩效考核体系激励作用、沟通与交流情况这两个项目平均分值在3分以下，反映员工对这两个方面较不满意，但平均分值都接近于3分，说明稍加改善就能达到员工的一般性要求。考核中很多职工并没有选择有效的沟通，考核机制并没有充分发挥其该有的功效，缺乏有效的沟通，违背了绩效考核设置的基本原则。表1-2显示，行政后勤类人员相比于临床医技人员，对医院绩效管理制度认知程度更高，从访谈中了解到主要原因是院内公开宣传教育不够，尤其缺乏对临床医技人员绩效管理方面培训。行政后勤人员对绩效管理体系激励满意度平均值接近不满意，认为自己从当前绩效管理体系中得不到激励，从访谈中也发现80%行政后勤人员对自己的绩效工资具体构成不了解，而85%的临床医技人员认为行政后勤人员的绩效工资水平过高，与实际工作强度不匹配。

第2章F公立医院绩效管理体系问题及原因分析2.1F公立医院绩效管理体系存在的问题2.1.1绩效计划环节（1）绩效目标偏离医院战略目标调研中发现，F公立医院各科室年年都能够完成甚至超额完成医院下达的指标，但医院的综合竞争力并没有因此增强，反而病患投诉率逐年增长，全市医院服务质量测评排名逐年下降。究其原因在于，医院制定的考核指标未与医院战略发展需求充分衔接，不能准确判断各科室及个人的实际工作业绩与医院发展要求之间的契合程度。通过个人访谈发现，目前医院实施绩效管理的唯一目的就是为后期的绩效分配提供指导，忽视了与医院的长远发展密切相关的指标，如医疗服务水平、医疗环境、医疗技术、人才培养、科研创新等，而过多的侧重于经济指标，无法使绩效管理发挥应有的引领作用，使绩效管理的效果比较片面，忽视了医院自身发展的实质性问题。（2）员工参与度低公立医院绩效计划是根据医院战略和总体目标制定具体的绩效目标，由管理者与员工共同制定并实施目标计划的过程[69]。通过绩效计划，员工可以了解本绩效周期的工作目标和安排。然而F公立医院在制定绩效计划时缺乏员工全面参与，一般都是由职能科室根据上级有关文件及医院管理层的意图去制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发到科室，这样容易造成员工认可度不高[69]，计划难以有效落实，使绩效管理停留在较为肤浅的层面。2.1.2绩效实施环节实施形式以绩效考核为主，公立医院的绩效管理应该是一个完整的管理过程，整个过程由绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用等环节组成[35]，并且医院要制定相应的制度规定保证绩效管理实施顺畅。绩效管理从绩效计划、实施、评价、反馈到结果应用，再到计划更新应该是一个动态循环的过程[35]，但从F医院的绩效管理制度的修订历史看，2016年以来从未调整过，有的绩效管理方案从制定到现在没有任何变更，如护理人员的绩效奖金方案，所以F医院的绩效管理体系不是动态循环的，而是一成不变的，单单以绩效考核为主要内容，忽略了其他绩效管理环节。2.1.3绩效考核环节绩效考核未具体设置行政后勤科室绩效考核指标，F医院行政后勤科室的绩效考核指标与临床医技科室的一样，绩效工资基数是按临床医技科室平均数的85％计提。而临床医技科室的绩效考核指标主要以衡量医疗工作量为主，并不适宜直接用来评价行政后勤科室的工作效率和质量。考核指标与实际工作内容的脱离，导致行政后勤人员对绩效评价制度满意度低，工作积极性受挫，在工作中养成了得过且过的消极态度，因此不能很好地管理和服务临床医技科室，进一步导致临床医技科室认为行政后勤科室在其位不谋其事，认为其绩效分配水平应该降低，从而产生了较多的内部矛盾。2.1.4绩效反馈环节F公立医院在进行绩效反馈时，仅采取每月打印工资条由职工个人签字确认的方式，绩效考核的具体结果和明细不予以反馈。