著名咨询公司-华为-企业管理调研报告样本

华为企业企业管理调研汇报第一部分企业发展深圳市华为技术是一家专注于电信设备研究、开发、制造和销售高科技民营企业。1999年企业销售收入120亿元，是中国最大通信设备制造商，而且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。一、产品及市场（一）市场概况华为企业自行研制和生产产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等关键通信领域。GSM系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十多个省、自治区；研制接入服务器已成为北京、上海、广东等地Internet建设主导设备，形成了关键网络领先优势；开发移动智能网，是全球第一家采取ETSI最新颁布CAMELPhaseII规范系统，以该设备装备中国移动智能网骨干网，已覆盖了北京、上海、广州等12个大城市，并成功开通“神州行”预付费业务；华为在中国交换机市场拥有率第一。（二）销售收入1998年企业交换机、接入网设备累计运行共850万线，实现销售额89.3亿元，利润16亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第2名。1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线，实现销售额120亿元，利润总额17亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第1名，销售利润百分比达17%，远高于电子百强其它企业。，已完成协议销售额50亿，计划销售额达200亿。计划销售额为300亿。现在，华为除了深圳总部，在北京、上海、南京设有研究所，在上海、沈阳等地设置了分企业，在全国华为共建立了33个办事处和35个用户服务中心。为了拓宽发展空间，华为准备于年底将总部搬到坂田，华为坂田基地一期已完工，是现在世界集中生产通信设备最大基地（工程分为四期完工，总投资60亿元人民币）。同时，为了拓展海外市场，华为在美国、香港等30多个国家、地域设置了分支机构，产品已广泛进入美国、香港、俄罗斯、立陶宛、保加利亚等11个国家和地域，在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业，并在印度和美国建立研发中心。华为现有职员11000余人，其中85％含有本科以上学历，60%含有硕士、博士和博士后学历，职员平均年纪是27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其它人员占15%。华为经过短短十二年时间，从刚起步时几百万元，到几亿，再到去年销售收入120亿；从开始10多人，到100多人，再到现在一万多人。华为已成功地完成了第一次创业，在中国通信领域中确定了自己优势。如此快发展速度，华为靠是什么？我们认为，华为发展靠是极具凝聚力企业文化、高效组织、富有特色人力资源管理、R&D高投入、强大销售能力和民营企业灵活机制。华为成功模式可归纳为：独特企业文化；明确产权关系和灵活经营机制；内部互联网建立和高效组织创新；有效人力资源管理；领先关键技术和独特研发管理；处于快速发展市场和强大营销能力。二、企业战略“华为将经过二次创业，确保企业连续高速发展，用十年时间使企业各项工作和国际接轨；管理水平达成国际标准；市场营销国际化，含有国际竞争能力。在短期内，坚持以产品经营为主，以“压强标准”，在关键成功要素上集中配置资源，以局部优势快速增强企业技术实力、市场定位和管理能力。在中长久内，从产品经营逐步转向资本经营。华为在中短期内不以资本经营为主，关键考虑企业技术实力、营销能力、管理能力和时机，华为《基础法》明文指出：华为现在不作资本经营，正是为了未来更大规模上展开资本经营。在这么目标指导下，华为将从混沌中去寻求战略方向，抓住从混沌已凝结成机会点战略机会，快速转向预研立项。逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计，愈加突出商品特征。深入强化产品可生产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量投入生产以后，严格跟踪用户服务，用十二个月、两年时间观察产品质量和技术情况，完成一个新产品诞生全过程。“华为将长久专注于通信网络从关键层到接入层整体处理方案研究开发，同时以标准中间件形式向用户提供开放业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化网络发展方向。”华为以现有产品稳定可靠及平滑演进作为未来发展基础；在产品稳定基础上，采取继承和演进、窄带向宽带过分策略，最大程度保护用户已经有投资；发展以高速分组交换为主新一代网络关键技术，建立网络关键平台。具体地说：在传输层，华为现在可提供155M-2.5G全系列SDH传输设备，并将推出10G在关键层，华为现在提供2500-2700系列，立即提供GSR千兆位骨干路由器，华为现在可提供2.5G-25GATM交换机，并将推出容量为160G在接入层，华为现在提供80万等效用户线或18万中继含有SDH光中继接口大容量C&C08交换机，提供ISDN、CENTEREX业务及多个当地智能业务，同时能够嵌入INTERNET接入模块实现IP旁路及IPPHONE网关功效，并经过和ATM及IP技术融合，提供宽窄带合一多业务交换节点。华为HONET接入网现在提供电话、ISDN、PON、DDN及CATV等综合业务接入，并经过扩展宽带模块，提供ADSL、LAN、CABLEMODEM等多个宽带及数据接入手段，并向多业务、宽窄带合一综合接入平台发展。在移动通信领域，现在提供符合GSMPHASEGSM全套网络设备及无线智能网，立即推出GPRS业务，并经过GPRS向第三代移动通信系统演进。在业务层，华为以标准中间件形式向用户提供开放业务平台，提供有线/无线智能网、呼叫中心等多个业务，提升用户业务竞争力。为了实现企业发展战略，华为在加强研发力量同时，在管理上，请IBM做管理顾问（关键在步骤管理，IPD项目）、HAY企业做人力资源顾问、KBMG做财务顾问。并强行推行。三、产权和经营机制华为技术实施职员持股制度（不过任总个人持有50%左右），职员享受华为企业资本增值；华为研究所全部是华为技术全资机构，人员属于华为技术企业；地方华为企业关键实现销售职能，也有部分有生产职能；地方华为企业采取由华为技术企业和当地电信职员共同投资入股方法设置，结成“利益共同体”；华为电气企业和华为集成电路企业全部是华为技术和电信部门共同投资子企业，全部不是职员持股企业。华为是民营高科技企业代表，民营机制是高科技企业取得成功关键原因。高科技产业本质是改变快，它必需信息灵、决议快、行动快速。民营机制关键是自主决议，自己负担全部责任。华为探索了一套适合本身发展企业经营机制，其不仅含有利益驱动机制，还包含权利驱动机制、成就驱动机制、理想追求和价值观驱动机制。华为价值评价体系和利益分配制度是华为之所以成功关键所在，是华为管理中最具特色之处，其关键内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本发明了企业全部价值；企业成就，和全体职员士气和企业归属意识是价值分配对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利和其它人事待遇是价值分配方法。第二部分、组织管理一、基础政策华为组织建立和健全，必需有利于强化责任，确保企业目标和战略实现；有利于简化步骤，快速响应用户需求和市场改变；有利于提升协作效率，降低管理成本；有利于信息交流，促进创新和优异人才脱颖而出；有利于培养未来领袖人才，使企业可连续成长。华为将一直是一个整体，在任何包含华为标识合作形式中保持控制权。含有战略意义关键业务和新事业生长点，应该在组织上有一个明确负责单位，这些部门是企业组织基础组成要素。组织结构演变不应该是一个自发过程，其发展含有阶段性。组织结构在一定时期内相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提升管理水平条件，是提升效率和效果确保。管理职务设置依据是对职能和业务步骤合理分工，并以实现组织目标所必需从事一项常常性工作为基础。职务范围应设计得足够大，以强化责任、降低协调和提升任职挑战性和成就感。设置职务权限应集中。对设置职务目标、工作范围、隶属关系、职责和职权，和任职资格应作出明确要求。