IBM战略咨询顾问能力模型及战略方法工具

战略咨询顾问能力模型及战略方法工具战略管理咨询顾问能力模型战略规划方法论浅析战略管理常用方法及工具交流与讨论战略管理案例目录13254章节

1战略管理咨询顾问能力模型

1•

参与密集的职前培训

课程、定期举行的培

训课程和在职学徒计

划•

与主要市场参与者和

行业专家进行访谈，

并分析客户的表现•

培养管理客户、解决

问题和沟通的技能•

获得许多经验，覆盖

众多行业、各种客户

和各类商业问题，并

获得各种形式的大量

心得体会•

攻读MBA，进行学业深造•

积累专业性的知识•

与客户紧密合作，深入了解客户的竞争问

题、制定变革战略、确保客户对战略方案

的认可、并与客户并

肩工作以保证解决方

案的实施•

参与各种培训课程，

从中培养技能并增进

与同事间的相互了解•

在海外办公室工作，建立国际网络与知识共享―寻找新的业务

机会―为公司和客户

带来创新的业

务和战略思维―带领和激励咨

询顾问团队•

深入积累行业经验•

通过负责项目管理工作锻炼自己的领导技

能，学会兼顾大局和

其它细节问题•

学会利用项目组成员

的多样性，以确保为

复杂的问题制定创造

性的解决方案―管理多个客户

关系―为客户提供创

新的解决方案―参与公司管理

工作咨询助理

咨询顾问

项目经理

高级经理/总监

合伙人―

领导项目组―管理客户关系―部分咨询工资

运营工作各

级

别

咨

询

顾

问

职

务

业

展咨询顾问的成长路径与职业规划•

学会建立和积累客户关系•

磨砺领导力和同时承

担多项任务的能力咨询顾问在各阶段所受能力培养―管理项目工作的

重要部分•

不断磨砺领导能力、说服能力以及切实变革的能力

―

项目支持能力水平职发2环境能力项目经理核心能力行为能力.

成功的管理项目相

关利益者.

项目需求和目标.

风险与机会

.

质量.

项目组织.

团队协作.

问题解决.

项目结构.

范围与可交付物.

时间和项目阶段

.

资源.

成本和财务

.

合同.

变更.

控制与报告.

信息与文档.

启动、收尾.

领导.

承诺与动机.自我控制

.

自信.

缓和.

开放.

创造力.

结果导向

.

效率.

协商

.

谈判.

冲突与危机

.

可靠性.

价值评判.

到的规范.

系统、产品与技术.人力资源管理.健康、保障、安全与

环境.财务、法律.

面向项目.面向大型项目.面向组合项目.

长期性组织

.

运营卓越的项目经理应具备的核心能力卓越项目经理能力素质模型框架

技术能力3专家.能够组织和领导大

型的跨地域的项目

团队；.

领导一个企业战略

性的极度复杂的项

目；.能够组织解决几个

项目与企业运营之

间的重要问题指导

解决招投标工作、合同制订工作中发

生的问题。.能够独立管理几个

同时发生的项目；.管理几个相关的项

目团队；.整合项目的管理方

法，形成一套可供

其他项目实践应用

的项目管理体系。.

能够制定一个项目计划,预估项目资源和费用;.

实施项目计划和监控项

目活动和资源；.

在不需帮助的情况下能够有效管理项目；.

明确项目的流程规划，

使项目团队的所有成员

都清晰该流程规划；.

能有效组织团队成员共同解决项目内部的问题;.

明确本项目与其他关键

项目之间的联系和互动,并能确定何时需要求

助；.

能有效地使用项目管理软件.协助制定项目计划;.预估项目资源和费

用；.在协助下实施项目

计划和监控项目进

展；.会使用项目管理工

具；.在有限的帮助下即

可管理项目；.定义和使用项目控制和衡量标准。高级初级中级项目管理能力素质渐进体系项目管理能力素质渐进体系

4章节

2战略规划方法论浅析

5公司战略选择框架示意性1.1与其他竞争对手相比，我们将成为一个怎样的公司？1.2未来三到五年内，我们的市场经营目标和增长来源是什么？–

短期、中期和长期在中国和全球的市场地

位、规模排名、市场

份额、增长速度、品牌价值等–

财务目标（收入、利

润率、回报率、等）–社会效益化3.3选择何种市场进入模式?自主发展、兼并收购，还是战略合作？发能力,

海外营销能力,

并购能力

,

整合消化能力等3.1产品和服务差异性–

产品组合，技术

,成本、质量或

服务3.2针对所选择的目标市

场应搭建哪些关键业

务体系

（采购、生产、

研发、营销、销售、售后服务等），如何

在关键环节实现差异4.1所需获胜的资源需求–如产能、资金、人

力资源、政策等4.2所需获胜的核心能力–例如品牌、成本、

经营模式、技术研–

产业链中某一细分市

场还是产业链上下整

合？2.3还有哪些高吸引力的产业

适合公司进入？公司战略规划体系的展开应该是层层递进、并相互支撑…我们

的目标和愿景是什么？我们将如何在所

选市场中获胜？我们

将选择什

么市场竞争?我们需拥有什么能力和资源才能获胜

?–

专注于中国市场还是

同时开拓国际市场？–

近期和中长期是否有

不同的侧重点？

2.2现所在产业链选择2.1地域选择6业务运营公司司发展战略的有效落地公司战略目标公司整体战略规划•业务组合•核心能力业务单元发展战略规划•业务单元战略目标•发展战略与计划…公司发展战略规划体系框架…从而实现自上而下驱动，自下而上支撑的完整公司战略规划体系，最终实现公公司整体战略业务单元发展战略采购战略品牌与营销