对于那些没有达到绩效评价标准的员工，医院只是扣除部分奖金，员工无从判断自己的绩效究竟如何，工作上有什么优点，应该在哪些问题上改进。通过个人访谈，发现医院内将近半数职工不清楚自己岗位的关键考核指标是什么，而且大部分医院员工没有能得到绩效考核结果反馈。而对于绩效沟通，F医院采取了相对忽视的态度，医院员工只能被动的接受。即使医院职工对绩效考核持怀疑态度，这种信息还是难以及时传递到管理层。一方面因为职工自身绩效管理知识匮乏，不能认识到将自己的意见反馈给上级这一环节在整个绩效管理中的重要程度，另一方面，医院管理层忽视职工的意见，未建立沟通交流机制，在考核过程中对下培训和业务指导较少。在绩效沟通和反馈方面做得不到位，这不仅不符合绩效管理的初衷，长此以往会影响职工参与绩效考核的积极性和重视程度[35]。2.1.5绩效结果应用环节公立医院绩效考核应该是根据绩效考核结果评价员工的工作能力，并把它作为员工任用、晋升、调薪、评优、奖励、培训及职工职业生涯规划的依据[35]。只有这样，才能想方设法提高员工的工作积极性，顺利完成医院的战略目标与重点工作的圆满完成。而实际上，F公立医院没有将绩效考核结果在员工培训和职业生涯中体现出来，和干部任用管理、员工晋升没有紧密结合，削弱了绩效管理的有效性和权威性，形成考核流于形式的现象，使绩效考核与激励手段明显脱钩，严重影响医务人员工作积极性。调研中甚至发现，存在当年发生重大医疗事故的当事医生被评为院先进工作者的情况，而考核方案中明确规定若发生重大医疗事故应无资格参加院先进工作者评选。2.2F公立医院绩效管理体系存在问题的原因2.2.1未形成系统的绩效管理体系F医院绩效管理只关注“绩效计划、绩效考核ˆ两个环节，而忽视了绩效管理是包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈四个循序渐进、不断反复的过程。绩效反馈的好与坏，直接关系到整个绩效管理工作的成效，有利于员工绩效的持续改进和能力的不断提高，进而推动组织战略目标的实现。F医院虽然通过院中层领导层讨论，制定了《医院绩效管理改革方案》，开展了绩效评价，但是却没有将医院的战略与绩效管理联系起来，没有把战略目标及规化转化为各层级员工行动的动力，大多数人并不清楚医院绩效管理的目的，不知道自身的绩效评价应该如何设计更加合理科学，认为绩效评价只是人力和财务等职能部门的职贵，与自己无关。绩效考核计划的制定，绩效管理的目的、优点都没有被员工所充分认识，职工参与度不高。绩效管理工作不仅仅需要上级领导的牵头与支持，更需要提升全员的参与度，把绩效改革理念渗透到每个环节、每个人身上。2.2.2缺乏持续有效的过程监控公立医院的管理者应对员工绩效计划实施情况进行全面监控，即通过对员工工作行为及结果的全面监控，随时发现绩效计划执行中出现的问题并及时加以调整，来实现科室和医院绩效的持续提升，最终目的是实现医院战略目标。F公立医院的绩效监控是单独安排审计科去执行的，但实际上审计科仅有1名科长，无其他人员，实行绩效监控的人员力量不足，且经个人访谈发现，审计科科长并未认真履行该项职责，一方面是由于其他工作任务繁重，无暇顾及，另一方面由于该科长原在临床部门任职，绩效管理经验和知识不足，能力欠缺。因此，F医院未能进行持续有效的监控，审计科仅在每年年底进行工作总结，对绩效计划实施过程毫不关心，导致无法准确把握员工工作进度和工作质量，也无法及时发现绩效计划中存在的缺陷并进行适当调整。2.2.3绩效考核指标重经济收益轻社会效益绩效考核指标以经济效益为主，无法体现医疗服务水平、医疗技术、科研教学、患者满意度等方面的绩效，医院战略规划基本成为纸上谈兵，还容易滋生过度医疗的问题。例如为实现业务增长，出现大处方、大检查等非正常医疗行为，损害患者利益。