组织成长和经营多元化肯定要求向外扩张。组织扩张要抓住机遇，而能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于企业干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织扩张不能有效地提升组织效率和效果时，企业将放缓对外扩张步伐，转而致力于组织管理能力提升。降低组织层次，以提升组织灵活性。降低组织层次首先要降低部门层次，其次要降低职位层次。二、组织结构基础组织结构。华为基础组织结构是一个二维结构:按战略性事业划分事业部和按地域划分地域企业。事业部在企业要求经营范围内负担开发、生产、销售和用户服务职责;地域企业在企业要求区域市场内有效利用企业资源开展经营。事业部和地域企业均为利润中心，负担实际利润责任。主体结构。华为对于以提升效率和加强控制为关键目标业务活动领域，通常按职能专业化标准划分部门。企业管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是企业公共资源。为了提升公共资源效率，必需进行审计。按职能专业化标准组织对应部门，形成企业组织结构主体。事业部。事业部划分标准采取以下两种标准之一，即产品领域标准和工艺过程标准。按产品领域标准建立事业部是扩张型事业部，按工艺过程标准建立事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实施集中政策，分权经营。应在控制有效标准下，使之含有开展独立经营所需必需职能，既充足授权，又加强监督。对于含有相对独立市场，经营已达成一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终结果责任产品或业务领域，应立即选择更有利于它发展组织形式。地域企业。地域企业是按地域划分、全资或由总企业控股、含有法人资格子企业。地域企业在要求区域市场和事业领域内，充足利用企业分配资源和尽可能调动企业公共资源寻求发展，对利润负担全部责任。在地域企业负责区域市扬，总企业及各事业部不和之进行相同事业竞争。各事业部如有拓展业务需要，可采取会同或支持地域企业方法进行。三、高层管理高层管理组织基础结构为三部分:企业实施委员会、高层管理委员会和企业职能部门。企业高层管理委员会有:战略计划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。企业实施委员会负责确定企业未来使命、战略和目标，对企业重大问题进行决议，确保企业可连续成长。高层管理委员会是由资深人员组成咨询机构，负责拟制战略计划和基础政策，审议预算和重大投资项目，和审核计划、基础政策和预算实施结果。审议结果由总裁办公会议同意实施。企业职能部门代表企业总裁对企业公共资源进行管理，对各事业部、子企业、业务部门进行指导和监控。企业职能部门应归口设置，以尽可能避免多头领导现象。遵照民主决议，权威管理标准。高层重大决议需经高层管理委员会充足讨论。决议依据是企业宗旨、目标和基础政策;决议标准是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一个环境，让不一样意见存在和发表。一经形成决议，就要实施权威管理。高层委员会集体决议和部门首长负责制下办公会议制度，是实施高层民主决议关键方法。华为方针是，放开高层民主，使智慧充足发挥;强化基层实施，使责任落在实处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成决议有监督权，以预防一长制中片面性。各部门首长日常管理决议，应遵照部门首长办公会确定标准，对决议后果负担个人责任。各级首长办公会讨论结果，以会议纪要方法向上级呈报。汇报上必需有三分之二以上正式组员署名，汇报中要尤其注明讨论过程中不一样意见。总裁有最终决议权，在行使这项权力时，要充足听取意见。四、组织创新华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不停地逐步完善，并在它基础上形成了很多新工作方法。内部互联网在华为组织创新上发挥着关键作用，具体表现以下：优异信息技术使华为运作效率更高。以传达一份文件为例，编辑好文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就能够完成文件传输，文件在数分钟内传遍全部送达目标，且只要是通讯录上有名单人全部能同时收到文件，决无错漏可能。还能够有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可实施程序，内容能够很丰富，而且节省了纸张、信封及文件分发工作量，所以成本很低。职员之间，部门之间还能够经过相互访问对方数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有没有；职员全部能够成为信息提供者。所以，信息在组织内流动经过内部互联网变得很高效、丰富、正确、立即。便捷信息搜集和传输提升了华为组织反应能力。企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络使用使企业触角伸更广，空间也不在成为信息获取障碍。不管是在深圳、上海还是遥远印度，获取信息全部一样速度。经过合适数据分析工具，数据能够立即自动处理，从而能够实现预警功效。在有异常数据出现时，警报立即发出，而不是要等到月报时才被发觉。其次，相关信息能够被职员所掌握，使职员能够立即了解企业情况，这也很关键。一个优异企业需要作为一个整体来运作，职员需要从系统角度出发来考虑问题。职员能自由快速获取企业相关信息，就能够把握企业脉搏，她们能够取得思索素材和依据。这么企业才能变得愈加智慧。再次，企业中间层作用变为充当信息中转站。在信息能够自由流动以后，中间层就能够被削减，这使组织扁平化成为可能。中央数据库建立，使信息采集、归档、管理愈加方便，检索查阅很快速。以华为企业用户档案管理为例。用户资料对于新产品开发、维修服务、市场营销，战略决议全部含有很关键意义。使用者能够在任何时候经过网络直接访问数据库，和真实、全方面资料打交道。信息录入也能够由源头直接进入数据库，如一个工程师在外面作了安装或维修工程以后，经过手提电脑和电话线则能够连接上企业数据库，立即录入相关信息，数据录入者因为对数据很了解，其犯错可能性比交由专门管理员来录入大为降低，数据可靠性得到提升。网络使用，能够使职员在需要信息时能够上网检索查询，而不是等候她人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识取得是主动性，而不再是被动接收型。这些微妙改变却能够使信息利用更为有效。网络作为一个虚拟空间，在华为内部提供了一个广泛而有效交流空间。在网络上大家能够依据自己爱好爱好参与多种多样讨论组，尽情发表自己见解、见解、相互启发。讨论组参与者是自发，不需要正式组织者，大家在这里能够发表在通常情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经想法。这么大家思维能够保持在一个高度活跃状态。在这个空间里，参与者能够是匿名，大家更愿意发表自己真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作闲暇之余，轻按鼠标就能够进入这里。在网上空间里，不管是来自哪个部门、那个领域人全部能够在这里交流，思想相互碰撞，人思索潜能被激活，其中不乏有价值创意产生。思想活跃对于一个需要不停创新组织是很关键。传统交流如正式会议即使有其不可替换优点，却受到很多条件限制，如时间、地点、参与人员范围等条件限制，它应用远没有网络来方便广泛、能够随时随地进行。网络使用，扩大了华为和外界接触和交流，企业边界能够变得愈加开放。为了适应不停改变环境，企业一个关键转变是其眼光不能仅专注于组织内部管理和运作，她应该把更多月光转向外界，更多和用户、供给商、合作者进行接触，网络使用无疑在促进企业边界开放上起着重大作用。经过和互联网连接，企业能够在网上宣传自己。用户、潜在用户可能自动找上门来(在企业销售人员没有发觉她们之前)；经过和供给商联网，尤其是战略上关键供给商，能够更紧密相互跟踪对方改变，立即主动对自己做出对应调整，实际受骗数据流在二者之间同时流动时，传统意义上企业边界已经变得模糊，企业能力得以扩充，快速决议成为可能。华为企业为了增强技术方面能力，还和很多大学、科研机构建立了合作关系，其中很多交流就是经过互连网，靠相互访问对方数据库来进行。即使在地理上企业和合作者相互隔离，不过在网上空间她们以融合为一个整体，智力上合作有别于其它有形形式，网上连接是理想形式。