智能汽车半导体材料公司绩效管理手册

绩效管理手册

XXX集团有限公司

目录

一、绩效评价指标的构成与分类.......................................3

二、绩效评价指标体系的设计原则....................................6

三、绩效评价周期及其类型...........................................9

四、不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定.........................10

五、薪酬调查的概念及类型..........................................12

六、薪酬调查的目的................................................16

七、法律法规因素..................................................19

八、其他因素......................................................22

九、绩效评价方法的分类与选择.....................................22

十、描述法.........................................................27

十一、绩效评价的过程..............................................35

十二、绩效评价的目标..............................................38

十三、绩效评价主体的培训..........................................39

十四、不同绩效评价主体的选择与比较...............................42

十五、公司概况....................................................50

公司合并资产负债表主要数据........................................50

公司合并利润表主要数据............................................50

十六、产业环境分析................................................51

十七、超级快充：充电桩领域新风口.................................53

十八、必要性分析..................................................53

十九、法人治理....................................................54

二十、SWOT分析说明..............................................65

二H--、组织架构分析..............................................75

劳动定员一览表....................................................76

二十二、发展规划.................................................78

一、绩效评价指标的构成与分类

（一）绩效评价指标的概念与构成

所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的

载体和外在表现。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩

效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具

体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是

“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素。

指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利

润、合格品率等）。

指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可

变特征（如销售收入是指到账资金）

标志：用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）

标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用

于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）。因此，我们

通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）。

（二）绩效评价指标的分类

绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的

有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以

“特质、行为和结果”进行分类等。

1、根据绩效评价的内容分类

绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作

潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根

据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。

（1）工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果，

表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指

标等。

（2）工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工

的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的，

在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说，不同的工

作态度会产生不同的工作绩效。

（3）工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同

的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、

鼓励员工提高与工作相关的能力。

2、根据评价依据的主观性和客观性分类

根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指

标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建

立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果

的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有

相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术，可以有效地提高评价

的可行性和效率。不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的

指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实

践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评

价才能得出评价结果的评价指标。实践中，人们用专家评价来指代这

种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主

观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和

经验，容易受主观因素的影响。所以，软指标的评价通常由多个评价

主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和

模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中，通

常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科

学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以

软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬

指标进行评价。值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，

软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非

量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。

3、根据“特质、行为、结果”分类

在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指

标进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式。

(1)特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注

意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进。因为没有

考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易

产生不公平感。

(2)行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩

效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达到目标的

不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是

十分困难的

(3)结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩

效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使

被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的

同时丧失长期利益。

二、绩效评价指标体系的设计原则

1、科学性原则

科学性原则主要体现在理论和实践相结合以及所采用的科学方法

等方面。绩效评价指标体系是理论与实际相结合的产物，在理论上要

站得住脚，同时又能反映评价对象的客观实际情况。设计评价指标体

