工厂5S培训教材

PAGE9/11现场管理系列教材5S现场管理方法（共11页）一、为什么5S是工厂管理合理化的根本（一）为什么要合理化？合理化者，企业之大事、生死之路、存亡之道也！没有人能保证一个企业能永续的经营，昨日还在经营的企业，今日已不知去向，过去显赫一时，举足轻重的企业，还曾信誓旦旦的“进军大陆、放眼天下”，现在不得不改弦易辙。左右企业生存之道的，就是“经营或管理的合理化”。企业经营之初，会面临极大的挑战，此时在经营者带领所有的员工、干部众志成城之下，开拓出了一番事业，但经过一段时间的稳定、发展后，观念逐渐养成，习惯逐步定型，新进员工、干部也在企业既有文化、背景的熏陶下适者生存，企业则在不知不觉中管理产生僵化，许多老问题或本位主义，观念偏差……等造成管理上的困扰，这就是企业的“老化”，接踵而来的是管理弊病丛生，阻碍了公司的发展，高阶经营管理者则徘徊在管理的十字路口上，急欲“缅怀过去，开创未来“，目的就在延续企业的生命。为了要使暮气沉沉、百病丛生的企业能发挥昔日的雄风，展现其朝气蓬勃的一面，则企业必须借着“合理化”的过程，为企业添加催化剂与活力，使其原有存在的一些不合理现象曝光，并借着全体人员的努力来加以改善，使其趋于合理化，当然“良药苦口”，在合理化的过程须要付出一些代价，但是合理化的果实则是甜美的。在合理化的过程中，最主要的是清除因不合理所产生的浪费，但是清除或减少浪费并不是要去增加员工的负担。而是要提高物品、材料、半成品、成品……等功用，避免因疏忽所造成的浪费或损失，进而提高企业的竞争力，然而一般工厂常常可看到下面的现象：1）人力不足，却不见得在效率的提升上有任何的改进措施。2）为了赶产量、出货，各级干部拼命的投入生产系统中，对于新的构想、计划无法得到大家的共识与支持。3）物品到处摆放，欠缺规划，到处可见“呆事、呆物、呆料”而乏人问津。4）不管工厂有多脏乱，“生产挂帅”，只要产品能生产出来，不要影响出货就好了。5）出现不良品，欠缺任何具体的改善措施，现场主管忙于修理不良品。6）对设备故障等束手无策，效率无法提升。7）工作现场受点小伤成为在所难免之事。8）现场没有任何管理语言，干部有时“心有余而力不足”，不知如何来领导与管理部属，部属对上司的向心力不足，影响到部门管理功能的发挥。9）高级主管不知道该利用何种管理工具以最简单最有效的方式来管理现场。（二）如何运用5S的合理化来消除浪费？工厂常见的浪费与5S合理化：1)制度上:制度不良或欠缺制度的浪费；制度的合理化；利用公司之组织权责划分、作业流程、作业标准、表单系统来建立各种管理制度；成立专案小组来作评估与规划；经营层、管理层、技术层及作业层均须共同参与。5S的运用：利用5S的整理、整顿技巧，发掘各种不合理的现象，利用合理化的过程来建立各种管理制度，例如：库存量的不合理、材料的损耗、领料管理、停工待料……等。效率上：效率不足的浪费；效率上的合理化；做好各种生产前的准备工作；缩短前置作业时间；利用生产线的数据来作为衡量绩效的指标。5S的运用：利用5S的整理、整顿技巧缩短寻找所造成的时间浪费；完备工作场所中之治工具、材料、半成品、模具等，并据以建立生产前工作之查检表；清爽的工作场所可以清晰个人的思路、提高工作效率。品质上：品质不良的浪费；品质上的合理化；建立全公司的品质管理制度；灌输全员品质意识与自主检查；建立以“品质”为中心的经营管理制度。5S的运用：“什么样的工作场所生产出什么样的品质”，因此谈品质管理必须从5S做起；避免不良品流到客户手中，帮不良品质与良品的区域规划，应以5S中的整理、整顿来执行。安全上：安全上的浪费；安全上的合理化；任何有安全上顾虑的机器设备及作业均要立即予以改善，不应有“只要注意就应该没问题的想法”；灌输全员安全意识并不定时实施再教育。5S的运用：利用5S活动找出影响安全因素的元凶；整理、整顿、清扫、清洁、素养是降低意外事故发生最有利的工具；实现“零事故”的终极目标。