量贩式KTV的成本管理概论_第1页
量贩式KTV的成本管理概论_第2页
量贩式KTV的成本管理概论_第3页
全文预览已结束

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

精品文档就在这里-------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------量贩式KTV的成本管理概论节约成本是所有业主的共识,也是所有管理者的价值之一,一个成功的管理者能够完整的建构一套合理的成本结构(目前笔者所观察的几个个案,其成本结构都离合理尚有一段距离),同时不段优化企业成本结构,让企业有更强的市场竞争力。

举个例子来说,以租金成本为例:

在台湾(相较内地,已属高度开发、高房价区域),量贩式KTV房租如果超过预期营收15%,则属于高风险投资。但很奇怪的是在上海(与台湾接近的都会)大部份量贩式KTV的租金成本都高达预估营收的25%以上(因人事成本较台湾低,租金警界线为20%),投资者仍一窝蜂似的投资开店,其失败就成为必然;笔者受邀至上海,同时建议两业主尽早出场以免扩大损失,其根源也在于此。(该两家租金成本都在40%上下;当然不同地区其租金与市场状况不同,投资风险警界区也不同)

同样的人事成本该占多少才合理,大多数的业主或专业管理团队,也并没有一套标准的计算方式或衡量标准。七月(旺季)的人事成本率跟六月绝对不同,如果一样就是浪费,笔者在台湾好乐迪进行了多年人力动态分析与管理,每年光是人事费用的节省达2.5亿新台币(约5000万人民币),以此可见国内业者与管理团队在资源的管理运用上,仍有大幅的改善空间,甚至也没有业者真正进行过所谓【工作盘点】,来计算合理的人力配置。

其它诸如餐饮成本结构的设计,则需搭配餐饮的包装,透过包装达到物美价廉的效益,甚至最终可发展【连合采购】的策略联盟模式,以量制价;这些都是未来国内业者可以进一步发展的方向。

最后笔者想谈一下关于防弊与兴利两者之间微妙的关系;

大部份的业者或管理团队,都致力于防止员工舞弊,严惩员工浪费或偷吃东西等等,甚至业主更担心管理团队舞弊,每天提心吊胆小心翼翼,这也是业者与员工(或管理团队)之间最大的心理障碍,其实现在的管理科学及电脑技术,早就能有效克服与管理类似的问题,管理既然是一套流程,业者只要了解流程中重要的管控点(所谓【内稽内控】的机制),其实一切问题自然迎刃而解,以量贩式KTV而言,收银系统及经理系统及后台管理权限稍做了解,要求各家系统业者提出管控稽核详细操作要点,针对【内稽内控】的需要,不足之处,要求业者改进,自然事半功倍。同时加强成本的目标管理,则成本的控制自然会成为企业最大的生存利器。

个人最遗憾的一件事,是曾经看到一位业主辛苦经营了三年,第一年现金流入约250万,第二年现金流出50万,第三年现金流出300万,由于要求股东增资维持营运遭拒,总经理黯然下台,股东不但投资的1000万分毫未取回,还负债约100万。最后当个人以顾问方式协助调整时,发现成本结构实在高的离谱,快速调整后,虽然止住了现金继续流出,但股东其实已无力支撑了(连破沙发都无力进行维护修补,也开始积欠工资…。)。

个人之所以感到遗憾是,如果从第一年开始,就能有【合理化】的成本结构与管理机制,三年时间,股东其实已经将投资额全数赚回了,之后就算市场竞争持续恶化,也有馀力投入竞争,而不是选择血本无归的退出市场。

如果一家营业额200万的A店跟一家营业额150万的B店,每个月一样赚70万,在规模租金都接近的状况下,谁是赢家呢?

想当然尔:A店沉醉在自己的亮丽业绩而沾沾自喜,大概作梦也不会想到B店也能一样赚70万。因为管理是无形的一把利刃,敌人看不到,抢不走;在一点一滴的累积中,成就企业于无形,相对的,也腐化企业于无形。

在各个市场中,市场竞争同业的快速增加,恶性竞争下,业绩持续下滑,这是【市场经济】的必然趋势,谁具备更深的抗跌能力,谁就是赢家。上面退出市场的案例,其实不是被市场打败,而是被自己打败了3、通过活动,使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√

C采用约当产量比例法,分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。XC采用直接分配法分配辅助生产费用时,应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√C成本报表是对外报告的会计报表。×C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×C成本会计的对象是指成本核算。×C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√

C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X

D当车间生产多种产品时,“废品损失”、“停工损失”的借方余额,月末均直接记入该产品的产品成本中。×D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×F“废品损失”账户月末没有余额。√F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。XF分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)G各月末在产品数量变化不大的产品,可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。(×)G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用,应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对J加班加点工资既可能是直接计人费用,又可能是间接计人费用。√

J接生产工艺过程的特点,工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种,X

K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用,而不管修复费用在经济上是否合算的废品。XP品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。XQ企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资,均应通过“应付工资”科目核算。XS生产车间耗用的材料,全部计入“直接材料”成本项目。XS适应生产特点和管理要求,采用适当的成本计算方法,是成本核算的基础工作。(×)W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额,其性质属于资产,实际上是待摊费用。对Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X

Y以应付票据去偿付购买材料的费用,是成本性支出。X

Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入,其完工率的计算方法是完全一致的。XY运用连环替代法进行分析,即使随意改变各构成因素的替换顺序,各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异,因此更换各因索替换顺序,不会影响分析的结果。(×)Z

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论