经过网络，企业还能够和供给商、用户、合作者组成虚拟团体，进行开发工作。网络使用还使组织内采取很多新型工作方法成为可能。职员培训工作能够愈加灵活有效。网络提供了很灵活有效培训方法。一个成功开发案例，一项工程失败教训，能够立即在网上传输，相关人员在不一样岗位工作时候，就能够加以学习，并能够经过网络和当事人进行互动交流。学习、评价、考评全部能够在线上进行，学习时间能够灵活地安排，比较传统集中培训，省去了很多舟车劳顿以参与专门组织培训所消耗时间、精力、金钱。能够有效地调动全体职员智慧来处理问题。比如，一个开发上碰到难题，能够经过求援网络公开寻求帮助，全企业人员全部能够为其出计划策，即使不能直接提供技术上帮助，但其它部门人或许能够提供思绪上启发而使问题处理茅塞顿开。一个维护人员在遇上疑难杂症时企业无须象先前那样组织一个教授小组来处理，因为经过网络，处于异地教授也能够立即提供帮助，而且，参与贡献智力人员不再限定在教授小组之内，其参与者能够遍布整个组织。并行地进行工作、虚拟团体工作成为可能。围绕一个项目，相关人员无须要集中在一起来工作，经过网络会议、电子邮件等功效，大家即使不再同一个地方也能够同时开展工作。网络使用不仅在物理上极大地改变了组织运作，而且对于改变职员观念也起着很大作用。在一个高效创新组织之内，职员关系要重新定义，要强调每一个职员在贡献智慧方面作用，那种层层命令、控制关系必需改变。职员不仅仅是等级链条中上下级关系，每一个职员全部应该是一个资源中心，类似于网络中一个节点，能够和其它节点自由地发生交流，网络应用则使这种关系得以具体化。能够看到网络应用对于改善一个组织创新效率是很有效，也是很必需。但这是否表明为了提升一个组织创新效率，一个计算机网络把大家联络在一起就能够了呢?当然不，一个组织改善，更关键是职员观念更新、智力激发、知识不停学习积累，是采取合适组织关系把职员智慧综合发挥到极至。因为大部分知识是不能够表示，不可能放在网上供大家共享。在有形连接中，假如大家不合作，连接也是白搭。我们看到过一个严格等级制组织中，它也引进了网络，但它根据等级制组织规则，每台电脑依据所使用职员等级设定了层层限制，到了金字塔底层，电脑甚至只能用来作为接收上级指示和向她汇报工具。这么，企业本质还是没有什么改变。企业只是运作愈加快，而不是愈加好。所以，引进网络只是建立了一个物理平台，在此基础上还要组织在观念上、工作方法上，围绕企业最关键资源――人来做更多文章，才能使企业更有智慧。五、反应速度组织对于外界改变能够快速感知，并快速反应是很关键。在加紧组织反应速度方面华为又有哪些有效方法呢？采取优异信息技术使组织内信息流动速度加紧，并在组织结构上做出调整使组织结构扁平化。在华为企业《基础法》中，华为明确地提出了组织基础方针是“降低组织层次”，首先是“降低部门层次”，其次是“降低职位层次”。这种降低组织中间层做法使得组织结构扁平，提升了组织灵活性。中间层次作用是监督她人，和采集、分析、评价和传输组织上下各层次之间信息，它功效伴随电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术不停发展而减弱，所以可被压缩。中间层存在对信息起着过滤作用，使得信息传输速度被拖延，并存在一定失真。降低中间层以后，信息流动愈加自由快捷，企业内部和其信息采集边界联络愈加紧密，企业技术资源对应向市场分散，和市场结合也能够愈加紧密，所以反应速度得到加强。弹性组织标准使得企业能够对于机会做出快速反应。华为企业任总对此作了出色描述：“我们所处时代特点是不停发生改变，…，一旦出现机遇时，对象专业化部门就得抓住，在它牵动下，结构就会变形，相互关联要素没有改变，但联络内容和数量改变了，一个系统发生了改变，全部系统全部跟着改变，这就是所谓‘纲举目张’。”机会出现如同种子发芽，假如没有对应资源跟进配置、支持，就如不能对幼苗进行浇水、施肥，幼苗会失去了发展壮大机会。所以，我们看到，组织含有弹性，能够依据出现机会做出快速调整，使得机会成为企业增加点很关键。这是企业快速反应关键确保。不仅是市场调研人员，华为全体职员全部成为信息采集起源。华为企业是一个强烈以市场导向为特征企业，十分重视用户需求、市场形势改变和发展趋势。企业成立了专门市场调研部门为企业决议提供参考，但也看到此部门所起作用很有限。外界范围是如此之大，改变多样，发展快速，专门部门人员有限，精力有限，认识也有限，对于信息反应也肯定有限。所以，企业还重视全体人员和外界全方面接触，和用户、用户打交道不仅仅是市场营销部门和用户服务部门事，企业研发人员、管理层等也被强调和一线接触，倾听市场声音。比如，在一个新用户开局时，企业组织各部门人员前往学习、考查，人员组成含有广泛性，甚至包含看似离市场最远秘书。全方面市场接触使得信息起源广泛，信息愈加丰富，更多机会种子被播下。另外，职员认识范围也被拓宽，对外界反应能力增强，华为企业把此形象地比方为结网，“渔网结比作是人生总结，网结多了就能快速捕作信息和机会，网线是基础训练和知识固定联结关系，训练和固定联络越多越能网住大鱼。”把关心延伸到用户期望上，延伸到用户关心上，提前一步满足用户需求。华为企业用户中心以前是一个应急中心。随时待命，在用户有问题时就立即赶到。现在不了，她们在作为救火队之余，在用户没有问题时也定时和用户接触，了解自己设备在她们那里运作情况，帮助她们预见出现问题可能性，使问题出现机会大为降低，为用户增加了价值。她们也关注用户心声，提出设备升级改善提议，以帮助她们增加价值为出发点，也为自己赢得了市场机会。建立联盟，建立合作伙伴关系。合作关系建立包含供给商、科研机构、用户和分销商等。合作关系建立，能够使大家分享互补能力，追求到更短产品开发周期和降低风险。在联盟中，经过电子网络进入对方信息系统，信息交流很快捷，促进了不一样群体之间交流，相互之间取得新产品公布、新闻公告、改组等多方面信息。在一定意义上，企业边界变得愈加开放，触角伸展得更广：广泛伙伴关系，实际上是构建了企业情报网络，这使企业首先取得和外界最好联络，网络抵达各个层面或角落，因为合作伙伴们含有不一样视野，而且离发生事情最靠近。如作为合作伙伴用户对于我们竞争对手接触，比本企业有更多信息起源；其次，她们也把企业信息广为传输，比如当企业在某首先取得成功，有市场前景时，往往企业未到合作者时，合作者可能会自动找上门来。在合作伙伴中，大家甚至能够跨边界进行共同战略计划，使企业反应更超前；共同设计，使产品开发含有先天适应性。如和供给商合作，企业在充足了解供给商能力时，在产品概念化阶段就能够考虑生产问题。无疑，这使企业动作变得更为迅捷。华为企业在企业精明领导下，和其用户一直致力于建立一个其称为“利益共同体”合作关系。对于其用户，华为企业不仅出售其产品，还出售她股票。因为企业有良好信誉和盈利能力，她很多大用户也很愿意拥有她股票。华为企业和她们形成了水乳交融关系，华为企业不仅稳定了它市场拥有率，还取得了智力共享、信息资源等很多好处，此时，信息取得不是被动，很多关键信息会自动找上门来，华为企业在掌握市场时不仅是把手搭在其脉搏上，而是和她一起跳动，有先知先觉优势。采取哑铃式人力资源配置结构，也是华为企业取得快捷反应总体上较高，产品智力含量是其价值关键组成部分。企业人力资源配置做到“两头重，中间轻”。即：R&D占40％，市场营销占35％，生产占10％，管理占15％。生产系统以关键部件加工和最终产品组装调试为主，其它任务大量外包给协作厂，生产灵活性好。这种人力资源配置很适应市场发展速度快，改变快特征。因为无形思想转变无疑实物工厂投资来更灵活。生产系统中大量中间步骤经过转包给外协厂，首先，当企业为适应市场需要进行调整时，经过选择改变合作外协厂就能够实现生产能力转变，省去了工厂改造、设备更新等很多麻烦工作；其次，生产体系能够按比较成本标准和贴近用户标准，在全国和世界范围内合理计划生产，优化供给链，其体系是灵敏。六、考评体系（一）研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增加率和老产品市场增加率；指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率增加率，老产品净增幅；设置目标：反应产品研发效果，表现企业后劲增加，坚持产品市场检验标准；数据搜集:财务部。2、生产率提升指标名称:人均新产品毛利增加率；指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后毛利和研发系统职员平均人数之比增加率；设置目标:反应研发系统人员平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理；数据搜集:人力资源部。