库存上：库存上的浪费；库存上的合理化；建立适当的安全库存量管理作业；有效执行物料需求计划（MRP）建立先进先出作业，避免储存品的损失或变质；呆滞（废）品之处理方式。5S的运用：利用5S活动之目视管理来设定最高安全库存量；推动5S之整理、整顿活动，处理不堪使用或不明料件，使库存之空间有效利用及便利料件之管理；利用5S活动的技巧来执行料件的先进先出。（三）5S是提升工厂管理水准的特效药工厂合理化的项目愈多，则一些不合理的现象愈无所遁形，而藉由5S活动的导入，除了可消除上述所提到的制度上、效率上、品质上、安全上、库存上所存在的一些不合理现象之外，更由于各阶层与各部门的参与，使得管理的层面由点而线，扩大到整个面，因此生产的的三要素“品质、交期、成本”的观念较易深植于所有员工的脑海里，每一位员工也就自然而然的成为浪费的消除者与工作的改善者，如此，工厂的管理水准即可进一步提升。（四）为什么需要5S管理提高公司的形象；清除内部管理的死角；创造一个良好的工作环境；吸引人才。二、5S精义当我们参观一家高水准工厂时，一般给我们的印象是工作环境干净、清爽且一目了然，紧接下来是物有定位、工作状况井然有序，我们不禁要问？到底它是怎么管理出来的呢？在回答这些问题之前，先看看下列几个问题：当有客户要到我们工厂参观时（或有客人到我们家里来作客时），我们的第一个反映是什么？为什么每年年终时，工厂或家里总要彻底清扫一番？一个有工作效率或品质稳定的部门比一个效率欠佳、品质常有异常状况发生的部门在管理上的差别在哪里？在一般的工厂里，常会出现一些在“品质、交期、成本”上的奇怪现象，我们姑且称它为“管理盲点”，一般情况下往往被一些“管理盲点”所蒙蔽而不自知，当问题发生时，只在问题的改善对策上着手，而其根源（真正的原因）则不见得被提出来改善，造成每日疲于奔命式的处理问题，解决问题，管理绩效自然无法有效的提升。因此，我们必须找到它的根源，才能消除后患，真正的提升管理的水准，而5S就是消除这些“管理盲点”最有利的武器。整理（Seiri）是提高工作效率的源泉整顿（Seiton）是扫除浪费、降低成本的基础清扫（Seiso）是维持良好品质的第一步清洁（Seiketsu）是降低安全事故的起点素养（Shitsuke）是建立制度化管理的不二法门5S活动的推行可以达成下列的目标：1）简单、易懂、易行的状况下，很容易成为从经营阶层、管理阶层到作业阶层所共识的一种管理语言，进而奠定管理的基础。2）5S的活动是以“人性面”为出发点，能符合时代的管理潮流，从权威性的领导管理转变为人性化的自主管理。3）借5S的管理，创造出一个高效率的工作场所，使工厂焕然一新，培养出工厂的特有企业文化。4）使用5S的目视管理技巧，使其成为解决厂内各种问题的踏板，提升工厂的管理水准，进而强化企业的竞争力。整理（Seiri）：意义：所谓整理，就是将事物理出一个条理来，使事物的处理简单化，也就是说对我们的工作场所中（或负责的部门范围内）的物品、机器设备清楚的区分为需要品与不需要品，对于需要品加以妥善的保管，不需要品则处理或报废。一般工厂常存在下列现象，而这些现象常造成管理的死角，也形成了许许多多有形的与无形的浪费：零乱的工作场所使得人员的工作士气低落；藏污纳垢的场所极易使物品变质损坏；工作空间变得越来越窄；浪费时间在寻找所需要的物品；产品品质极易受到污染或损伤碰坏；影响到客户对公司的形象及产品的信赖性；不需要的物品，剩下的东西往往须浪费时间来整理。整理的实施观念：“虽留之无用，但弃之可惜”的观念须予以突破；所有的东西都是要用的”的说法应存疑；需要：在什么地方（部门）、什么时间要使用的物品，因此必须首先考虑物品、区域、时间的规划；不需要：除需要品以外的物品。