系时，首先要有科学的理论作指导，使评价指标体系能够在基本棚念

和逻辑结构上严谨、合理，抓住评价对象的实质，并具有针对性。无

论采用何种定性或定量方法，建立何种系统模型，都必须是客观的抽

象描述，要抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。实际上，

对客观实际抽象描述得越清楚、越简练、越符合实际，其科学性就越

强。

2、系统优化原则

绩效评价指标之间往往是互相联系和互相制约的。有的指标之间

有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系；有的指标之间有纵向关

系，反映不同层次之间的包涵关系，体现出很强的系统性。绩效评价

指标体系的设计应采用系统的方法，统筹兼顾各方面的关系，确定合

理的数量关系，达到绩效评价指标体系的整体功能最优。

3、通用可比原则

通用可比原则是指对不同时期以及不同对象之间的比较，既包括

纵向比较，也包括横向比较。纵向比较是指同一对象的不同时期的比

较，横向比较则是指不同对象之间的比较。如果评价指标体系不具有

通用可比性，那么绩效评价结果将无法区别不同岗位、不同部门之间

的绩效差异，这将直接导致绩效反馈及绩效改进难以做到和实现，也

使绩效评价失去意义，因此，在绩效评价指标设计过程中一定要体现

通用可比原则。要做到评价指标的通用可比，一般要使各项评价指标、

各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各项指标相对值的各个参

照值（标准值）也应保持不变。

4、实用性原则

实用性原则指设计的绩效评价指标应具有实用性、可行性和可操

作性。要做到实用性原则，首先设计的评价指标要“少而精”，指标

要简化，计算方法要简便。尽量减少或去掉一些对评价结果影响甚微

的指标。其次，数据要易于获取。评价指标所需的数据易于采集，无

论是定性评价指标还是定量评价指标，其信息来源渠道必须可靠，并

且容易取得。最后，整体操作要规范。各项绩效评价指标及其计算方

法.各项数据都要标准化和规范化。另外，还要严格控制绩效数据的信

度和效度，

5、目标导向原则

绩效评价的目的不是单纯为了评出名次或优劣程度，更重要的是

为了引导和鼓励被评价对象向着组织所期望的方向和目标发展，使员

工的行为和表现与组织战略所期望的相一致。因此，绩效评价指标的

设计要以组织目标和部门目标为导向，通过设计合理的绩效评价指标

体系，并使指标的实现和完成与其薪酬、晋升、发展等挂钩，从而起

到引导、控制被评价对象行为的目的，保障组织战略和目标的顺利实

现。

三、绩效评价周期及其类型

绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价

期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效

周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如

何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽

视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。

虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做

法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都

有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩

效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评

价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复

杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目

前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周

期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展

以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越

短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、

年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评

价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门

（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位

或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时

间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。

四、不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定

通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下

面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价

周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。

（1）中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上

就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这种

战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中

高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并

且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对

于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又要比小型企

业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论

是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。

(2)营销或业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最易

量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、

客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重

要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整

或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能

缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。

(3)生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货

期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期一般都较短。

当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等,

由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性

问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底

时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批

次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。

(4)售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售

业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样,

尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统

人员的评价周期挂钩。

(5)研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不

匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果

评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研

发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试

生产阶段、定型生产阶段等）作为绩效评价的周期，年底再根据各个

关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外，研发工作不能急功近

利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增

加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核，有可能造成

研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进

度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因

此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价，

既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地评价研发人

员的工作成果

（6）行政与职能人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标

和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩

效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的

过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控

的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期

都是以月度评价为主。

五、薪酬调查的概念及类型

（-）薪酬调查的概念

薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，获取相

关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所搜集到的信息进行

分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告

的系统过程。薪酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关

企业(包括竞争对手企业)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面

的信息，而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬

水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，进而结合企业经营

战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。

(二)薪酬调查的类型

薪酬调查的分类标准不同，其表现类型就会不同。下面分别从薪

酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。

(1)根据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调

查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市

场信息和资料。非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信

息、非正式交流等方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费

较多的人力、物力和时间，但是其结果比较全面，可信度高。非正式

调查简便易行，成本低，但是可信度较低。

(2)根据调查主体不同，可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查,

专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪

酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计

部门对全国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。

政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑，通过政府部

门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居

民最低工资标准，生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政

府部门，可以通过行政手段收集相关数据和资料，因此，调查所涵盖

的范围比较广泛，调查规模大，具有一定的可比性。不过，由于政府

薪酬调查的主要目的是为政府决策服务，所以公布的调查结果只是一

小部分，而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。

另外，部分政府部门行政官僚疾病的存在，也会造成部分上报数据存

在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机构应

客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查，或者为了获利主动进行的

调查。20世纪50年代，在国外兴起了一批专门的管理咨询机构，如合

益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、华信惠悦

(WatsonWyatt)等，这些专业咨询机构的一项重要工作就是进行各类

信息和数据的调查收集，其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些跨

国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制，即会员单位按照咨询

机构设计的调查表提供本企业的薪酬数据，咨询公司对这些信息进行

整理、分析和汇总，会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大

部分分析结果。外部企业一般要付出很高的成本才能得到。专业咨询

机构的薪酬调查一般针对性和区域性比较强，调查内容也比较全面；

不仅关注薪金，也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房

福利等；数据分析可靠，既立足于现实，又注重前景预测。但是，专

业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开，调查的透

明度比较低，即便出售相关调查数据和资料，其价格也比较昂贵。除

了政府部门和专业咨询机构之外，还有一些其他社会机构也进行薪酬

调查。这些社会机构主要有：人才交流服务机构、劳动中介机构、人

才招聘网站、部分学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。

这类社会机构的调查往往随意性比较强，没有任何约束，缺乏专业的

调查人员，被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研

究机构和专业协会的薪酬调查比较正式和严谨，它们通常是接受政府

部门或者企事业单位的委托而进行的，有时也出于研究和学术目的而

进行调查。比如美国管理学会(AMA)的一项业务就是调查并提供各行

业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政管理协会

(AMS)每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中的13

种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层管理职位的薪酬状况

进行调查。

(3)根据调查目的不同，可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非

营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪

酬调查。大多数专业咨询机构所进3161行的薪酬调查参考价值比较高,

多属于盈利性的，除对内部会员实行免费外，一般组织要获取相关数

据和资料都要收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委

托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是

指以社会公共服务或学术研究为目的，而不是以盈利为目的所开展的

薪酬调查。政府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查，它们

的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有一些学术团体专业协会以

及部分社会机构也免费发布一些薪酬调查数据和信息，但这些数据和

信息一般都比较简单。

六、薪酬调查的目的

对大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行

薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪

酬水平，但其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加

以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、

薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，及时调整自己的薪酬策略

和薪酬战略，实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等，都具有重要

的促进作用。概括起来，企业希望通过薪酬调查达到以下几个方面的

目的。

1、调整薪酬水平

在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平,

而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改

善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。

特别是当企业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时，企业尤

其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对

性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不

利地位。

2、优化薪酬结构

随着企业竞争环境的变化，越来越多的企业在薪酬管理方面已经

开始从对内部一致性地强调转移到对外部竞争性的重视，而过去，企

业比较重视内部职位评价，主要根据内部职位评价的结果来确定不同

职位之间的薪酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在于为企业

总体薪酬水平的确定提供参考依据，它对企业内部不同职位之间的薪

酬差距并没有太大的影响。现如今，许多企业利用薪酬调查来评价自

身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职

位放入同一薪酬等级，而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间

存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的职位评价过程进行重

新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同时，随着更多企业逐渐从

以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移，企业就会更

加依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，优化其薪酬结构，确保

企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。

3、估计竞争对手的劳动力成本

面对产品市场的激烈竞争，许多企业都将劳动力成本作为克敌制

胜的一个重要手段。特别对那些竞争压力比较大的企业来说，比如零

售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力成本是决定企业竞争

优势的一个很重要的方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的