战略生产模式销售体系变革战略供应链战略人力资源战略研发能力财务体系产品组合客户服务体系

业务单元职能战略战略落

实支撑

体系业务单元5业务单元3业务单元2业务单元

1业务单元4信息系统企业文化愿景绩效组织流程7外部及内部分析战略选择业务发展战略及举措支撑体系及执行计划公司内部业务

现状诊断及核

心竞争力分析行业趋势分析财务模型公司战略制定主要分四个阶段成功要素分析战略布局所需资源、能

力公司业务发展

方向战略选择商业模式战略市场选择战略选择分解战略实施保障体系竞争态势分析最佳实践总结公司资源、能

力评估中期、远期战

略实施蓝图外部市场需求

及竞争特点

第二阶段第一阶段第

四

阶段第三阶段

8产业竞争格局及未来趋势•宏观经济走势•

国家政策的影响•

行业发展规划•

技术发展趋势•市场发展趋势与潜力•

行业盈利能力•市场结构

(竞争、区域等)•

价格变化趋势•需求的现状与变化•未来成功的要素•市场份额(产品、客户和流

通渠道)•营销战略-

品牌/价格定位-

分销渠道•

盈利能力和成本结构•主要竞争对手的销售模式、

流程和营销方法

外部分析

首先，需要对外部环境和市场进行整体分析，

分析市场存在的机会与威胁第一阶段：

外部及内部分析宏观环境的分析竞争格局分析现有核心业务市场分析机会威胁

行业市场趋势宏观经济分析

9•

营销与销售体系•

产品组合管理•

产品开发能力•供应链管理能力•

生产体系•

售后服务体系•

人力资源•

组织架构•

激励机制

•

其他•

产品成本结构•

主要财务比率-

库存周转率-销售利润率-

净资产回报率-

债务比率•

融资能力•

损益平衡点•

现有设备状况水平•

技术装备水平•

研究开发能力•

组织结构•

激励机制•

资产状况•

管理流程•

生产能力

企业内部诊断

其次，需要对企业内部进行全面的诊断，分析自身的核心竞争力和弱点第一阶段：

外部及内部分析经营能力分析内部资源分析财务/

成本分析核心竞争

力弱点

10

示例

主要业务竞争力分析财务和运营指标分析核心竞争力对标价值链各环节能力评估

企业内部诊断分析工具部分举例

其次，需要对企业内部进行全面的诊断，分析自身的核心竞争力和弱点（续）第一阶段：

外部及内部分析核心竞争

力弱点

增长产品销售营销研发服务生产增长与合资产殊

融资内

生

力

外

生

能

力特

资优势政府品牌天能力

11运营并购关系平台660以电信业务为主要引擎的高

速增长期1984-1999

西门子收购与剥离公司数量1999年西门子主要业务占比%847务工业能源医疗信息通信32%26%13%7%重心逐渐工业、能源、医疗产业转移的调整期2000-2008

西门子收购与剥离公司数量2007

年西门子主要业务占比%以医疗、绿色工业及能源解

决方案为核心的成长期2009-2011

西门子收购与剥离公司数量2010

年西门子主要业务占比%西门子大量并购新能源及工业解决方案企业，进一步加强核心竞争力和市场份额金融危机影响西门子调整产业战略，逐渐突出工业、能源，医疗业务，并购众多相关企业，优化业务组合，保持未来整体增长西门子市值（亿欧元）从以电信为核心业务高速扩张成长到完全退出，向以医疗、

工业及能源为核心战略转型，西门子不断通过资本运作，

实现可持续成长信息通讯能源工业医疗半导体汽车电子与此同时，

需要对行业最佳实践公司的关键成功因素进行分析，是公司战略规划第一阶段：

外部及内部分析工业能源医疗149112收购

入股

剥离492816收购

入股

剥离151179收购入股

剥离82080年代中期到2000年初期是电信产业发展高速发展阶段，西门子以电信为主导产业高速增长，并实现高市值业务战略的调整为西门子带来增长动力，得到资本市场的认同66进入2000年中期，

