联想集团调研报告样本

共享知识携手共进——联想集团调研汇报联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展大型企业集团。企业于1994年在香港上市，现在拥有职员9000余人。联想以辉煌业绩取得了世界关注。美国《商业周刊》评选全球前100名最好科技企业排行榜上，联想集团排名第八，作为大陆厂商首次在排行榜中荣登前10强。现在企业致力领域关键包含六大业务群组，即：为个人和家庭用户提供多种接入端设备和ISP、ICP信息服务消费IT、手持设备、信息运行业务群组；为企业和大行业用户一样提供针对性产品和服务企业IT业务群组和IT服务业务群组；在QDI主板业务基础上构筑部件/协议制造业务群组，以期发展更大规模制造业。面对知识经济带来机遇和挑战，联想集团现在正逐步由以制造业作为自己关键业务领域向价值链高端：信息、服务、投资企业等领域进军。适应企业高端业务运行需要，知识管理和共享应运而生。一、知识共享及其结构分析知识共享是企业职员个人显、隐形知识和组织显、隐形知识相互转化过程。相对于知识管理其它步骤而言，知识共享是知识管理中最关键而又最难以实现一环。在一个企业里，假如新增知识不能同现有知识加以联络，或不能为职员所利用，知识是没有价值。然而，因为企业内部职员天生含有竞争性，而且当企业内部激励机制又是激励内部职员竞争，将使得职员之间沟通成为障碍，由此造成信息知识“本位主义”和“利己主义”，增加知识共享难度。怎样有效进行知识共享，提升知识共享水平呢？很多企业通常做法是引进优异计算机设备，建立企业Intranet,然而，令企业迷惘是：这些优异设备作用并没有想象中那样大，为何呢？以管理集成见解来看，知识共享并不是一个由单原因技术决定过程，而是诸原因，如职员、组织、技术集合一个有机整体，所以该整体运行情况决定于各要素本身和各要素集成情况。约瑟夫·哈林顿（JosephHarrington）1973年在《ComputerIntegratedManufacturing》一书中，首次提出计算机集成制造概念，其内涵是：借助计算机将企业中多种和制造相关技术系统集成起来，进而提升企业适应市场竞争能力。依据哈林顿相关计算机集成制造观念，结合管理理论和实践，我们把管理集成内涵定义为：管理集成是一个理念，是组成管理系统方法，也是处理复杂系统管理综合方法。管理集成两个基础点：一是计划、组织、协调、控制是管理有机整体并和企业生产经营活动亲密相关——系统观；二是管理实质是经过多种管理实践促进企业知识生产、传输和应用——知识观。管理集成关键是知识。管理集成理念在知识共享中反应是知识共享三维图，这三维包含：技术、职员和组织。知识共享需要一定技术支持。这表现在两个方面:一是，利用数据仓库、文件管理系统、数据采掘、教授系统、人工智能等技术来获取信息中隐含知识；二是，利用网络技术(Internet、Intranet、Extranet)、群件技术、计算机支持协同工作(CSCW)、新型检索技术等确保知识充足共享。技术对知识共享影响表现在：技术优异性，计算机技术和网络技术突飞猛进发生着变革，企业应充足利用优异技术为企业知识共享服务；技术适用性，再优异技术也必需适于企业实际应用。在知识共享过程中,人力资源管理和信息管理是紧密结合、不可分割有机统一体。知识共享目标就是经过企业职员沟通、交流，形成企业知识顺畅流动。所以，知识共享有效实现离不开职员主动参与。职员对知识共享影响关键表现在：职员分享意愿、职员间有没有共同语言、职员间信任等。当然，仅仅有技术和职员还是不够。我们常常会看到这么企业，既含有了优异技术，也有一流人才，但却无法进行有效地知识共享，其中一个很关键原因就是企业组织制度不合理。技术基础比较轻易建立，现在已经有部分能够应用于知识管理方面软件，如LotusNotes、Dataware企业开发软件包、互联网和企业内部网等；有技术、有发明力职员也较易取得。相对于技术和职员而言，有利于知识共享组织构建工作既是一个常被大家忽略，又是一个难度较大问题。其中，组织对知识共享影响原因关键有：是否有一个有利于知识共享组织环境，即企业文化；是否存在知识共享阶层迷信，所谓阶层迷信，即依据职位高低来评价知识品质；企业组织结构，不一样类型企业组织结构，比如：分权集权、正式非正式等形式组织结构对知识共享影响是不一样。技术、职员、组织三个原因并非作为一个单独原因影响企业知识共享，而是整合为一个整体，协同作用于共享过程，这就形成了知识共享三维图，图3-1。OO图3一1组织职员技术知识共享增加趋势线组织结构类型分享意愿共同语言信任层级迷信企业文化优异性适用性P 在知识共享三维图中，三轴所代表变量分别是：技术、人员和组织。企业知识共享效果增加趋势线为OP。其中，O点知识共享效果为零，在该点处，技术、职员、组织值均为零，而P点所代表知识共享效果最大，在此点处，技术、职员、组织值也达成了最大。二、联想集团技术、职员、组织对知识共享支持1、技术支持联想集团知识共享在技术支持关键表现在其ERP战略实施。联想ERP具体实施，是由德勤咨询企业和SAP企业咨询顾问组成TeamSAP咨询组来和联想集团ERP实施项目组共同实施。该战略实施有着统筹全局策略、科学方法和严密计划，为企业知识管理和共享奠定了坚实技术支持。