项目内容处理方式经常使用每小时都用到的东西每天至少用一次以上的东西每周至少用一次以上的东西放在作业区域附近或身边（由个人来保管）偶尔使用一个月用1~2次的东西二个月以上到半年大概使用不用1~2次的东西放在一个固定且共同的区域（由干部来负责）很少使用六个月以上到一年大概只使用到1~2次的东西一年也使用不到一次的东西归还原保管单位或放在较远的地方（由干部来负责）不用已经被淘汰的旧品已经无法使用的东西丢弃或报废（依公司规定来处理）各部门执行的要点：整理并不是把物品放好或排好就可以，而是要根据各部门的管理内容先加以列出，再根据物品的使用目的加以分门别类，如此就可以判断出部门内的物品何者为需要，何者为不需要，并进一步加以处理。制造部门：地面；架子、柜子或工具箱；办公桌、事务柜；模具、治具架事务部门：公文、资料；办公桌、办公室；档案夹、事务柜；样品、测试品仓储部门：储存区域；材料料假；办公室（桌）、事务柜、档案执行方法：成专案小组或专责单位按各部门工作范围、内容之差异而订定所需之整理项目；教导各部门所需要之整理技巧；选择以办公室或事务部门率先实施之；而不舍的追踪实施过程，使不流于形式；实施成果评价及展示；检讨、改善；至于为使整理的工作易于进行，可以下列二项管理工具实施之；红色标签活动；定点摄影法。整理的目标：使物尽其用，节约浪费。（找不到的工具或物品纷纷出笼）；腾出宝贵的空间；创造出清爽、舒适、有效率的工作场所。整顿（Seiton）：意义：所谓整顿，就是将整理后所留下的需要品或所腾出的空间作一整体性的规划（定位、标示），一方面防止意外事故的发生，另一方面则是消除无谓的寻找，缩短前置作业时间（生产前的准备工作），使文件、物品或工具随时保持在立即可取的状态。在工厂内，整顿不良最易发生的状况为：意外事故特别多；生产效率无法有效的提升（前置作业时间加长）；品质常呈现不稳定的状况。各部门执行时应注意下列项目：制造部门：地面；架子、柜子或工具箱；办公桌、事务柜；模具、治具架事务部门：公文、资料；办公室、办公桌；档案夹、事务柜；样品、测试品仓储部门：进料区域；储存区域；维修部门；预防保养；治（工）具作法：区域规划；标识；区域标识；物件标识。整顿的目标：减少换线（模）时间，做好生产前的准备工作；提高生产线的作业效率；创造出一目了然的工作场所。清扫（Seiso）：意义：所谓清扫，就是彻底将自己的工作环境四周打扫干净。*扫怪：扫除机能的不良①发热②振动异味④杂音*扫漏：扫除①机器漏油②配管漏水③电器漏电④瓦斯漏气。清扫的实施观念：工欲善其事，必先利其器；清扫是一种防患于未然的工作；清扫的用意在于减少机器设备的故障，及维护产品的品质；清扫不是部门主管或干部的责任，而是要大家一起来。清扫的方法：划分责任区域；机器、设备要有专人保管，并建立责任保养制度；定期点检润滑系统、油压系统、空压系统、电气系统、…；建立机器设备操作标准书，并要求所属按规定执行，扫除一切异常现象。清扫的目标：清除脏乱与污染源；降低机器设备的故障率；实施操作人员自主保养制度；保护品质。清洁（Seiketsu）：所谓清洁就是：维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态；改善容易发生污垢、灰尘、…等的机器设备、物品，设法扑灭污染源。清洁的实施观念：高效率、高品质的产品必定是在“清洁”的工作场所才能产生出来；清洁是一种用心的行为，而不在它的表面功夫；清洁是一种随时随地的工作，而不是下班前后的工作。清洁的实施方法：随时保持区域内的整洁；为了维持必要的清洁，有无改善方法；不要放过任何“死角”。清洁的目标：防止品质的慢性不良；提高产品及公司的形象；杜绝各种浪费的源头；提升作业效率，进行现场的改善活动素养(Shitsuke)：意义：所谓“素养”就是以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规则的习惯，进而促成全面管理水准的提升。