3、成本控制指标名称:老产品技术优化及物料成本降低额；指标定义:计划期内，销售老产品扣除可比采购成本升(降)原因后物料成本降低额；设置目标：促进研发郎门不停完善和改善老产品，降低老产品物料成本，提升老产品竞争力；指标数据搜集:财务部。指标名称：运行产品故障数下降率；指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数下降率；设置目标：促进研发部门提升新、老产品质量和稳定性，降低产品维护费用数据搜集：市场部。（二）营销系统1、组织增幅指标名称:销售额增加率；指标定义:计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算销售额增加率；设置目标:作为反应企业整体组织增幅和市场拥有率提升关键指标；数据搜集:财务部。指标名称:出口收入占销住收入比率增加率；指标定义:计划期内，出口收入占销售收入比率增加率；设置目标:强调增加出口收人战略意义，促进出口收入增加；数据搜集:财务部。2、生产率提升指标名称:人均销售毛利增加率；指标定义:计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后毛利和营销系统平均职员人数之比；设置目标:反应营销系统货款回收责任推行情况和效率，增加企业收入，改善现金流量；数据搜集:人力资源部。3、成本控制指标名称：采购额增加率；指标定义:计划期内，到货物料采购总额和采购系统平均职员人数之比；设置目标:反应采购系统生产率，促进其减人增效；数据搜集:人力资源部。指标名称：销售费用率降低率；指标定义:计划期销售费用支出占销售收入比率降低率；设置目标:反应销售费用投人产生销收人效果，促进营销系统更有效地分配使用销售费用；数据搜集：财务部指标名称:协议错误率降低率；指标定义:计划期内发生错误协议数占全部协议数比率降低率；设置目标:促进营销系统降低协议错误，合埋承诺交货期，从而提升整个企业计划水平和经济效益；数据搜集:生产总部。（三）采购系统1、组织增幅指标名称:合格物料立即供给率提升率；指标定义:指计划期内，经lQC检验合格采购物料立即供给项次各占生产需求物料采购项次比率提升率；设置目标:反应采购系统管理供给商能力，和对均衡生产保障能力和响应能力；数据搜集:生产总部。2、生产率提升指标名称:人均物料采购额增加率；指标定义：计划期内，到货物料采购总额和采购系统平均职员人数之比；设置目标：反应采购系统生产率，促进其减人增效；数据搜集：人力资源部。3、成本控制指标客称:可比采购成本降低率；指标定义:按代表性物料品仲(关键是A类物品)计算和早晨同期比较或巧业界最好水平比较采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统费用分摊额；设置目标:降低物料采购综合成本；数据搜集:生产总部。（四）生产系统1、组织增幅指标名称:立即齐套发货率增加率；指标定义:指在计划期内生产系统根据订货协议立即齐套正确发货产值占计划产值比率；设置目标:反应生产系统和企业整体协议履约能力；数据搜集:市场部。2、生产率提升指标名称:人均产值增加率；指标定义:计划期内生产系统总产值和平均职员人数之比；设置目标:反应生产系统劳动生产率，促进其减人增效；数据搜集:人力资源部。3、成本控制指标名称:制造费用率降低率；指标定义:产品制造成本中制造费用所占比率降低率；设置目标:促进生产系统降低制造费用；指标定义:产品(含元器件)一次性经过生产过程各阶段检验批次占全部生产批次比率提升率；设置目标:提升制造质量，降低制造质量成本；数据搜集:管理工程部。（五）财经管理系统1、组织增幅指标名称:净利润增加率；指标定义:计划期内，净利润增加率；设置目标:意在促进财经管理系统经过全方面预算有效控制和对货款回收有效监控，促进企业最终结果增加；数据搜集:管理工程部。2、生产率提升指标名称:财经管理人员百分比降低率；指标定义:计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占企业职员平均数百分比降低率；设置目标:意在促进财经管理系统减人、增效；数据搜集:人力资源部。3、成本控制指标名称:管理费用率降低率；指标定义:计划期内，企业管理费用支出(不含研发费用)占销售收人比率降低率；设置目标:促进财经管理系统经过全方面预算管理，有效地提升管理费用支出效果和降低管理费用率；数据搜集:管理工程部。七、存在问题横向职能部门不清楚定位（ＩＴ，采购、人力资源，财务），造成应行使“检验和调衡”职能不够。——对于关系整个企业利益、使各方面协调一致政策和规章没有很强推进力。这些部门为全企业各直线职能部门提供服务和检验，所以它们费用要均摊到各个利润中心，而且这些部门需要职权。职能部门缺乏对服务水平关注，比如:IT部门不向它所服务部门收取费用，也无法和服务对象达成一致服务水平。横向职能部门和直线职能部门在角色和责任上有重合和混淆，比如人力资源部和下面各部门干部之间就存在这种问题。考评指标在分解到各个部门时，首先要保障备分解小指标能为大目标作贡献，其次，指标不益于分解过细，如中研计划立即完成率，是从产品投人市场立即性分解，但这么只能激励R&D人只关注自已一块成绩，而越来越少地考虑下游步骤。华为现在在考评指标方面也存在一定问题，过分强化部门绩效，还需深入探讨。企业高层管理没有发育起来。从小到大，企业在管理方法上应很有所改变。企业小时候，只要有能人会看企业各方面情况，拿出主意来，其它人只需要听了去做就行了;而企业大了，会把个人经验给稀释了，造成天天全部是开会、救火。所以企业还有一个根本问题就是怎样搞好从小到大转型。企业管理不能依靠个人，企业大了，其运作只能靠管理体系和制度。第三部分、企业文化华为第一次创业是靠企业家行为，为了抓住机遇，不顾手中资源，奋力牵引，凭着她们艰苦奋斗，远见卓越和超人胆略，使企业初具规模。第二次创业中，企业逐步淡化企业家个人色彩，强化职业化管理，管理基础是企业文化，文化不是在第二次创业时产生，而是在第一次创业就有很合理内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提升，升华成为文化。创新、奉献、团结合作和开放是华为文化精髓，在这种文化气氛中，华为展现出旺盛活力，取得连续增加。一、关键内容华为追求是在电子信息领域实现用户梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永不进入信息服务业，经过无依靠市场压力传输，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。华为以用户价值观为导向，以用户满意度作评价标准。瞄准业界最好，以远大目标计划产品战略发展，立足现实，孜孜不倦追求、一点一滴地实现。坚持按大于10％销售收入拨付研究经费，坚持在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，落实小改善、大奖励，大提议、只激励制度。认真负责和管理有效职员是华为最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功职员，是华为事业可连续成长内在要求。华为企业许可个人主义存在，但必需融于集体主义之中。机会、人才、技术和产品是企业成长关键牵引力。坚持人力资本增值大于财务资本增值。不搞终生雇佣制，但这不等于不能终生在华为工作。在招聘、录用过程中，最重视职员素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。实施基于能力主义职能工资制。在经济不景气时期，和事业成长临时受挫阶段，或依据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过分裁员和人才流失，确保企业渡过难关。让最有责任心担任最关键职务。实施职务轮换和专长培养。广泛吸收世界电子信息领域最新研究结果，虚心向中国外优异企业学习。在独立自主基础上，开放合作地发展领先关键技术体系，用华为卓越产品自立于世界通信列强之林。紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其它投资机会所诱惑。高度重视关键技术自主知识产权。遵照在自主开发基础上广泛开放合作标准。没有基础技术研究深度，就没有系统集成高水准；没有市场和系统集成牵引，基础技术研究就会偏离正确方向。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是华为凝聚力源泉。