（1）实施策略：第一阶段，在北京建立和实施关键系统；第二阶段，在香港和深圳建立和实施关键系统；第三阶段，在全国各地及北美和欧洲进行系统推广。（2）实施方法：德勤企业管理咨询企业针对联想集团实施ERP项目，提出了配合其实施“FastTrack”方法论进行联想企业管理改造。这也是联想和德勤合作初衷：期望用德勤优异实施方法论和资深企业管理顾问，为联想设计出一套优异业务步骤，此步骤用以SAPR3系统实现。（3）实施计划：联想知识共享计划实施示意图联想知识共享计划实施示意图周期地点模块起始时间第一阶段第一波8个月北京LTL、LAS、LCS企业FI/CO/SD/MM模块关键系统1998年11月9日第二波4个月北京LCS企业PP模块关键系统1999年6月1日第二阶段第三阶段4个月18个月香港和深圳LTL、LAS、LCS在上海、其它平台、分企业、北美、欧洲等地推广FI/CO/SD/MM模块全部1999年10月1日3月1日表3表3—1联想集团ERP战略兼含有优异性和实用性相结合特点。一是，优异性。由世界著名管理咨询企业德勤提供咨询服务。德勤作为联想实施ERP管理咨询服务商，经过其独特“IndustryPrint”工具，“FastTrackforSAP”实施方法，业务步骤重组知识，教育培训服务，及转变管理服务来以世界最高水准完成SAP实施项目；另外，联想集团引进R/3型ERP系统是由SAP企业提供。SAPR/3系统是现代企业管理技术先驱和代表产品。它包含了财务、成本、资产、销售、原材料、生产、质量、人力资源、工厂维护、项目管理、工作步骤等企业管理包含全部基础功效。二是，实用性。充足消化吸收，形成了联想特色ERP。联想实施ERP项目，既不是全盘否定，也不是全盘接收，而是在充足结合联想集团实际情况，从现实和长远业务需要出发来实施。SAP系统是大型管理系统，囊括企业多个业务步骤。联想针对其业务特点，在充足吸收SAPR/3系统基础上，结合联想现实情况，经过设置外挂子系统、程序（比如财务系统）等方法，使ERP愈加好和中国企业结合，也使得中国企业能够和世界接轨。2、职员支持企业职员既是知识创新源泉，也是知识共享主体，职员分享意愿、职员间有没有共同语言、职员间信任等原因将不可避免影响到企业知识共享水平。在增加职员分享意愿上，企业设置了“进步信箱”。企业职员把个人对企业管理、业务运行等各方面提议发送到“进步信箱”。企业有专门部门——企划部对该信箱进行管理。具体管理步骤图3-2所表示：职员Idea职员Idea进步信箱企划部相关部门评定提议实施效果评定奖励给回复经过未经过职员“进步信箱”管理步骤示意图图3—2如上图所表示，企业职员新Idea发送到“进步信箱”，“进步信箱”由企划部专门负责。企划部把发送到信箱内容按包含到部门不一样分门别类，并把分类后内容发送到相关部门中去，相关部门评定该提议是否对改善部门运作效率起到促进作用，假如没有促进作用则向企划部回复，假如有促进作用则具体实施，对实施效果进行评定，并依据实施效果大小来确定奖励。为了促进职员相互信任和共同语言，联想设置了企业BBS，企业职员能够经过BBS进行交流和沟通，增加相互信任和了解。3、组织支持在组织结构类型上，联想集团对知识共享组织支持关键表现在：首先，联想实施专业化分工、相互保驾护航事业部体制。其组织结构图3－3所表示：图3－3图3－3联想组织结构示意图这种事业部体制中各业务群共享平台是企业企划及其所辖市场链、产品链、供给链管理部门，这一平台为各业务群提供了企业管理、生产、研究开发、服务、区域平台和市场资源等共享资源，从而确保了各业务部门竞争力。其次，联想集团还经过临时性组织多种灵活组织形式，如项目小组等来促进参与项目标组员共享相互知识。在层级结构打破上，联想拥有本身一套独特民主体制。联想总裁杨元庆自进入企业第一天起，就要求职员取消对她“杨总”称呼，直接称呼其为“元庆”。这即使只是一个小小细节问题，但在这种称呼中，职员和“总”们不再遥不可及，相互沟通可能也会对应轻易很多。三、联想集团知识共享策略评价1、ERP为知识共享奠定坚实基础，但也引发了一定思索联想利用十二个月半左右时间成功实施ERP项目，此成就在中国罕见，就是在国外部分著名企业中只有20%左右成功率情况下，也不多见。第一、实施范围最广这关键能够从三个方面讲：（1）组织范围大：含盖了三家子企业、三个业务范围（联想系统集成企业LAS、联想科技发展企业LTL、联想电脑企业LCS）；（2）、实施模块多：包含FI/CO、SD、MM/PP、HR、电子商务等部分；（3）、地理范围广：整个北京平台，包含南方厂。第二、实施难度大具体表现在：（1）经典ERP项目是先理顺步骤，再进行系统配置。而联想缺乏基础步骤，更谈不上BPR。所以，其实施ERP项目必需从梳理步骤开始，难度很大。（2）、联想实施ERP队伍组员来自集团各个部门，每个人专业背景不一样，对ERP知识不了解，更不用谈实施经验。一切从头来，探索前进，难度可想而知。第三、项目组织复杂、管理难度大联想实施ERP项目组组员前后有100多人，其中包含全职和兼职人员，而且组员来自于联想集团各个部门。由这么多人组成实施项目组，其组织结构比较复杂，而且在实施过程中还要依据实际情况进行调整，管理上有一定难度。但在联想ERP实施中也存在着部分引人深思问题。项目组到底是应该以业务人员为主还是以IT人员为主，项目组整个人员选择，从项目总监到各模块人员，有什么标准，怎么权衡？联想和SAP、联想