劳动力成本开支状况，通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和

资料，并把这些数据和资料进行汇总分析，估计竞争对手的劳动力成

本，从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太

低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响企业产品的竞

争性。

4、掌握薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

由于薪酬调查所收集的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长

期激励、休假等信息，也包括加班时间、各种薪酬计划、员工流动率、

加薪频率等信息，因此，实施调查的企业可以借此了解某些新兴的薪

酬管理实践在企业界的流行情况，并帮助企业判断，自己是否有必要

实施某种新的薪酬管理实践。比如宽带薪酬设计就是一种比较新的薪

酬管理实践，企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、

实施效果及实施条件，分析判断自己是否也应该采用这种新的薪酬模

式等。

七、法律法规因素

国家和地区制定的有关工资制度方面的法律法规也是影响企业薪

酬水平及其外部竞争性决策的重要因素。在众多有关工资制度方面的

法律法规中，企业最低工资标准、法定福利以及工资指导线制度对企

业薪酬水平的影响最为明显。

（一）最低工资标准对企业薪酬水平的影响

最低工资是指劳动者在法定工作时间提供了正常劳动的前提下，

其雇主或用人单位支付的最低金额的劳动报酬。最低工资一般由一个

国家或地区通过立法制定。在国外，除了政府可以制定最低工资之外,

某些行业的组织也可以自行制定该行业的最低工资。为了使劳动者最

基本的生活得到保障，我国各个地区根据自身的实际情况制定了最低

工资标准，并以法律的形式加以规范。而我国《劳动法》第四十八条

明确规定，国家实行最低工资保障制度，用人单位支付给劳动者的工

资不得低于当地的最低工资标准。各地区在确定最低工资标准时一般

考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、

职工平均工资、失业率、经济发展水平等因素，同时实行政府、工会、

企业三方代表民主协商原则。国家劳动行政主管部门对全国最低工资

制度实行统一管理。

（二）法定福利对企业薪酬水平的影响

员工福利通常可分为法定福利和自定福利，法定福利是指根据政

府的政策法规要求，所有在国内注册的各类组织都必须向员工提供的

福利，它是政府要求企业为雇员提供的一系列保障计划，由企业和雇

员分别按工资收入的一定比例缴纳社会保障税，其目的在于降低受到

严重工伤或失业的工人陷入贫困的可能性，保障他们的被赡养人的生

活，以及维持退休人员的收入水平。我国《劳动合同法》明确规定，

企业必须给员工缴纳的法定福利包括：养老保险、失业保险、医疗保

险、工伤保险、生育保险和住房公积金（即“五险一金”），除此之

外，法定福利还包括法定休假、病假、产假、丧假、婚假、探亲假等

政府明文规定的福利制度以及安全保障福利、独生子女奖励等。法定

福利让企业“操作”的空间不大，区别在于基数的不同而已。法定福

利是企业的责任和义务，能给员工以基本的保障和规范的印象，但由

于法定福利中的法定社会保险是根据工资基数的一定比例定期缴纳的,

当企业支付给员工的薪酬水平越高时，企业所需缴纳的法定保险也就

越多，这就构成了企业额外的工资负担。因而，即使企业有实力提高

员工的薪酬水平，但考虑到法定保险费用也相应地随之增加，企业往

往会适当地降低薪酬水平的增长幅度，以弥补在法定保险方面的过高

支出。

（三）工资指导线制度对企业薪酬水平的影响

工资指导线制度是在社会主义市场经济体制下，国家对企业工资

分配进行宏观调控的一种制度。其实施方式为，有关地区结合当年国

家对企业工资分配的总体调控目标，在综合考虑本地区当年经济增长、

物价水平以及劳动力市场状况等因素的基础上，提出本地区当年企业

工资增长指导意见，企业根据国家的指导意见，在生产发展、经济效

益提高的基础上，合理确定本企业当年的工资增长率。工资指导线制

度对于完善工资宏观调控体系、引导企业工资适度增长、促进劳动力

市场均衡价格的逐步形成具有重要作用。工资指导线制度的实施并不

是强制要求所有企业按照指导线的水平给职工增加工资，而是作为一

种信号，反映整个社会经济发展与劳动者工资增长的关系，也是企业

开展工资集体协商的重要依据。工资指导线制度的实施对于薪酬水平

偏高、增长过快的垄断行业和特殊行业具有一定的约束作用，如果这

些特殊行业和垄断行业完全根据企业的经营效益状况制定薪酬水平，

则这些行业的薪酬水平将会远高于当地的平均水平，这将会引起社会

的不公和其他行业职工的不满。

八、其他因素

除以上提及的影响薪酬水平及其外部竞争性的因素外，生活费用

与物价水平、企业所在地区和行业的环境等因素也会影响企业薪酬水

平的决策。生活费用和物价水平是企业在确定薪酬水平时需要考虑的

一个重要因素，生活费用一般指衣、食、住、行、教育培训等的费用，

企业要保证员工及其家庭依靠所获得的薪酬水平能够维持正常的生活。

家庭基本生活所需花费一般会受到当地物价水平的直接影响，因而，

企业在确定薪酬水平时，必须考虑当地的生活水平和物价水平，并且

要在以后的年份里根据政府公布的物价指数资料适时调整员工的基本

薪酬水平，以维持员工生活的安定。企业所在地区和所属行业的环境

对薪酬水平的确定也有较大的影响。通常情况下，经济发达地区的薪

酬水平高于欠发达地区的薪酬水平，资本密集型行业的薪酬水平高于

劳动密集型行业的薪酬水平，顺应这种大环境的要求确定的薪酬水平

既能使企业的薪酬具有外部竞争性，又不至于引起员工和同行业的不

满。

九、绩效评价方法的分类与选择

在绩效评价过程中，明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后,

选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方

法的选择不仅是绩效评价的重点，同时也是绩效评价的难点，选择合

适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择

绩效评价方法，对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义。

（一）绩效评价方法的分类

绩效评价方法有许多种，划分绩效评价方法的标准也是多种多样,

常见的分类标准有以下三类：

一是按照绩效评价标准的类型划分，可以分为特征导向的评价方

法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法；

二是按照绩效评价的系统性，可把绩效评价方法分成”系统的绩

效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类；

三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分，可分为相对评价法和

绝对评价法。

1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法

特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质，即评价

员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化

的个人基本品质，比如对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟

通技巧等。

行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工

作行为，即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方

式是否与预定要求一致，当工作输出成果难以量化或者强调以某种规

范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法，比如对行政管

理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型

评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量，如产品的产

量和质量、劳动效率等，这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和

生产的产出。这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可

量化等条件下适用，比如在一线从事具体工作的生产人员、销售人员

等。

2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法

系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及

员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法，比如前面第二章讲到的

目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统

的绩效评价方法。事实上，系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效

评价方法，而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法，

也被称为一般性的绩效评价方法，是指针对具体的工作任务，对员工

个体层面的绩效进行评价的方法，传统的绩效评价方法多属于非系统

的绩效评价法。本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及

其应用问题进行深入探讨。

3、绝对评价方法和相对评价方法

绝对评价法是针对每一个员工自身的工作绩效进行评价，而不是

在员工之间相互比较的基础上得出员工的绩效结果。这种评价方法通

常要制定统一的“绝对标准”，用这种绝对标准对员工的工作绩效进

行评价。按照所使用绝对标准的性质不同，绝对考评方法又可以分为

两类：一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法；另一类是

以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定

的，绝对评价法使用绝对标准，不以评价对象为转移，这使得绝对评

价法在实践中的使用变得越来越普遍。不过，在有些情况下，绝对标

准往往很难制定，而有时出于特定的评价目的，只需要能区分出被考

评者的绩效状况就可以了，这时就可以使用相对评价法。所谓相对评

价法是指在对员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序，提

供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制

定统一的评价标准，而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评，