素养的实施方法：不断的教育训练，使整理、整顿、清扫、清洁的管理观念深入管理干部与一般员工；应依照各工作场所的作业特性，建立起整理、整顿、清扫、清洁、素养的各项点检表。素养的目标：素养的目标既是希望从教育训练着手而以完成习惯化为依归，亦即教育训练：实施5S过程：建立自主管理观念自动自发遵守规定习惯化三、5S实施的方法一般而言，管理上除了维持原有功能外，最重要的是如何改善现有的状态，每一家工厂都知道管理改善的重要性，但却只有少数的企业能够发挥改善的功能，究其原因如下：欠缺改善的知识；缺乏改善的技巧；无法凝聚改善的共识。因此，如何用一种最简单的方法来改善各种异常现象及浪费之处，使大家都能辨别出它的“好”与“坏”、“正常”或“异常”，确认是不是已达到改善的效果，而且要能很容易维持与遵守，这样改善的功夫就算到家了。现在就让我们介绍一些5S活动中常使用的方法：1)目视管理:意义：“看得到的管理才是最好的管理”，也就是说目视管理是工厂内部最佳的管理工具，也是5S活动中不可或缺的方法，因为它能达到下列的目的：标示出管理的重点；大家都看得到；大家都可分辨出它的“好”与“坏”、“正常”或“异常”；提醒或警示一些异常的征兆，使大家防患于未然；简单易懂，使用方便；易于遵守，立即改正；能达到改善的最高境界。目视管理是整理、整顿最基本的工作，身为一位管理者，每天所接触的不外乎人、事、时、地、物，对于这些繁复的工作，如何化繁为简，化整为零，使必须管理的重点明确的标示出来，让所有人员了解工厂或部门内的管理重点或目标，而且大家都看得到执行的过程，好坏立现，发现有异常，立即采取对策来加以改善，如此管理的重点或目标自然较易达成。因此目视管理对于企业内部问题的潜在之处、管理盲点等提供了一个最好的解决方法。目视管理的表现方式：为使目视管理成为解决问题或推动改善活动的踏板，目视管理可以下列几种方式来加以表现。形迹：意义：若物品、工具、…等，于使用完毕后，不易归位，虽然一开始有规定或完备放置的场所，仍然容易造成整顿后的紊乱，为使整顿工作易于进行，可是用形迹管理，故形迹管理可说是目视整顿的第一步，也是养成整顿习惯化最基本的工作。对象：物品、手工具、治具。用法：灭火器、烟灰缸、垃圾箱、茶杯、扫把、…等物品，在地面上、墙壁上、桌上等地方按其投影之形状绘图，使其使用后易于归位。手工具、治工具…等可依使用状况，在机器设备旁边或墙壁上按其投影之形状绘图，使其易于取用及归位。颜色：意义：颜色易于识别及表现优劣，一般普遍见用于企业内部的管理，例如业绩管理、出勤管理、品质管理、进度管理、效率管理等，透过颜色管理表现其优劣程度，达成自主管理的效果。对象：人、事、时、地、物用法：对于模具、胶水、油类、管线等可漆上各种不同的颜色来加以识别，防止误用或易于辨识，在最短的时间找到自己所需的东西来完成工作；在空间规划上，可以各种颜色来作适当的标示；使用各种不同颜色的卷宗来识别文件资料，提高文书处理之作业效率；为有效管制或降低材料的库存，可以在所欲管制物品的架上或墙上使用红线标示出其最高库存量；在现物上标示出标准，例如：温度表、压力计、重量、速度…等，若指针在标准内代表正常，在标准外则代表异常，如此，则由原来的查资料才能判断是否合格改变为看到就知道是否合格而不必去查资料；使用不同颜色的篮子、塑胶袋等容器，根据不同的制单或投入日期来装材料，避免其造成死料（堆积太久）或无法追踪指令完成时间。灯号：意义：使用灯号来显示一些管理的异常事项或重点，即使在很远的地方也可以看到那些已经发生的异常现象，而能立刻到达出事地点加以处理，缩短处理的时效，减少损失。对象：机器设备、工作站用法：在检验或测试设备上加装闪灭的灯号，并赋予其意义，使异常现象立刻能加以识别出；在机器设备上装置闪灭的灯号，使大家了解机器设备是处于正常运转或故障待修；在生产线（或工作站）装上警示灯号，若有发生工作瓶颈、材料异常等状况，则由该站作业人员按钮显示，干部或相关人员可立即加以处理。