部分科室通过增加门诊量和手术等方式提高收入，门诊医生日接诊量最多时达到100人次，平均每小时接诊12人次，即5分钟接诊一个患者，这样势必造成问诊时间不足，诊疗过程不详尽，医患沟通不充分等问题，从而影响医疗质量。实行以经济效益为主导的绩效考核必定造成公立医院公益性色彩的退化，易造成医患矛盾，也无法形成良好的医疗服务质量、体系和合理就医梯度，长此以往医院的整体发展将难以实现社会效益和经济效益的平衡。2.2.4缺乏有效的沟通与反馈在合理的管理过程中，应保证沟通从始至终，只有确保持续而有效的沟通才能使医院绩效管理高效运行，且取得实效。多数员工并不了解医院现行的绩效考核管理制度，并且对自己岗位的关键考核指标不清楚。由此可以看出，F医院在绩效沟通方面做得还不到位。从考核办法制定到实施绩效考核都是由医院自上而下进行的，而作为被考核者的科室和个人并未充分参与其中，管理者与员工之间缺乏双向沟通与反馈。沟通不畅会导致被考核者对绩效考核工作缺乏正确理解，认为其目的仅在于扣罚工资。长此以往，还会产生抵触情绪。此外，因缺少合理有效的反馈机制，无论是被考核者还是医院层面都无法清楚地认识到自身存在的不足，从而加以改进。2.2.5考核应用结果比较局限绩效考核结果的应用是决定绩效效果的关键，关乎每个员工的利益和医院的长远发展，F医院面临的发展状况和问题说明了医院对于绩效评价结果没有充分应用，一方面没有对员工公开考核结果，另一方面也仅仅只是用于绩效分配，这样的激励效果显然不够明显，员工希望通过绩效管理可以提高自我能力，指导建立更好的职业规划和继续教育。绩效考核结果的充分利用关系到员工的归属感、忠诚度、满意感，在医院人力资源管理中发挥承上启下的作用。

第3章F公立医院绩效管理体系的优化从F公立医院现存问题出发，立足于解决当前问题、优化绩效管理体系，以目标管理为基础，结合KPI关键指标和平衡计分卡等工具，完善F公立医院的绩效管理体系。科学的绩效管理体系应包含绩效计划制定、绩效执行、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用完整的五个环节，五个环节是一个持续地动态循环的过程[39]。3.1夯实绩效计划基础公立医院绩效计划的主要内容是根据医院的战略目标制定绩效目标及行动计划，同时根据上一轮绩效管理中绩效反馈的结果，对计划进行优化与调整，并以沟通的方式，得到考核者及被考核者的一致认同等[48]。3.1.1公立医院平衡计分卡通用的战略地图被形象地比喻为一座四层楼房，房顶由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子的主体分为四个楼层：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面[48]。由于我国与西方在公共组织环境等方面存在显著差异，西方学者提出的公共部门平衡计分卡不能在我国直接使用，需要根据我国国情和实际情况进行模型重构[35]。方振邦在《医院绩效管理》中指出基于我国特殊的医院管理环境[35]，在绘制符合我国医院实际的战略地图时，要对西方国家相关成果进行中国化转换，他在充分吸收国外研究成果基础上，结合我国实际提出了我国公立医院战略地图的基本模板，层次上由四层变为三层，分别是利益相关者层面、实现路径层面、保障措施层面[35]。如图5-1。图5-1我国公立医院通用战略地图模板3.1.2F医院战略分析医院战略是实现医院使命、价值观和愿景的具体方案。常用的分析工具包括PEST分析、SWOT分析、外部因素评价矩阵、五力模型、竞争者分析、利息相关者分析、价值链分析、组织资源分析等[35]。SWOT分析是最常用的分析工具之一，但主要以定性分析为主，难以转化为具体的定量的方案，而平衡计分卡作为战略转化工具弥补了这一不足。