因此，相对评价法也被称为比较法，所得出的评价结果只是反映被评

价者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能体现绩效的绝对水平。

（二）绩效评价方法的选择

1、组织管理和文化特征

不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产

生关键性的影响，从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响。

每一种绩效评价办法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一

定的科学性和合理性，同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条

件范围，要有选择那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价

方法，绩效评价过程才会顺畅，绩效评价目标才易于实现。

2、评价目的和评价对象

绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务，而不是为评价而评

价，因此，评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时，不同

的评价对象对评价方法的适应性也是不同的，如常规工作强调对程序、

规范、工作纪律服从等的评价，对技术和创新岗位人员的评价则强调

对基本素质和创造性的评价，对组织的管理人员则强调管理技能的评

价等，所以，选择的评价方法还要与评价对象相适应，能为评价对象

所理解和接受。

3、评价成本和前提条件

绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高于投

入的成本。绩效评价的成本主要包括管理运作成本、组织成本以及评

价信息收集与管理成本。一般情况下，定量评价方法的成本要高于定

性评价方法的成本，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增

加成本，组织在选择评价方法时需要对此加以权衡。另外，评价成本

与评价的前提条件也有密切关系。在缺乏评价前提条件时选择相应的

评价方法，不仅会增加评价成本，而且无法有效地进行评价。绩效评

价的关键前提条件主要有：评价要素必须选自关键职责领域和目标领

域；评价要素必须具有明确的评价标准；评价必须具有有效的衡量手

段；评价必须具有可靠的信息来源；评价必须具有随时纠偏的手段；

必须能够公正地使用评价结果。

4、管理者的能力和态度

管理者的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素。绩

效评价方法的难易档度差异很大，它对管理者的能力和素质要求各不

相同，所以无论采取什么评价方法，都需要对各级管理者进行必要的

培训，以提高评价方法的使用效果。同时，管理者对待绩效评价的态

度也是能否有效进行评价的关键条件，管理者对待绩效评价的态度必

须端正，而且需要有制度上的保障，这样管理者才能从观念和行动上

真正重视评价方法的选择及其使用。

十、描述法

描述法(essaymethod)就是指评价者用描述性的文字对评价对象

的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项

和关键事件等作出评价，由此得到对评价对象的综合评价。描述法一

般作为其他各类绩效评价方法的必要补充，适合对任何人的单独评价,

难以对多个对象进行客观、公正的评价。根据所记录事实的内容不同,

描述法一般可分为关键事件法、态度记录法、工作业绩记录法和评价

中心法。

(一)关键事件法

关键事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美国学者福莱

诺格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同创立的。关键事

件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的绩效评价

方法。所谓关键事件，是指被评价者在工作过程中作出的对其所在部

门或组织有重大影响的行为。这种影响包括积极影响和消极影响。比

如一个制衣厂的保安员在工厂下班后发现一个熨斗没有断电，将熨斗

断电，避免了可能引发的火灾，这就是一件对所在部门或组织具有特

别积极影响的关键事件。又比如负责收发快件的文员，忘了将一份紧

急文件及时发出，而对工作造成了很大影响，则是一件对工作具有特

别消极影响的关键事件。采用关键事件法对员工进行评价，要求评价

者必须将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真

记录下来，然后在一定时期内，由管理人员和员工根据所做的记录来

讨论员工的工作绩效。

1、年度报告法

这种方法的一种方式是一线管理人员针对考核期内员工的关键事

件进行连续记录。管理人员每年要报告每一个员工的记录，其中特别

好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没

有或很少有记录的员工所做的工作可视为令人满意，因为他们的绩效

既不高于也不低于预期的绩效水平（即达到标准或平均绩效水平）。

年度报告法的优点是它特别针对工作，工作联系性强。而且，由于评

价是在特定日期针对特定事件进行的，评价者很少或基本不受偏见的

影响。这种方法的主要缺点是很难保证对员工表现的精确记载。由于

管理人员的偏见或缺乏时间和努力，他们常常更优先地考虑其他事情,

因此，往往不会为记录员工表现而付出充足的时间。另外，年度报告

法由于缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同

员工的绩效。不过，组织内部如果能够对承担绩效评价工作的管理人

员进行必要的培训，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这

种评价方法也可以用于人力资源的开发性目标。

2、关键事件清单法

关键事件法也可以通过开发一个与员工绩效相联系的关键行为的

清单来进行绩效评价。这种评价方法对每一项工作都要给出20个关键

项目，评价者只需要简单地检查员工在某一项目上是否表现出众，出

色的员工将得到很多检查记号，这表明他们在考核期表现很好。一般

员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现

出众。关键事件清单法一般给不同的项目以不同的权重，以表示某些

项目比其他项目重要，通常权重不让评价者知道。将员工关键事件清

单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。

由于这种方法产生的结果是员工绩效的总分数，因此，必须为组织内

每个不同岗位制定一个考核清单，这使得采用这种方法花费的时间和

费用都很高。

3、行为定位评级表

这种量表把行为评价与评级量表结合在一起，用量表对绩效做出

评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法使用起来很容

易，既可以用于评价性目标，也可以用于开发性目标。如果用于评价

性目标，很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结

果。能够用于开发性目标则是因为它是与工作紧密相连的，而且用代

表好的工作成绩的关键事件作为评价事项。总的来说，关键事件法是

对其他评价方法，尤其是各种量表法的补充，它在认定员工的良好表

现和不良表现方面十分有效，而且有利于制定改善不良绩效的规划。

其突出优点表现在：

对关键事件的记录为评价者向被评价者解释绩效评价结果提供了

事实依据；

采用关键事件法可以确保在对员工进行评价时，所依据的是员工

在整个评价周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，即可以

减少近因效应所带来的评价偏差；

通过对关键事件的记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种

途径消除不良绩效的实际记录。

（二）态度记录法

所谓态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观

察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。记

录的内容不仅包括评价对象在态度方面表现出来的优点和长处，也包

括其不足之处。工作态度记录卡的样表。

（三）工作业绩记录法

工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评

价对象在工作过程中的各种事实，分段记录所达到的工作业绩。评价

中心法现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环

境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评

价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应

将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以

及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和

发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。

评价中心法(assessmentcenter)是以评价管理者和员工素质及

操作能力为中心的测评活动，往往采用多种评价技术，其表现形式多

种多样。一般情况下，评价中心法针对特定的岗位来设计、实施相应

的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析，在了解岗位的工作

内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模

拟情景，然后将被评价者纳入到该模拟情景当中，要求其完成该情景

下多种典型的管理工作和活动，如主持会议、处理公文、商务谈判、

处理突发事件等。在被评价者按照情景角色要求处理或解决问题的过

程中，评价者按照各种方法或技术的要求，观察和分析被评价者在模

拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被评价者的能力、

性格等素质特征。评价中心法的评价流程。确定目标文件筐测验无领

导小组讨论管理游戏角色扮演个人演说客观测试面试工作分析确定评

价标准。选择活动确认被评价者设计评价方案筛选评价者指导被评价

者实施评价中心培训评价者报告和反馈评价结果评价中心法的流程图

评价中心是多方法、多技术的综合体，在应用评价中心法过程中用到

得比较典型的评价和情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、

管理游戏、角色扮演、个人演说、客观测试、面试等。

(1)文件筐测验(In-baskct)