对齐标志：意义：使用对齐标志对于不易察觉到的一些异常现象来加以管制，避免故障发生后才采取对策。对象：设备、螺丝、螺帽、产品用法：在设备（如输送带）上画上对齐标志，若发现皮带中心线有偏差，则应予以调整；对螺丝、螺帽锁在机器设备上，平常容易疏忽是否已经有松脱的现象；在输送带上画线，使运送产品的速度均一，操作人员能有规律性的作业，若在空格内没有产品，则代表异常；在半成品或在制品、零配件、成品储存区域内按栈板或盛载容器的规格画线，有如停车场的格子，易于定位，增加空间的利用率。照片录影带：意义：利用照片、录影带来作为比较、分析、研究之用，激发改善的创意及构想，使5S的实施过程及结果继续维持。对象、用法：将于“定点摄影法”中介绍。2）红标作战:意义：所谓红标作战，是使用醒目的红色标签，对企业内部急需要加以整理的地方显示出来，并凝聚所有员工的共识，共同来加以改善。故红标作战，是做好整理工作最主要的工具。一般而言，尚未实施过5S活动的企业，必须从整理工作开始做起，但是举凡物品、手工具、模具、治具、机器设备、文件资料…等项目相当的多，若要一下子全部都进行，可能必须花费不少时间，若再加上平日品质、交期的压力，或许很多班、组、课长会觉得吃不消，甚至两手一摊“那有办法”。为了使繁杂的整理工作能按部就班、循序渐进，必须在实施之前加以规划，并利用一些管理工具来配合进行，使改善的重点显示出来，并透过会议、讨论的方式来加以改善，而这个管理工具就是红标作战。红标作战的实施步骤：成立红标作战委员会（或小组）：任何活动的推行均须组成专案小组，针对活动的内容进行计划、执行、检讨、改善的工作，否则极易流于形式而不了了之。『红标作战』亦不例外，在推动之前，必须由幕僚单位筹划，并由决策单位发起，如此才有成功的可能，在此阶段的工作重点包括如下：主委员会为具有决策权之厂长、总经理或董事长，委员包括制造、仓储、技术、品管、生管、总务、生技…等各部门主管红标作战每次举办时间以不超过三个月为原则决定本度举办“红标作战”的次数负责规划“红标作战”的整个内容（计划、执行、检讨、改善）红标作战对象的决定，如前所述，整理的工作千头万绪，必须先加以分门别类再循序渐进，依其对象大致可分为：办公处所：公文、表单、图面、书籍、橱柜、档案、资料、办公桌等。空间：地面、通道、楼梯、架子、柜子、天花板等。机器设备：台车、堆高机、机器、设备、模具、治（工）具、用具、量具等。库存品：材料、半成品、零配件、成品等。订定基准：红标作战的重点是整理，而整理的首要工作就在于决定“要”与“不要”的东西，因此必须透过开会来决定什么是“要”，什么是“不要”的东西，制定一个明确的基准，使大家在执行时能有所遵守。物品变质、损坏或生锈者，此类物品均应列为“不要”的东西，必须加以处理；超过使用期限者：订定材料、半成品、零配件、成品的储存期限；超过储存期限者应列为呆滞品，移往呆滞区等待处理；超过使用期限者亦应列为“不要”的东西。置放于工作现场者：根据“红标作战”的对象，订定“要”与“不要”的基准。制作红色标签：红标作战的对象、基准完成后，就得立即制作红色标签来作为执行的工具。红色标签以醒目为原则，尺寸可由筹划单位根据实际需要来制作。红色标签可以红色胶带、红色自粘贴纸或一般红色纸张来制作。贴红色标签:由红色标签之委员组成专案查核工作小组,以每周一次为原则,至各部门贴红色标签。（1）、红色标签时，须先摒除“所有东西都是要用的”观念。（2）、要先瞭解“红标作战”之对象、基准。（3）、对于有疑问或模凌两可时，先贴上红色标签。（4）、不要由该部门的委员贴自已的部门的物品。（5）、不能使用黄色标签。（6）、部门主管若对被贴红色标签有意见时，得直接向委员会提出申诉，不可自已撕掉红色标签。（7）、不要拿红色标签开玩笑的贴在人的身上。红色标签物品之处理：在“红标作战”活动期间，会产生下列处理方式：“哈！原来是放在这里啊！”