在方振邦提出的我国公立医院三层战略地图的基础上，改良SWOT分析，形成一个关于医院竞争和运营状况的整体框架[35]。通过对F医院外部环境调研的基础上，可以借助平衡计分卡和SWOT进行战略分析，如表3-1。表3-1F公立医院平衡计分卡和SWOT矩阵分析层面优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）利益相关者1.城区居民普通疾病的首选就诊机构2.高市场占有率1.较好的现金流2.良好的银行信誉3.坚持公益性本质具有较高公信力1.门诊环境拥挤2.服务内容不能满足多样化需求1.患者服务不尽满意2.高端医疗比率增长缓慢1.城区人口结构的改变2.二孩政策开放1.所在城区快速发展2.居民保健意识的增强和医疗消费增长3.政府医疗投入增长6.医疗保险覆盖率上升1.医疗需求的多元化2.医疗纠纷频发1.行业竞争逐渐加剧，附近将迁入新的强力竞争者。2.成本压力（劳动力和责任赔偿）3.大量资本需求6.公众维权意识增强实现路径1．健全的电子病历系统2．医院设施、住院条件优越1.医疗设备较新现代化程度高1.诊疗流程设计待优化2.学科优势不突出1.患者安全和服务质量有待提高2.医疗方案未体现以患者为中心1.区别竞争对手的诊疗服务2.提高服务质量1.拓宽预约服务渠道（电话、预约等）2.对接上海，人才交流1.客户驱动的健康计划2.医疗补偿机制的改革1.政府价格主导2.技术障碍保障措施1．高质量的医疗专家和服务2．低于行业水平的离职率1.缺乏有竞争力的薪酬和福利制度2.人文素质和组织文化建设待加强1.绩效管理弱2.人才培养和引进力度不够政府规划和投入1.专家短缺2.高新技术引进少根据医院的使命“善待患者、提高技能，让百姓平安健康”、愿景“建设高水平三甲医院，打造鲜明特色品牌专科”、核心价值观“严谨、求实、团结、奉献”，具体战略选择如下：利益相关者层面：落实政府指令性任务、提升医院市场竞争力、提升患者就医体验、严格控制医疗费用降低患者负担、适应基本医保范围。实现路径层面：提升医疗质量降低事故率、优化服务流程、提供客户化医疗解决方案、建立战略合作伙伴关系、打造优势学科、引进和应用新技术、依法行医、支援基层医疗卫生机构。保障措施层面：提高医疗技术水平、提高科研能力、人才梯队建设、完善医院信息系统、提高医院的管理科学教育和文化教育。3.1.3绘制F医院战略地图确立了F医院的使命、核心价值观、愿景和战略之后，将医院的近期工作重点按照不同层面、不同战略主题描绘出来，形成医院战略地图，如图5-2：使命：使命：善待患者、提高技能，让百姓平安健康核心价值观：严谨、求实、团结、奉献愿景：建设高水平三甲医院，打造鲜明特色品牌专科战略：把握区域发展机遇，加快基础建设步伐，加强学科建设和人才引进培养，提升医疗质量降低医疗费用，为患者提供优质医疗服务利益相关者层面落实政府指令性任务提升市场竞争力提升患者就医体验严格控制医疗费用降低患者负担适应基本医保范围实现路径层面卓越经营利益相关者关系维护持续创新法规与社会提升医疗质量提供客户化医疗解决方案打造优势学科依法行医优化服务流程建立战略合作伙伴关系引进和应用新技术公共卫生职能保障措施层面人力资本信息资本组织资本提高医疗技术水平完善医院信息系统塑造以患者为中心的医院文化提高科研能力建立有效的激励机制人才梯队建设图5-2F公立医院战略地图3.1.4基于平衡计分卡构建F医院绩效指标体系围绕各层次战略目标建立医院层次的指标库，指标的选择应遵照SMART原则，而且对于可能出现的指标重叠、指标相互包含等问题要多加注意，对起不到绩效评价关键作用的指标要删除，对共同反映绩效某一方面的指标要科学的合并。医院层次绩效指标库除了通过战略地图的分解获得之外，还应考虑以下内容：1.