在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言

条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、

人事方面的信息(如求职申请或晋升推荐信等.)。这样的资料一般有

10~25条，有日常的琐事，也有重大的紧急事件。要求被评价者在一定

时间内处理完毕，并要通过文字或口头报告他们处理的原则和理由，

据此判断被评价者分析、决策、分派任务的能力以及对工作环境的理

解与敏感程度。

(2)无领导小组讨论(leaderlessgroupdiscussion,LGD)

由多个被评价者组成一个临时小组，依据给定的某个问题或议题,

在规定时间内充分进行讨论，并最终得出统一的结论；而评价者(主

考官)会依据每个小组成员在讨论过程中的行为表现，为应聘者在各

个维度上进行评分。讨论小组的成员之间是平等、合作的关系，他们

自己来决定和组织整个讨论的过程，自发产生一个领导者来组织整个

讨论，也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的时

间等。该方法可用于考查被评价者的人际互动能力和特性(如人际敏

感性、社会性和领导性)、计划组织能力、分析问题和创造性地解决

问题的能力、主动性、坚持性和决断性等。

（3）管理游戏。这是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为

基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被评价者实际的管理能

力，因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行，并且侧重评

价被评价者的管理潜质，管理游戏因此得名。

评价对象将被置身于一个模拟的工作情境中，面临着一些管理中

常常遇到的各种现实问题.要求想方设法加以解决。管理游戏中涉及的

管理活动范围也相当广泛，可以是组织中的各类管理活动。在评价过

程中，评价者常常会以各种角色身份参与游戏，给被评价者施加工作

压力和难度，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被评价者的应

变能力、决策能力、人际交往能力等素质特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一种主要用以测评被评价者人际关系

处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，评价者设置一系列尖锐的

人际矛盾与人际冲突，要求评价对象扮演某一角色并进入角色情景，

去处理各种问题和矛盾。评价者通过对评价对象在不同人员角色的情

景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其相关素质。比如模拟面

谈、主持模拟会议等在角色扮演中，评价者对评价对象的行为表现主

要从角色的适应性（即评价对象是否能迅速地判断形势并进入角色情

景，按照角色规范的要求采取相应的对策行为）、角色扮演的表现

（包括评价对象在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往

技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等)，以及评价对象在

扮演指定角色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、

控制、协调能力等方面进行评价。

(5)个人演说。通过让被评价者就一指定的题目发表演讲来评价

其沟通技能和说服能力。被评价者拿到了一些零乱、无组织的材料，

他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进

展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，他们向主考陈述自己

的想法。当被评价者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的

问题及其解决方案之后，主考可以针对性地提一些问题。这种活动对

被评价者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求，比如分析问题

的能力、口语表达能力、计划组织能力、综合能力以及压力下的坚定

性等。

(6)客观测试。各种类型的纸笔人格测试、智力测试、兴趣测试

和成就测试也可以作为评价中心的一部分。

(7)面试。多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位评价

对象进行面试，并对评价对象当前兴趣、背景、过去表现和动机等进

行评价。

十一、绩效评价的过程

绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的评价

方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工

的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是一个对客观绩

效进行主观评定和估价的过程，因此，组织和员工的绩效评价结果除

了与绩效本身有关外，还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价

的一般过程模式主要包括：确立目标、建立绩效评价系统、收集整理

数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统收集整理数

据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式

1、确立目标

绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现

组织的战略目标，不论是组织的绩效评价，还是员工的绩效评价，都

是基于这个共同目标的。绩效评价的对象不同，其评价工作也会有所

不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于

不同的评价对象产生的影响各不相同，比如对于员工或高层管理者的

绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题，而对

于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间

的兼并重组等经营决策问题。

2、建立绩效评价系统

绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成部分，主要由评价内

容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成，这些

要素相互影响、相互作用，共同构成了一个有机的评价系统。关于绩

效评价系统的构建上文已做了介绍，这里不再赘述。

3、收集整理数据

可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩效执行

阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效评价阶段需要对收集到

的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的

数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具

有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必

须是科学的、反映客观事实的。

4、分析判断

分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评

价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以

及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。

5、输出结果

通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后，就会得出一个

具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序，更重

要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励

取得优秀业绩的员工，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的员工，

意识到自身的问题所在，找出差距，主动改进，迎头赶上。总之，只

有详尽的绩效评价输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的

应用提供依据。

十二、绩效评价的目标

评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价

是指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对

组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础,

没有绩效评价，就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结，绩效

反馈将失去依据，绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个

层次，

一是对于组织绩效的评价；

二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中，组织绩效往往和

组织高层管理者的绩效状况息息相关，因此，对组织绩效的评价，在

某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。

评价除了可以做出基本的价值判断外，还可以用于选择和预测，并发

挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其核心目

标是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求

更好地达到组织目标。通过绩效评价，既要有利于员工的成长和发展,

如确定如何激励员工，使其有更好的绩效表现，评价员工所存在的、

具有改进空间的缺点和短处，帮助员工形成适合自身的职业发展目标;