责任意识、创新精神、敬业精神和团结合作精神是华为企业文化精髓。实事求是是华为行为准则。君子取之以道，坚持以精神基准。果断反对空洞理想，做好本职员作。培养职员从小事开始关心她人。华为企业文化是建立在国家文化基础上。华为主张在用户、职员和合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配内部动力机制。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息。一切工业产品全部是人类智慧发明。华为没有能够依存自然资源。唯有在人头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤。精神是能够转化为物质，物质文明有利于巩固精神文明。知识经济时代，企业生存和发展方法，也要发生了根本改变，不创新才是最大风险，知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。要逐步摆脱对技术依靠，对人才依靠，对资金依靠，使企业从肯定王国走向自由王国。强调职员敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作职员，实施正向激励推进。华为以产业报国和科教兴国为己任，以企业发展为所在小区作出贡献。二、文化特点树立了共同远景和价值观。华为企业曾请很多教授教授帮助，结合其实际情况，起草了华为《基础法》。在《基础法》中，对基础价值观和共同远景作了清楚而系统演绎。如“华为追求是在电子信息领域实现用户梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍得艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报”，“为伟大祖国繁荣昌盛，为中华民族振兴，为自己和家人幸福而不懈努力。用我们卓越产品自立于世界通讯列强之林；我们不单纯追求规模上扩展，而是使自己更优异……”。共同远景是组织组员共同愿望一个具体状态或一个景象，它和“理想”相同，但又有不一样，远景是客观，现实和具体。作为一个共同远景是发自内心，有强大内在冲动和外在感召力，根据P·圣吉说法，在人类活动中，极少有象共同远景那样含有强大力量，使人难于抗拒，难以放弃。华为企业《基础法》把华为人心底呼叫明白表示了出来，使之明确化，发挥了强大作用，成为强大动力。正是华为远大理想，吸引和凝聚了一大批优异有雄心壮志人才。华为企业宗旨，关键价值观，基础目标等文化组成内容明确化，经过全员全方面讨论，不是领导拍脑袋写下，所以，它有广泛代表性，并得到广大职员认同，形成强大凝聚力。一个企业文化不是几句话就能表示清楚，不过其很多基础假设和理念必需以文字给予明确化，这就是华为企业《基础法》。它制订并不是为了哗众取宠，而是以务实态度进行。在制订过程中，企业在多种场所动员干部职员参与讨论，广大职员也以极大热情参与其中。提出了很多提议和意见。结果，在这一过程中，《基础法》理念如同春雨润物一样渗透华为人心田，起草过程成为一场文化运动，企业文化建设取得一次飞跃。当文化被多数人所接收时，它就形成了一个“场”，含有强大感召力，不管企业怎样改变，人员怎样流动，企业全部能保持其文化特色。华为文化是以人为本。企业认为“华为大多数人是愿意负责和合作，是高度自尊和有强烈成就欲望”，她明确要求，“华人全体职员不管职位高底，在人格上全部是平等”，“尊重人性，是我们事业可连续增加内在需求”。企业给职员充足信任，帮助职员经过组织实现自己需要，为大家追求成功提供必需条件渠道，使得职员对于所在组织含有极高满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更含有责任心和奉献精神。企业管理所以也能够采取高度灵活性、较少监督方法却能够达成高效率。激励创新文化。华为企业不停地强化职员危机意识，任正飞发表过一篇文章《华为红旗还能打多久》，指出企业所处领域强手林立，改变快速，企业必需不停地创新，要做好准备迎接改变。在企业全部层次，被要求要有发明性地工作。企业激励职员自我批评，自我否定，要预防经验主义，从而实现一次次升华。华为激励职员去“犯错误”，当然不能犯反复性错误，而是要犯因为创新，因为探索未知领域而不可避免错误。什么全部不做，则永远不会有错误发生；要创新，不要怕犯错误。所以，华为企业内部刊物上，能够见到职员勇于暴露问题，剖析自己，把经验教训和大家分享。在这种气氛下，华为职员创新热情很高涨、思维活跃。好想法和创意、改善等源源不停地涌现出来。开放文化。一个高效创新组织，对内对外全部必需有开放态度。乐于接收新鲜事物、乐于接收相互不一样思想，愿意相互合作、资源共享是很关键。严格等级制度不利于开放原因之一就是眼光专注地组织内部，而内部条块分割，本位主义限制了合作。华为企业开放文化表现为：对外，华为企业强调要倾听用户意见，并和广大用户和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是企业资源要向大家开放，实现资源共享。它开放文化，也能够表现在它办公场所中，各个部门办公室门永远是打开，走廊一侧墙是落地玻璃，造成一个开放感觉而又不被来访人对工作造成干扰，大家能够自由出入进行交谈。主管和通常工作人员使用一样办公桌，坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室显得高高在上，神秘莫测。在这种气氛下，大家之间隔膜显著消除，相互之间更愿意袒露自己真实想法。合作文化。不管是在团体内部还是在整个企业全部必需展开紧密合作。企业促进合作，激发对话、产生创意、在创新过程中能够愈加好地综合各人能力和技巧。华为企业强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充足利用求援系统，正是建立在对于发明活动群体动力特点认识基础上。企业要求职员要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己价值。华为职员口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是企业合作文化生动写照。华为企业把合作群体称为“狼群”，在创新实践中表现出强大威力。关心文化。华为明确地写道“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力源泉”，落到实际处，则培养职员从小事开始关心她人、要尊敬父母、帮助弟兄姐妹，对亲人负责，在此基础上关心她人。日常关心同事，和周围有困难人，进而修养好个人，才会关心祖国前途。企业关心职员，领导关心下属，职员相互关心、关心企业、关心用户。在华为，关心文化使企业展现出一个大家庭气氛。奉献文化。产业报国一直是华为人共同追求，也是华为企业文化关键内涵。华为企业以其宽广胸怀、直率和无私，毫不隐瞒提出为所在小区做贡献，尤其是为自己家人幸福而努力。在为祖国繁荣昌盛、为民族振兴、以科技兴国神圣使命驱使下，华为人表现出了极强奉献精神。在华为，职员不计酬劳，自愿地加班加点工作、赶进度是家常便饭。正是这种奉献精神，使华为取得了超出其它企业发展速度。树立职员自豪感，有利于刺激创新。自豪感也作为创新结果出现并得到加强。自豪文化使企业能依靠自己职员，而不是靠外界人得到全部新思想。“成功繁殖成功”，在过去成功基础上建立“自豪文化”时，大家对于自己信心也就得到加强，从而更可能去冒风险;对其它职员感到自豪，则更能实现团体合作。变革需要超越信心，有自豪文化组织就更有创新能力。华为企业培养职员对于自己作为华为人骄傲。其中一个有趣做法是:华为企业联络了很多餐馆、酒家、影院、体育场馆、度假酒店和娱乐设施等，只要是华为职员到此消费全部能够得到打折优惠，这么使职员们得到实惠同时，也切记这是因为自己是华为人，是企业实力和成功在外受到尊敬结果，从而增强对企业自豪感。三、文化建设华为企业文化能够说深入每一位华为职员心中，华为企业文化为何有如此强大魅力？华为是怎样建设她企业文化？我们认为华为文化建设是靠以下路径：华为企业文化创建过程中得到了职员广泛讨论和认可。华为《基础法》中每一条全部经过全体职员讨论，听取职员意见。在讨论过程中，职员不知不觉地接收了华为文化。新职员必需接收企业文化教育。新职员进入华为以后，必需通读《基础法》，企业会邀请相关参与制订《基础法》教授和老职员对新职员进行企业文化宣传和教育。利用内部报刊对企业文化进行宣传。在华为有很多内部宣传资料，如《华为人报》、《管理优化报》、《华为技术报》、《华为文摘》等等。它们对华为文化进行广泛宣传。