，你会找到以前找不到的东西；经过基准所过滤掉的东西，须加以分类处理；统计不要品之项目、金额，列入追踪管制。不要品处理一览表年月日类别品名编号数量单价金额备注物品处理作业后之制度化：物品处理后并不代表红标作战的结束，而是制度化的开始；检讨造成损坏、不良、呆滞、剩余品的原因，并订定相关的作业标准，彻底减少产生的根源。红标作战之扩大：上述所列，红标作战主要的项目是整理，而其对象为物品、空间，但是有时候，我们也可以把它扩大来作为推动5S的工具，比如：整理：（红标作战）；将不符合整理原则的“事”、“地”、“物”以红色标签予以贴出；整顿：（红标作战）；将没有标示、没有归位、没有定位的“事”、“地”、“物”贴上红色标签；清扫：（红标作战）：有油污、不清洁的机器设备贴上红色标签；没有实施预防保养的机器设备贴上红色标签；将藏污纳垢的死角贴上红色标签；清洁：（红标作战）；没有责任区域划分的地区巾上红色标签；易产生灰尘、污垢、死角的地区或作业贴上红色标签。素养：（红标作战）：统计各部门标色标签数量，按部门别、日期作成显目的报纸，让大家看得到红标作战的改善成果，例如：日期部门8/59/510/511/512/5生一组30张25张22张18张15张生二组42张40张32张25张20张3)看板管理:意义：所谓看板管理，对于欲加以管理的“人”、“事”、“时”、“地”、“物”，以明显的方式加以标示出来，使大家很清楚的可以看出“那是什么”、“在那里”、“有多少”，进而达到管理功能的，我们都可以称为看板管理、例如在我们的制程管理中，一定会产生良品、不良品，当然良品一定会跟着制程式继续往下一个工程流动，而不良品则必须置放在某一个地方等到待修理或进一步处理，为了让生产线人员都了解不良品的放置位置，我们必须制作一块看板（或其他标识）来显示，使不致产生混淆，进而达到管理不良品的效果。因此，看板管理可以说是整顿的最佳工具，举凡物品、工具、料架、机器设备、部门区域…等都可以利用看板管理来加以标示，以达到一目了然、易于归位的效果。看板管理的实施步骤：放置场所的决定：根据各部门的工作性质，首先考虑可能使用到的东西，并妥善加以分类、规范。本部门内（或工作区域内）有什么东西？有多少数量（或可能会有多少数量）？应该放在那里？放置场所决定的原则：经常使用的东西要放在身旁而且容易取用的地方，就像西部牛仔把枪放在腰部一样，不常使用的东西则放在较远的地方。放置场所的整理：对于整理后不要的柜子、架子、箱子、…等应搬离现场；对于所需要的则必须整理。放置场所的标示：放置场所内的架子、柜子、箱子、…等应该予以标示出来；如果可以的话，物件本身也予以编号；考虑机器设备、部门也予以标示；想想停车场所的标示，如果只是一片停车场，则不知道如何停车、应停在那里，因此将停车场予以分区、编号，并将区域予以划线，当然停车的工作就显得比较简单，找车也就不费事了。标示品名、数量：将架子、柜子、箱子、…内所放置物品的品名、数量加以标示，使大家都知道“有什么东西”、“放在那里”；有必要时，可将所要管理的物品、材料标示最高或最低库存量，并配合颜色来管理；即使是放置抹布、手套之类的消耗品，也应将其品名标示于箱子外面，以利于取用；甚至于机器设备名称、负责人员、进厂日期、保养维修记录资料也应予以显示。习惯化：看板管理的最终目的养成定位、标示、归位的习惯，就像家庭主妇管理厨房一样，不会因为变换菜色或烹饪就手忙脚乱，因为他们已经养成整顿的习惯了；为了养成归位的习惯，因此应研究如何归位的方法例如：对准归位不须对准就可归位自然归位培养所有人员使用完毕自动归位的习惯颜色管理：为使5S活动能持续在各部门推动，而不是只有5分钟的热度，因此可利用5S旗来评核各部门的实施成效，大约每月评核一次，并将成绩公布于工厂的公告栏，各色旗则插于各部门明显之处。此5色旗则依5S执行的程度来区分。利用各阶段实施的状况，逐步诱导各部门进行下一个阶段，循序渐进达到5S全面实施的目标。（见下页表）阶段