省卫生厅最新发布的三级公立医院绩效考核建议指标；2.医院之前的绩效管理方案中的指标；1.规模相似性质相同的公立医院的绩效指标[35]。笔者制定绩效指标体系时按照3.1.1中提出的公立医院平衡计分卡的利益相关者、实现路径、保障措施三个层面分别选择绩效指标，然后采用专家经验判定法，由政府主管部门、院中层以上领导干部及相关专家学者共同商定各项指标的具体评分规则，以及确认各项指标的权重。将战略地图的三个维度作为平衡计分卡的一级指标，结合KPI关键指标法将战略目标转化为平衡计分卡的二级指标和三级指标，最终确定了指标框架，如表3-2。表3-2F公立医院绩效评价指标体系一级指标二级指标三级指标目标值组合权重利益相关者45%提供卓越就医体验50%患者满意度70%>90%0.158患者投诉次数30%<50次0.068落实政府指令性任务5%政府指令性任务完成率100%0.023提升市场竞争力10%区域内患者占有率>40%0.045严格控制医疗费用20%门诊次均费用下降率50%5%-10%0.045住院次均费用下降率50%5%-10%0.045适应基本医保范围15%医保目录外药品占比70%<10%0.047医保目录外卫生材料占比30%<10%0.02实施路径40%持续优化服务流程10%优化流程的数量3个/年0.04提高医疗质量20%医疗事故发生率50%<5%0.04治愈率25%>80%0.02院内感染率25%<15%0.02提供客户化的医疗解决方案10%专科专病门诊新增数量50%3个/年0.02新增特需医疗开展数量50%3个/年0.02提供便捷优质的医疗服务20%患者门诊就医等候时间减少率35%>10%0.028平均住院日25%<12天0.02术前等待时间30%<3天0.024床位使用率10%>85%0.008建立战略合作伙伴关系5%上海特聘专家门诊量环比>10%0.02打造优势学科5%市优势学科数量>3个0.02引进和应用新技术5%新技术新项目引进数量40%>5项/年0.008新技术新项目效果评价60%良好0.012依法行医20%违法行医查处次数00.08公共卫生职能5%支援基层医疗卫生机构次数>20次/年0.02表3-2F公立医院绩效评价指标体系（续）一级指标二级指标三级指标目标值组合权重保障措施15%提高医疗技术水平20%医生、护士技术能力评价35%良好0.01继续医学教育率35%>30%0.01医患沟通培训次数30%>5次/年0.009提高科研能力15%发表论文数量50%>150篇/年0.011成功申报课题数量35%>30项/年0.008开设教学课程数量15%3课程0.003人才梯队建设20%职称结构环比改善率（麻醉、儿科、重症、病理、中医、医师占比；医护比）60%>5%0.018高学历人员比例提升率（硕士以上）40%>3%0.012完善信息系统5%应用软件开发数量3项/年0.008建立有效的激励机制15%员工满意度>90%0.022塑造以患者为中心的医院文化20%文化认知度100%0.03整体协调一致性5%部门协作满意度>90%0.0083.1.5构建科室层面绩效指标体系医院层面绩效计划制定完成后，需要进一步向下分解，将医院层面的绩效目标通过承接、分解等方式落实到各个科室，形成科室层面的绩效计划。由于F公立医院管理者主要对行政后勤科室的绩效管理存在疑惑，且一直未建立相应的绩效评价指标体系，医院员工对行政后勤科室的绩效管理情况较为不满，所以本文专门对医院行政后勤科室绩效评价进行了优化设计。1.医院行政后勤科室绩效指标初步筛选F公立医院行政后勤科室对医院不产生直接的经济效益，对于这些部门的考核，应重点放在工作成效、工作态度、工作效率及员工满意度等方面。结合医院层面绩效目标、行政后勤科室管理实际情况，初步选取了一些具有代表性的指标，如表3-3。