企业荣誉部经过塑经典，号召职员学习。荣誉部每期全部会评出多种荣誉，对获奖者进行精神和物质上奖励，号召大家向她们学习。这么，企业文化就深入人心。四、文化反思企业企业文化是根植于职员心目中价值观，是行动指南，需要不停优化和发展，华为依据企业战略方向，别辨华为现在文化，明确华为未来文化。企业文化能够分为四种类型：功效型文化：其关键是制度化，它更重视是组织和上下级关系，组织权威性和职员专业技能。步骤型文化：其关键是面向用户，业务步骤以用户位中心展开，它所强调是用户满意和稳定回报。网络型文化：其关键是敢冒险，捕捉机会。它所关注是市场开拓和渗透。基于时间型文化：其关键是市场反应速度，它所关注是市场需求改变，追求市场领先和最大回报。华为正处于一个飞速发展行业，为适应企业战略目标改变，企业未来企业文化也不能固化，而要不停地优化，使文化充满活力。华为企业领导是这么看待华为企业文化：认为华为目前企业文化提倡或已做到行为及行动是:a.对企业忠诚，有献身精神。b.激励团体精神。c.建立清楚职位描述和工作要求。d.严格划分权限和责任。e.激励优异业绩。f.最大程度地满足用户需求。g.尽可能下放决议权。h.容忍善意错误。i.激励发表不一样意见。j.激励创新。k.勇于采纳新方法。l.控制不可知原因，降低最终结果不可预知性。认为华为目前企业文化不提倡或未做到行为及行动是:a.加紧决议速度。b.工作程序规范成文，没有含糊不清地方。c.一贯公正、公平地对待全部职员。d.不停地尝试新管理技术。e.重视上下级关系，不越级。f.提供就业保障。g.和用户交流、沟通，响应用户反馈。h.计划严密，有条不紊，任何工作组织有序。i.不管末确定原因，果断采取行动。j.达成预算目标。k.在发挥雇员能力。l.控制风险原因认为华为期望和理想企业文化支持、激励并奖励行为及行动是：a.对企业忠诚，有献身精神。b.激励团体精神。c.充足利用多种机会。d.加紧决议速度。e.控制风险原因。f.对外部大环境改变有预见性。g.计划严密，有条不紊。h.最大程度地满足用户需求。i.激励优异业绩。j.激励创新。k.勇于采纳新方法。l.保持高度担心感。m.达成预算目标。在未来华为期望和理想企业文化不支持、激励并奖励行为及活动:a.思维灵活，适应性强。b.表现出对用户见解了解。c.提供就业保障。d.一贯公正、公平地对待全部职员。e.重视上下级关系，不越级。f.严格划分权限和责任。g.和用户交流、沟通，响应用户反馈。h.在发挥雇员能力方面不停有新招。i.不停尝试新管理技术。j.不管末确定原因，果断采取行动。k.主动主动采取行动。l.主动宣传自己个人见解。从上述选择结果来看，华为现在企业文化类型是属于网络性，它反应出企业家对市场机会敏锐把握和强烈风险意识。而对于未来企业文化，企业家所期望是基于时间型企业文化，如上所述，这种类型企业文化强调是产品在市场上有较大市场拥有率，企业在组织上保持对市场灵敏反应，产品能够快速上市。不难看出，在企业家头脑中华为现在文化和未来理想文化是有差异，这为华为企业文化建设和优化指明了道路，在保持华为优异企业文化精髓同时，这就是从现在网络型文化有组织地转向基于时间型文化，这也是高科技企业在未来必需含有企业文化模式。这一转变意味着在目前华为文化中，要增加部分基于时间型和步骤型文化属性，在外部愈加贴近市场和用户，在内部强化系统化和制度化，降低随意性。对外部大环境改变作出把握，充足地利用多种机会，控制风险原因，严格划分权限和责任，保持计划严密性，确保工作程序规范和达成预算目标。第四部分、人力资源管理华为人才济济表面原因是，华为提出职员待遇向外企看齐，高收入引来了优异人才，但深层次原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”人力资源标准。在企业内部，华为激励每位职员在真诚合作和责任承诺基础上，展开竞争；并为其发展提供公平机会和条件。那么华为是怎样对一群含有高学历知识型人才进行有效管理？一、管理体系1、选材a.多地点选择：北京、上海、南京、深圳b.多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理c.宽广中国、外市场发展前景提供个人机会d.以人为本，尊重个人爱好和个性特点e.尊重知识、尊重人才但不迁就有功者f.机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会，良性循环！g.以科学招聘程序和工具："慧眼识英雄，广招天下才"；2、育才：a.人才为第一资源，推行集体奋斗b.联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站c.和TI（美国德州仪器企业）和Motorola分别联合成立试验室d.和著名国际中国科研机构建立长久广泛交流和合作e.国外顾问和中国教授不间断对企业职员进行相关教导和培训f.向国家教委捐资2500万设"华为寒窗学子基金"g.岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训，培训伴随职业资格提升用才：a.依据个人特点、合理选择工作、发展个人职业技能b.提倡内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15%（注：15%为公开数据，实际流动率靠近20%）c.内部劳动力市场建立3、绩效管理：a.绩效管理促进绩效改善b.绩效评价基于工作目标管理c.工作目标设置和职员充足沟通d.目标达成伴随主管事前指导和事中教导e.资源共享和内部用户服务系统，组成绩效完成支撑体系f.激励创新，许可职员有创意计划给予实施g.提倡从小事做起、做实事；小改善大奖励，小进步造就大进步h.绩效评价有客观依据和工具，促进职员不停提升i.营造良好组织气氛，充足发掘个人潜力，取得超常工作绩效；留才：a.奉行"知本主义"，知识能够转化为资本b.确定劳动、知识、企业家和资本共同发明企业价值c.提倡雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报d.机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多个分配和保障形式e.职员和企业之间建立命运共同体f.酬劳认可基于贡献、责任、能力和工作态度坚持酬劳合理性和竞争性，确保吸引优异人才--对外公平：依据业界最好和市场调研，和同类人员比含有社会竞争力--对内公平：不一样工作职员依据工作分析和职位评定确定薪金结构和政策--职员公平：同性质职员依据绩效考评和资格认证确定合理差异二、管理特色公正、合理价值评价体系和价值分配体系。《华为基础法》贯穿着一条“价值链”根本，它明确回复了华为企业价值是怎样发明，哪些要素参与了价值发明（劳动、知识、企业家和资本），华为企业为谁发明价值，谁是华为企业价值受益者；在企业内部怎样进行价值评价，即确定每个人、每个部门对企业价值贡献度；在企业内部，发明价值应怎样进行分配，即价值分配依据和标准是什么？这些问题又能够归结为价值发明观、价值评价理念和价值分配理念。这一全新企业价值观形成和统一，使华为企业能够全力地发明价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为企业内部尊重知识和个性提供了一个良好大环境。华为价值评价体系关键是人事考评。其内容包含：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考评。考评依据和标准关键有三项：共同价值观（评价工作态度依据）、挑战性目标和任务（评价工作结果依据）、现有能力和工作潜力（评价工作能力依据）。华为对人事考评有明确认识，在其看来：考评评价永远不是目标，它只能是一个工具或手段，只能起一个牵引、导向作用。经过考评，在企业内部建立人才竞争和淘汰机制。有效激励机制。在华为这么一个高技术企业里，人超越其它资源成为企业最关键财富。充足释放人潜能，使人处于高度激励状态之下是企业实现高效、连续创新关键方面。企业面正确是一个竞争猛烈、快速改变复杂环境，这意味着企业创新活动处于高度压力之下，强高度，工作艰苦。职员只有在高度激励状态之下，才能够有效地应付这种超强工作要求，这是短期激励；要使职员能够连续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持其竞争力，连续成长，这需要职员受到长久激励。在华为企业里，其职员85％以上拥有较高学历或职称，是知识型职员。华为企业不停追求和探索针对知识型职员采取适宜激励方法，并取得了很多华为特色有效结果，成为华为企业能实现高效创新秘诀之一。