又要有助于实现组织的管理和决策目标，如为薪酬支付、人员晋升等

方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价

对象做出判断上。在进行考核性评价时，评价者首先对评价对象在一

段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析，然后将其与预先确定

的绩效目标或标准比较，做出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩。

发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何

对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此，发展性评价更加注重如

何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜力的目的,

这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。

十三、绩效评价主体的培训

评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色，而评价主体的培

训对于实现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个

环节。通过对评价主体的培训，主要要达到以下几个方面的目的；

(1)使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,

认识到自身在绩效评价过程中的作用；

(2)统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解;

(3)使评价主体理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各

种表格，并了解具体的评价程序；

(4)避免评价主体误区的发生，使评价主体尽可能地消除误差与

偏见；

(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。员工的直接

上级或主管是最常见的评价主体，因此，对于员工的直接上级或主管

人员的培训就显得格外重要。对于上级管理者作为评价主体的培训，

其内容主要包括以下六个方面：

(6)评价主体的主观误区培训。绩效评价是一个对客观绩效进行

主观评定和估价的过程，在这一过程中，评价主体的主观判断准确与

否非常重要，这就要求评价者必须尽可能地避免绩效评价的各种主观

误区和主观错误。通过评价主体的误区培训，可使评价者对各类评价

误区有更加深刻的认识和理解，找到克服或防止这些主观误区的方法

和措施，减少由此造成的评价误差。

2、为了使评价结果更有说服力，并且为评价后的绩效反馈提供充

分的信息，评价主体业绩充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息

员工的职位和工作性质不同，能够获取有关工作绩效信息的渠道就会

有所不同，因此，根据评价对象的不同情况有针对性地进行绩效信息

收集方法的培训，对于评价主体收集到真正有价值的评价信息和反馈

信息至关重要。

(1)绩效评价指标的培训。绩效评价指标的培训是指通过培训，

使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正

含义。只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值，他们才能够将绩

效评价体系所要传达的信息传达给员工，因此，对评价主体就有关的

绩效评价指标进行培训是必要的。

(2)关于如何确定绩效标准的培训。关于确定绩效标准的培训是

指通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者参考的框架。评价

主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评

价结果，因此，对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的

程序公平的前提。

(3)绩效评价方法的培训。绩效评价过程中可供选择的评价方法

多种多样，有定性评价方法与定量评价方法之分，也有主观评价方法

与客观评价方法之别，每一种评价方法都有各自的优点和缺点，应当

通过培训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到

的方法有一个比较全面地认识和充分的掌握，对所选的评价方法产生

认同感和信任感，以便在实际操作过程中做到扬长避短，充分发挥各

种评价方法所具有的优势。

（4）绩效反馈培训。绩效反馈是评价主体与评价对象之间的沟通

过程，通过把绩效信息反馈给评价对象，可帮助评价对象认识到自己

的绩效状况和存在的问题，纠正自己的绩效不足。通过开展绩效反馈

方面的培训，可使评价者掌握绩效反馈的方法和技巧，更好地帮助员

工提高能力，改进绩效，实现绩效管理系统的预期目标。评价主体的

培训内容要根据组织不同的情况而确定，并没有统一的模式，每一次

培训可针对不同的问题来进行。另外，对于其他类型的评价主体进行

培训时，也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展

培训。

十四、不同绩效评价主体的选择与比较

传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性，在这种

情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同，员工

工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的

人，也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依

据，评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容，但在有些情况下直

接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面，而他的同事、

下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销

售人员可能会到不同的区域去推销产品，其直接主管就不能观察到他

们推销过程中的主要情况；客户服务人员为处于不同地点的客户提供

服务时，直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况

下，如果只是由直接主管或上级作为评价主体，就很难对员工的绩效

进行充分有效的评价。因此，为了使员工的绩效评价公平、有效，还

必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工

的绩效进行评价。通常情况下，参与员工绩效评价的主体主要包括员

工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专

家等。由于不同的评价主体具有不同的特点，因此，各类评价主体在

绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价

主体不仅仅是绩效评价的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。

从这一点上看，绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效

评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理

1、直接上级或主管人员评价

员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管

人员作出的，直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着

十分关键的作用。研究表明，日前大约有98%的组织将绩效评价视为员

工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主

体，主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作

为直接上级或主管人员，通常处在最有利的位置来观察下属员工的工

作情况，对下属员工的工作表现会有更全面地了解，能更容易地收集

到有关下属员工工作绩效的相关信息。

(1)直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此，一