表3-3F医院行政后勤科室相关绩效指标层面目标指标名称利益相关者提供优质的后勤服务医院领导认可度其他部门满意度确保管理符合法律法规行政服务工作合规率保障患者的就医体验患者投诉反馈到位时间患者对后勤服务满意度患者对后勤服务投诉率实施路径提升工作效率工作受理及时率重要报表完成延迟次数故障处理及时率挂号、划价、收费、取药等待时间规范工作流程会议组织不规范次数优化服务流程数量严谨的工作态度科室人员考勤情况工作事项遗漏次数检查工作到位情况次数保证工作质量工作任务完成率规章制度建立及修订工作差错次数提高资金使用效能管理费用占总支出比例提高资金使用规范性资金使用合规性强化医院预算管理预算执行率保障措施提升科研能力论文发表数获科研成果奖项人才梯队建设中高级职称比例高学历人员比例（硕士以上）建立有效的内部激励机制员工认可度塑造以患者为中心的医院文化文化认知度协调一致部门内部协作满意度各部门之间交流程度提升服务能力继续教育培训达标率员工年培训率2.医院行政后勤科室KPI指标筛选为了选取F医院行政后勤科室相关重要的绩效指标，利用专家调查法确定KPI指标。选择了对医院情况比较了解的医院管理专家进行问卷调查，其中包括院领导干部6人，中层干部12人，行政后勤科室普通员工32人。问卷针对每项初选指标，设置“A非常重要、B较重要、C一般重要、D较不重要”四种重要程度选项，评价人对各项指标两两比较，对重要程度进行比较选择。本次调查共发放了问卷50份，实际收回了问卷50份，有效问卷共50份，具体的问卷调查统计结果见表3-4。表3-4评价指标问卷调查结果层面指标名称A非常重要B较重要C一般重要D较不重要利益相关者医院领导认可度40820其他部门满意度361310行政服务工作合规率50000患者投诉反馈到位时间50000患者对后勤服务满意度50000患者对后勤服务投诉率50000实施路径工作受理及时率50000重要报表完成延迟次数2215112故障处理及时率50000挂号、划价、收费、取药等待时间301550会议组织不规范次数126302优化服务流程数量1310252科室人员考勤情况35663工作事项遗漏次数2115122检查工作到位情况次数1517153工作任务完成率50000规章制度建立及修订1525100工作差错次数302000管理费用占总支出比例301180资金使用合规性401000预算执行率35951表3-4评价指标问卷调查结果（续）层面指标名称A非常重要B较重要C一般重要D较不重要保障措施论文发表数35582获科研成果奖项1519133中高级职称比例361310高学历人员比例（硕士以上）381110员工认可度341510文化认知度50000部门内部协作满意度50000各部门之间交流程度321530继续教育培训达标率321260员工年培训率1025141通过比对分析，最终选取F医院行政后勤科室的各项绩效评价指标，如表3-5。表3-5F医院行政后勤科室KPI指标确认层面目标指标名称利益相关者提供优质的后勤服务医院领导认可度其他部门满意度确保行政管理符合法律法规行政服务工作合规率保障患者的就医体验患者投诉反馈到位时间患者对后勤服务满意度患者对后勤服务投诉率实施路径提升工作效率工作受理及时率故障处理及时率挂号、划价、收费、取药等待时间严谨的工作态度科室人员考勤情况保证工作质量工作任务完成率工作差错次数提高资金使用效能管理费用占总支出比例提高资金使用规范性资金使用合规性强化医院预算管理预算执行率保障措施提升科研能力论文发表数人才梯队建设中高级职称比例高学历人员比例（硕士以上）表3-5F医院行政后勤科室KPI指标确认（续）层面目标指标名称保障措施建立有效的内部激励机制员工认可度塑造以患者为中心的医院文化文化认知度人员协调一致部门内部协作满意度各部门之间交流程度提升服务能力继续教育培训达标率1.