她猛烈方法有物质和精神两个方面。在物质方面，华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了贡献，谁就会得到嘉奖，会得到合理回报，包含薪酬、福利、股票等多方面物质利益回报。企业实施职能工资制，各类人员工资不仅和其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。她提出“部门和职员绩效考评关键是绩效改善”，这使职员受到长久激励，促进职员在做好分内工作同时，还努力寻求自己能力成长。职员持股制是华为企业价值分配体制中最关键、最有激励作用制度。华为职员普遍有持股机会。每一个年度，职员可依据对其评定结果，认购一定数量企业股份。股数评定以责任心，敬业精神，发展潜力，做出贡献为关键标准。经过股权安排，使最有能力和责任心人成为企业剩下价值索取权控制者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为其生存根本企业取得了源源不绝生命力。职员持股激励作用既是短期也是长久。首先，她根本改变了企业和职员关系，职员成为真正主人，对企业有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作态度由被动“为人打工”转变为“为自己打工”，效果不可同日而语。其次，华为企业所面正确市场特点，需要企业充满危机感，勇于自我超越，锐意创新，职员持股，则使企业危机感传输到每一个持股者，职员会愈加重视企业长久利益，行为会更有长久性特征，达成一个创新型企业需要职员不停学习和积累知识要求。在精神方面，华为强调“人力资本不停增值目标优先于财务资本增值目标”，并努力为职员提供成长和发展机会，以激励职员。如：企业为职员提供了大量培训、参观和学习机会，华为企业职员不再被看成是雇员，不是用过后就能够被丢弃对象，而是企业主人，随企业成长而成长。作为主人，职员在企业内更享受提议权、质疑权和取得帮助等系列权力，能够取得企业开放资源。这么，职员在有需要时就能够很方便地得到企业资源滋养，所以更轻易取得成长机会。以人为本，充足尊重人是华为基础价值观，也是职员受到激励最为基础出发点。华为企业要求：“华为企业全体职员不管职位高低，在人格上全部是平等。”在这种思想指导下，华为企业内每一个人全部得到尊重。对于知识型职员，感到受尊重使她们更愿意贡献自己才智。相互尊重还使职员之间形成了良好工作关系和私人关系，同伴期望、赞许、认可成了职员认真干好工作关键动力起源。在和华为职员接触中我发觉，在职员为了一件紧要任务而心甘情愿地加班，认为同伴工作和自己工作有直接相关。尤其是在一个工作团体中，大家工作更是息息相关，自己应该在这关键时候给同伴以支持。在任务完成时和同事共同举杯庆贺，交流相互感情，会心地一笑则是对她们最大奖励。其实在这种环境下，职员也能得到心理上安全感，她们认为若自己工作碰到难关时，自己也不是孤独，能够得到相关支持；她们也轻易经过共同完成一项工作取得成就感和价值实现感。这些为职员工作提供了充足动力。增加工作满意程度，也是对知识工作者高效、努力工作激励原因之一。在华为企业，良好气氛是其宝贵财富。在良好气氛中工作，其本身就是一个奖励，有职员就表示，这正是华为吸引她们最大原因。在工作中，给职员工作自主权、目标含有挑战性、领导不对工作过多加以干涉，只在需要时给必需指导和帮助，职员有充足自由去利用她们发明力，选择她们喜爱方法来处理问题，她们就轻易取得工作过程满足感。在结果出来以后，她们也会轻易认为那里充满自己智力贡献，自己已不再是上级操纵之下“流水线”上作业者，所以也轻易取得成就感。实施导师制。华为认为，最大浪费是经验浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了一个有效方法：导师制。就是让一个职员在有经验导师率领下快速成长。该职员成长情况是导师关键考评指标。导师和其学员一起制订培训计划，主动问询学员情况，定时一起沟通；导师在企业文化、技术、技能、甚至生活方面全部要对她进行帮助；在工作步骤和方法、经验等方面加以引导。采取方法不是师徒式，而是好友式，她们用轻松活泼方法，如：一起吃饭、聊天、一起参与多种体育活动等来建立相互良好关系，所以收到很好效果。实践证实，导师制达成了意想中作用。职员在导师传、帮、带下快速成长，宝贵经验，尤其是部分难以言传知识得以扩散和利用。比如，一个团体中新手在其导师率领下工作多个月以后，工作技能得以大幅提升，部分如对于企业行事风格应怎样才能有效地进行工作交往，怎样影响、引导团体等微妙知识也掌握得得心应手，她们以后快速成为其它工作团体骨干。这么，一个成功团体就衍生出了大面积成功。职员创新能力修炼。华为建立了新职员培训系统、管理技能培训和开发系统、业务培训系统、岗位培训系统四大培训系统，对职员进行连续人力资源开发和培训活动。培训支出不再被看成是成本，而是被看成是一个长久投资。职员技能被列入考评，掌握了新技能后，即使在工作中不能用上，职员待遇也会得到提升，这种促进了职员努力去提升自己多个技能。我们认为华为在职员创新能力修炼上有以下部分特点：我们看到，在工作过程中，工作内容是跨专业、多知识，在团体工作中，各人工作也会相互交叉。工作改变，决定了职员应该由生产线型工作要求单一技能向多技能和多知识转变；宽广知识面还增加职员了解能力，从而使学习知识能力增强、对她人工作了解能力增强，增强了大家相互支持，企业就能愈加好地作为一个整体来运作，展现出强大生命力。所以对职员培训、教育不能再停留在其现在专业窄小范围之内，而应该有一定发散性。在华为企业内，职员被要求在本专业范围内精益求精、成为教授同时，还得到很多跨专业培训机会，即使学习知识、培训内容可能和现在工作关系不大，或没有立竿见影效果，华为还是不遗余力地促进职员掌握多个技能，比如，职员从进入企业开始，就要全方面了解企业各部门工作，而不是仅针对其立即走上岗位进行培训。参与技术会议不仅是技术人员，还广泛包含其它部门职员。华为职员之间关系由链条式转变为相互交叉，华为大量活动依靠团体工作来完成。可见，组织内人和人之间联络越来越丰富，传统金字塔型组织结构中那种固定工作关系被打破以后，大量协调工作由上司转移到每一个层次。所以，有必需增强企业职员沟通技巧、相互协调能力。在华为企业中，这些被看成是职员素质关键内容，沟通和协调能力被列入各位职员考评内容表。职员从诸如怎样进行电话沟通，到会议技巧等广泛方面全部受到指导。要求职员有系统思想方法。在严格金字塔型等级关系组织中，部门有本位主义倾向，小集体利益被放在优先考虑位置，这么往往会使整体能力被减弱。比如，营销部门业绩以其协议额来衡量，销售人员可能会在推销过程中，诱使用户购置其并不适宜产品，结果使她们对企业信任度下降。或，销售人员会销售产能上不能满足交货要求产品，结果会使企业信誉受损。当创新需要高效地推向市场时，部门之间需要相互配合，任何不协调行为会使创新过程受阻。所以职员应该有系统思索方法，行事从全局角度出发，就能大大降低上述之类阻碍。在这种情况下，我们看到研发部门就可能会兼顾到生产能力问题，而销售部门在考虑到其它部门情况之下，就不会陷整个企业于被动了。有知识人被授权。在企业内，知识要能够发挥作用，还要和一定权力相结合。如：创意要被发展为一个项目，要被企业高层研究立项。程序开发人员能够自由地进行程序编写，是因为其职位给予她这么权力。知识和决议权结合有两种路径：一是知识抵达有决议权人，如高层综合多种知识后进行决议。二是决议权被分配给有知识人。当职员知识发挥越来越关键时，组织趋向于扁平化，更多权力被转移到实干者。职位权威变为知识权威，拥有知识越多人得到更多权力，这就是华为企业“从贤不从众标准”，她指出：这个贤人是能够提出科学见解和出色创意人，可能是企业家、教授、部门主管、也可能是最有实践经验和最贴近用户职员，是最明白和最含有责任心人。华为不仅给有知识者授权还激励她们大胆利用权力，使她们拥有知识能够发挥出来。转变态度，树立不停学习观念。实践证实，拥有知识越多人、教育程度越高人比较傲慢和唯我独尊，有了重大贡献人轻易被成功沉醉，不善于向其它人学习。这阻碍了职员进步。在华为，没有些人能够躺在过去成绩上吃饭。职员被要求不停地自我批评和自我否定，以达成自我超越。培训工作有些是由企业有组织、有目标地集中进行，而大多数是职员在正确观念引导下，在工作过程中自我总结，相互交流学习，主动发明机会来学习。企业知识增值形成了良好机制，成为一个有效自动增值过程，能够说就是得益于观念上更新。三、管理评价华为人力资源管理从总体上来说是好，不过存在着流动率过大（达20%），队伍不稳定；效率低，职员招聘、调动时手续过多问题。