方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容，知道应该

对下属员工工作的哪些方面进行评价；另一方面直接上级或主管人员

也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价，增强评价的客观性。

(2)直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主

管人员对下属员工具有奖惩权，对工作表现良好的下属员工可以进行

奖励，对工作表现不佳的可以进行惩罚，因此，由直接上级或主管人

员作为评价者更加符合逻辑。另外，拥有对下属员工进行评价的权力,

也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因，直接上级

或主管人员通常都是作为主要的评价主体，工作绩效评价往往都是由

直接主管人员作出的。不过，直接上级或主管人员在评价时，有时也

会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和

公正性，甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵

绩效评价的情况。解决这些问题可以考虑由更高一级的主管对直接主

管人员所作出的评价进行复核和补充，这样就可以抵消评价中的部分

偏见，更好地把握绩效评价标准，使评价结果客观有效。

2、同事评价

由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员

工的工作情况，而在一起工作的同事却能相互了解对方，所以同事可

以作为评价主体参与员工的绩效评价。事实上，许多组织和企业都在

绩效评价主体中增加了同事评价，用于补充甚至取代直接上级或主管

人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作

的同事，也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事。同事考评

与直接上级或主管评价在角度上会有所不同，同事能以一种与直接上

级或主管不同的、更为直接的视角来看待员工的绩效，从而能对员工

工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作，能够更容

易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容，同事

评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考

评时，对同一员工可能会形成不同的观点，但综合起来得出的评价结

果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点，但同时它也有

一定的局限性。采用同事评价时，最主要的问题是由于要相互进行评

价，同事之间可能会达成默契，相互给对方评为较高的等级，这也符

合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中，如果同事们

所构成的工作团体并不成熟，同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张,

从而可能会使同事之间失去信任，降低工作团体的凝聚力。因此，同

事评价的适用范围是有限的，同事评价的结果通常只能作为员工工作

绩效评价的一个部分或补充，而不能单独作为员工的评价结果。

3、下级评价

现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进

行评价的方式，即进行所谓自下而上的评价。事实上，下级具备作为

其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件，因为下级要经

常与上级接触，对上级的管理工作情况（如领导风格、管理力度、组

织协调能力、信息沟通能力等）和对下属的关注程度等都有直接的了

解，因此，这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况，

又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过，也有很多管理者

担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批评员工）会导致下属

对他们进行评价时实施报复，这就是所谓“民主评议”削弱了组织管

理的原因所在。下级评价有时会使管理者陷入困境，有可能导致管理

者在工作中总是设法去迎合下级的需要，更加注重员工的满意程度而

不是他们的工作效率。同时，尽管在下级评价时通常都会采取匿名形

式，但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果,

在上级所管辖的人数较少时更是如此。另外，下级由于不承担管理工

作而不了解管理者工作的必要性，也很难对“事”进行评价，因此，

要做好下级评价，关键在于上下级之间要真正做到相互信任，下级评

价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分，并且更多的是用

于管理发展的目的。

4、员工自我评价

有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法。自我评价

的理论基础是班杜拉(Bandura)的社会认知理论，这一理论包括自我

目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等。该理论

认为，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，

如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采

取必要的措施进行改进。员工可以对自己的工作绩效进行评价，这种

自我评价一般在其他评价主体实施评价之前，先由员工就自己的工作

绩效填写一份自我评价表，如果员工理解了对自己期望的目标及评价

标准，他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是，自我考评给

予员工参与评价鉴定的机会，当这种自我评价与个人工作目标制定结

合在一起时，这种参与就变得非常重要同时，自我评价也有利于减少

人们对工作绩效评价的抵触情绪。选择任何主体都不是十全十美的，

自我评价也不例外。自我评价所存在的主要问题是，人们往往都对自

己更加宽容，倾向于给自己做出更高的评价。大多数研究都表明，员

工对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所

作出的评价结果要高。因此，对自我评价要慎重地使用，主要把它用

于发展目的。

5、客户评价

在一些组织中，了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为

绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中,

这种做法主要是为了了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状

况，或者通过引入这类外部评价主体达到引导评价对象行为的目的。

客户可以作为员工工作绩效的评价主体，特别是在那些大量接触公众

的服务性组织中，往往把客户服务标准作为绩效评价的一项重要参考

数据。由于服务性工作或岗位在时间和空间上的特点，决定了客户往

往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面，因此客户评价能获

得从其他渠道难于获得的信息。进行客户评价就是要获得更加客观地

评价结果，使客户能够满意，并促进员工把工作做得更好，因此，客

户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极

的作用。采用客户评价存在的主要问题是，顾客在进行评价时与组织

所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同，客户考评往往是不

全面的，并且有可能忽视员工工作的一些重要方面。因此，在利用客

户进行评价时，要慎重地选择适合的客户作为评价人员。此外，采用

客户评价的形式也有可能导致员工与客户的关系发生扭曲，双方可能

发生串通一气的情况，这些都是需要注意解决的问题。

6、外聘专家评价

在有些组织中，有时也会聘请外部专家来帮助进行评价。外部专

家作为评价主体具有一些明显的优势