利用专家判定法设定行政后勤科室绩效指标权重本文已通过问卷调查的形式选择了行政后勤科室KPI指标，然后在院领导的协助下，召集院中层以上领导干部及相关专家学者共同讨论，共同商定并确定了目标值和权重大小，如表3-6。表3-6F医院行政后勤科室绩效指标及权重一级指标二级指标三级指标目标值组合权重利益相关者45%提供优质的后勤服务15%医院领导认可度70%>90%0.047其他部门满意度30%>90%0.02确保行政管理符合法律法规15%行政服务工作合规率100%0.068保障患者的就医体验70%患者投诉反馈到位时间30%<3个工作日0.095患者对后勤服务满意度40%>90%0.126患者对后勤服务投诉率30%<5%0.095实施路径40%提升工作效率40%工作受理及时率20%>90%0.032故障处理及时率30%>90%0.048挂号、划价、收费、取药综合平均等待时间50%<20min0.08严谨的工作态度15%科室人员缺勤率<1%0.06保证工作质量30%工作任务完成率50%>90%0.06工作差错次数50%<5次0.06提高资金使用效能5%管理费用占总支出比例<35%0.02提高资金使用规范性5%资金使用合规性100%0.02强化医院预算管理5%预算执行率>95%0.02表3-6F医院行政后勤科室绩效指标及权重（续）一级指标二级指标三级指标目标值组合权重保障措施15%提升科研能力15%论文发表数30篇/年0.022人才梯队建设30%中高级职称比例改善率60%>10%0.027高学历人员比例（硕士以上）40%>5%0.018建立有效的内部激励机制10%员工认可度100%0.015塑造以患者为中心的医院文化20%文化认知度100%0.03人员协调一致15%部门内部协作满意度50%>90%0.011各部门之间交流程度50%>80%0.011提升服务能力10%继续教育培训达标率100%0.0153.1.6员工个人绩效评价指标医院绩效目标、科室绩效目标最终都必须落到医院不同层级的员工身上，需要将医院和科室的平衡计分卡转化为医院中各层级员工的平衡计分卡，从而确保将医院战略转化为医院内部所有员工的行动。F公立医院按岗位分为临床、医技、护理、行政后勤，不同岗位的工作性质不同，考核标准也会有很大差异。目前，各科室普通员工绩效考核指标是通过科室内部讨论、设计制定的，并提交医院相关部门审核和备案。经过与医院中高层领导展开座谈讨论，一致决定医院重新修订并下发职工个人绩效考核方案制定规范，提出基本原则、方针，要求各科室认真修订各自考核方案，保证职工绩效考核目标与医院、科室绩效目标相一致。医院各科室负责人的绩效考核办法，由负责绩效管理的部门根据医院、科室绩效目标讨论制定。各科室普通员工绩效考核指标仍通过内部讨论确定，并提交医院相关部门审核和备案。3.2开展绩效监控辅导医院绩效监控是指在绩效计划实施过程中，医院管理者与员工通过持续的绩效沟通，采取有效的监管方式对员工的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程[35]。F医院管理者可以以多种方式进行绩效监控，定期查看各类书面报告，如工作日志、周报、月报、季报、年报，还有对绩效影响重大的各种专项报告；定期组织召开绩效会议，对绩效实施情况进行例行检查，对暴露的问题和障碍进行分析，提出解决措施；通过非正式的实地观察，尽量收集第一手绩效信息，发现问题或潜在危机，分析原因和排除障碍。在绩效监控过程中，医院管理者应对下属绩效计划的执行情况进行监控，如果发现问题，就应该提供及时的绩效辅导与帮助，以协助下属解决存在问题，不能提供直接帮助的，应该为下属提供培训机会，帮助其达到绩效目标。确保员工的工作没有偏离医院的战