我们认为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有作用，尤其在职员招聘过程中，具体来说：和应聘人沟通交流少，谈理想和理想则更少不管是应届生，还是社招人员，通常来说，每一位应聘人员面试时间不会超出半个小时，甚至只有十几分钟，这短短时间里，招聘人和应聘人之间沟通能有多深?就这么多短时间，又能得到多大效果?这也就是可想而知事了。“来华为应聘人员大全部抱着来盈利目标，而不是胸怀干事业雄心壮志。”现在，这一点已成为不争事实。为何会出现这种现象呢?其中当然有社会大气候原因，不过也存在华为招聘人员方面问题。我们认为:华为企业招聘人员目标性太强，平时极少会来学校和学生进行形式轻松交流，只是临近毕业时才来学校招聘;而且在短短交流时间中，和学生强调也是华为能为她们提供和国外大企业一样高薪，和学生极少谈理想和理想，极少谈为民族电信业中国人应该联合起来，把外国企业赶出中国奋斗目标。招聘人员况且如此，又怎能要求应聘人员胸怀“干事业”之志呢?招聘步骤和现在应聘人员数量矛盾对于社招人员，现在招聘步骤是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推荐至部门面试。这么步骤对于日聘量较少时比较适用，但现在应聘人员日平均量50人左右。应聘者时常等候多时才能给面试。5月份最高一天就有140名应聘者，人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命。假如和一个面试者平均交谈15分钟，一天按8小时工作时计算，一个资格审查人接连不停地工作一天也只能面试32人，首先15分钟时间能否真正发觉应聘者真实素质呢?其次判定力在连续面试强度下能否正确也是值得怀疑。对于应届生，在学校招聘时，大全部已经确定用人部门;不过在新职员培训过程中，各部门各施其法宣传自己，想尽措施吸引培训学员来本部门。这么造成在培训大队各部门展开人才争夺战，把原来有序人员分配又重新调配，我们认为这是一个反复劳动、资源花费，也影响用人部门人力资源计划。对新职员来说，刚进入企业就告诉她们能够在企业内部跳槽并可能立即得以实现，对她们也不是一个正确引导。相关企业宣传每十二个月4月份开始华为在各地全部公布招聘广告，但内容千篇一律，没有结合地点、产品分清主次，效果很不好。提议企业招聘之前了解地方人才分布特点，在招聘措辞上有部分改变，加深读者印象，提升宣传效果。另外，招聘时通常送给应聘者宣传资料关键是宣传华为文化《华为人报》和《第一次握手手》这些资料反应内容基础上是华为担心、战斗一面，而华为轻松愉快生协活动（《二十四小时报》）却极少被外人所了解。现在社会上有部分谣言，不少人认为华为工作担心程度较为可怕，所以以后企业在对外宣传时应多一点生活化内容，并针对不一样招聘地点发放不一样文化或技术宣传资料。招聘对象划分及招聘方法现在华为对招聘对象划分关键是按部门，如:中研、中试、市场、技术支援、生产等，具体到各部门中应聘者还能够划分为高、中、基层人员。现在一般工程师招聘步骤已较为有序和适用，但对高、中层人员招聘缺乏计划和策划，从人才起源、方法、投入力度上没有系统思绪，关键反应在华为制订人力资源计划时，通常考虑是直接生产人员和非直接生产人员百分比，部门内再没有细分高、中、低层人员百分比，且主动性不强。其次对高、中层应聘者具体考评内容和方法、面试考评人员选择、各类问题把握尺度也不明确。如技术、管理思绪、工作实绩、综合素质各占多少百分比?由哪一层人员和其沟通，没有具体策划，所以效果不佳。伴随企业产品多样化、人员分工深入细化，各部门对人员考评方向各有侧重，每次招聘会假如该部门不参与招聘有可能无一收获。所以，各部门不敢轻易错过机会，时常出现招聘人员队伍浩浩荡荡，但当应聘者极少时，势必造成一定浪费。对竞争对手人力资源信息管理缺乏科学性华为企业在各方面一直追求和世界接轨，人力资源部自97年下六个月企业扩大招聘规模以来一直不停地从软硬件上提升自已战斗力，如招聘查询系统现在平均日访问量达400数次，引进了SAP系统，建立了面试资格制度并组织了相关培训，对企业各干部部资源利用也很好。不过对竞争对手人力资源信息缺乏了解和科学分析。往往以经验指导工作，缺乏数据理性支持和指导。常常是招聘目标地点确定了，目标人选不能立即挖掘。企业对竞争对手市场、技术动向发展极为重视，也建立了很多电子信息文档库和有效信息源。而人力资源这一块还未建立一套可供分析数据模型。如对外企薪酬、规模、管理、文化、福利、每十二个月招聘信息、离职原因等分析没有一贯性行为。第五部分、研发管理一、研发概况华为企业现有研发人员6000多人，是中国最含有研发力量企业。企业对研发基础标准是：用户导向、压强标准；重视关键技术自主知识产权；按不低于销售额10%百分比投入研发经费；围绕技术多元化；在设计中构建质量、成本和服务优势。现在，企业正从单中心研发基地向多中心研发基地发展。除了深圳，企业还在北京、上海、南京、杭州、合肥等地设置研发中心。在海外，设有印度软件开发基地（4月，在印度建立研发基地，现在有20多人，明年100多人，后年600多人）和美国研究中心（关键用于研究开发芯片技术、职员技术培训）。企业关键技术强调自主开发，而非关键技术经过引进或联合开发。华为和国外很多企业结成技术联盟，现在已和朗迅、CISCO等世界著名企业建立联合研发机构。1999年企业研发投入13.9亿，占销售额11%。人均约25万元。研发经费分配为：预研10%，中试20%，研发70%（其中研发相当于商品化生产开发，上述结构百分比和发达国家大致靠近）。分配百分比和人员结构大致一致。研发经费投向关键有：开发环境投入、试验环境硬件投入、技术培训。华为研发人员酬劳分为工资、奖金、股票分红和养老金四部分。对于工资在资源线上发（任职资格考评—等级—工资），共有五级技术等级。1、2、3级差异不大，4、5差异大，但从3级升到4级难度很大；奖金在产品线发（年底一次），关键以产品奖形式，表现好奖金相当于6个月工资，通常相当于3个月工资，差相当于1个月工资。职员持股向研发人员倾斜。对于研发人员考评，关键由资源线直接主管，由产品线主管提相关意见。关键考评依据：平时表现，工作质量，个人潜力。企业要求考评后一定要和被考评者沟通，若被考评者不一样意，可越级申诉。考评结果分四级：杰出（10%-15%）、良好（40%）、正常（40%-45%）、需改善（5%）华为还经过内部信息网络。为研发提供了强大支持体系，研发人员常常公布多种研发动态、问题征答和反馈。企业专门成立教授组，对网上多种疑难问题进行解答。经过各级授权，研发人员能够访问对应数据库，充足利用已经有技术和信息资源。为研发质量提供确保，现在企业正在建立CMM系统。二、组织和决议华为研发系统下面有：中研部、中试部、技术援助部、预研部和产品线管理办公室。组织结构图祥见最总汇报（华为部分）。华为研发决议过程：先由预研部、产品部、事业部会同资源部门向投资评审委员会提出研究汇报，投资评审委员会向产品战略计划委员会咨询，然后授权各个评审小组进行评审，将评审结果反馈给投资评审委员会，最终由投资评审委员会决议。（祥见最总汇报）。三、新产品开发步骤（并行工程）华为以前为了和严格部门划分相适应，和在传统管理思想指导之下，产品研发到商品化过程被根据流水线生产形式划分给各个部门。市场预研部或基础研究部门产生创意，经理审查研究后对她们进行筛选立项，然后项目交由研究开发部门开发，产生雏形后交给中间试验部门进行试验，然后反馈给研发部门作深入改善，基础成熟后即可交给生产部门生产，生产部门依据需要对采购部下达采购要求，产品完成后交由营销部门销售，销售出去后用户交给售后服务部门。财务部门则在财务周期始末，对企业经营数据整理上报，而不用去管中间发生了什么事。在这种方法下有一定好处，项目标管理相对简单，各部门各司其职，按部就班，眼光专注于其内部处理问题：研发人员考虑技术，生产部门考虑工艺……表面上责任也很明确，各部门对其步骤中问题负责任。在一个新产品推出以后生命周期长、市场竞争压力不是很大，竞争对手较少时候，这种方法还是比较管用。不过我们能够看到这种“串行”工作步骤存在很多缺点，不适应现在市场特点。首先，一个新项目标成功周期可能很长。在“串行”中间任何一个步骤出现差错，全部有可能阻碍整个项目标进程。在创新过程中有很多不可预料原因出现，任何一个全部有可能对整个进程造成影响，这么会使整个过程拖长，而想经过严密计划安排来去掉这些不可预料原因是不可能。以前曾经有过一个例子，一个新产品已研发成型，交由生产部门处理时，采购部门在采购中才发觉采购单中一些元器件因为供给商出现问题而无法买到，结果生产停顿下来，只能把设计方案重新交给研究部门改善，产品推向市场时间被迫推迟了一个季度。其次，一个新产品