由于电信市场竞争

激烈，利润率下

滑，西门子大量剥离电信业务逐步剥离

照明业务逐步推出

核电产业半导体产业低迷，竞争激烈，逐渐剥离剥离半导体业的重要输入

CBA并购可再生能源企业

1258756667399248255664536172048%30%34%17%17%18%149200320062002200020052004200820072001200920112010199919846%6%5%并购大宗工业解决方案公司，增强工业解决方案服务通过大量的资产并购，剥离，不断优化自身业务组合，大幅

度提升新组合业务的核心竞争力和市场份额1999200020012002200320042005200620072008200920102011

与此同时，

需要对行业最佳实践公司的关键成功因素进行分析，是公司战略规划100%股权收购美国Morgan制造公司，提升工业解决方案业务第一阶段：

外部及内部分析不断大宗并购医

疗设备领先公司，强化研发能

力，进一步巩固

市场地位半导体产业低迷，竞争激烈，剥离半导体业务，成立英飞凌公司4.18亿美元收购Solel太阳能公司，

加强可再生

能源产业布局7亿欧元收购美国Acuson公司，提升医疗超声市场份额剥离电信设备公司，与诺基亚成立合资公司出售电话及宽带业务，彻底退出电信行业出售手机业务给

明基57亿欧元收购拜尔医疗设备，巩固医疗设备市场地位收购美国医疗诊断设备商DabeBehring16.2亿欧元出售其核能合资公司Areva

NP的34%股权给Areva，并逐步退出核电宣布准备剥离欧司朗照明业务收购Advanced

Telemetry公司，

提升能源解决方案能力收购Suregrid公司，加强能源领域决绝方案德国将提高再生能源

发电的比例，西门子

大举进入再生能源领域35亿美元并购美国UGS基础设施及工业解决方案公司出售所有电信业

务，完全退出电

信产业并购大宗能

源解决方案

公司，增强

能源解决方

案服务线，

并增加市场

份额114亿欧元出售汽车电子业务的重要输入（续）日本核泄露之后，德国政府

宣布将关闭所有核电站线，并增加市场份额西门子业务

并购、剥离

部分列举13公司业务发展

方向战略选择公司产业发展战略方向的确认需要公司高层共同论证的过程•

选择一•

选择二•

选择三•

选择四•

选择

…根据内、外部的分析，结合最佳实践公司成功要素，

收集、整理、论证、并最终

筛选公司业务发展可能的方向；

同时，

通过公司高层共同论证，确认公司产业战

略发展方向外部市场需求

及竞争特点公司内部业务

现状诊断及核

心竞争力分析最佳实践总结第二阶段：

战略选择公司业务发展战略方向CFO

董事长CEOCOO人力资源总监投资总监运营总监其他

…战略总监CIO事业部总经理大区销售总监

14

愿景是面对未来设计的愿望的具体表述

愿景：打造一流的现代化精品银行•

在经营地域上实现拓展，从地方性银行转变为面向更大区域乃至面向全国/全球的商业银行第二阶段：

战略选择通过以上的研究和分析，

提出企业发展战略的愿景•从传统的银行业务向多种业务混合的现代金融企业转变，

实现跨越式的发展•

实现从地方商业银

行向现代化金融企

业的转变

15XX亿：其他收入•

在与主业不产生竞

争的终端产品领域

,实现销售收入XXX亿元•实现XX利润公司中长期战略定位第二阶段：

战略选择•

在金融投资和服务业领域，实现销售收入XXX亿

元2017年实现XX亿销售额•

数控XX亿•

加工中心XX亿•

其他XX亿提出公司今后5年的主要奋斗目标 XX亿：主营业务

XX亿：终端产品

16重点开发•拥有最好的研究开发力量•

迅速开发业务•优化人员配臵考虑退出

或有选择发展•

以破产、兼并等方式逐

步退出•有选择地发展几项业务

零售业务

对公业务市场潜力低

中

高2012-2017年未来各类业务优先发展定位低

中

高企业的竞争力重点扶持•

集中最好的资产•优化人员配臵•

拓展营业网络获取回报•避免过多的追加投资•获得短期现金回报以支

持重点开发和重点扶持资产托管行卡咨询

顾问投担保承诺国际

业务资明确企业整体战略后，外部行业分析及内部能力评估，制定各业务（或市场）的发展优先级（续）

示例

第二阶段：

战略选择款

微贷公司存款房贷个人存

支付

结算其他

个贷银公贷款代理车贷对17高

评

估

维

度

的

重

要

性

低业务组合备选方案A

业务组合备选方案B综合结果第二阶段：

战略选择通过备选方案的多维度的评估，确定合适的业务组合方案战略价值风险性资源可得性经济价值可实施性

示例

18业务B

公司未来产业发展战略选择

业务B,C做为战略增长业务，发展战略应该更加注重完善产品组合、建立有效营销体系，多元化渠道铺货，实现规模化迅速扩张业务D作为是全新业务，

需要建立一整套完整详细的

业务发展战略规划诸如商业模式、产品组合、

品牌体系、营销策略、渠道战略、合作体系等业务A做为核心业务，发展战略应该更加注重产品定位提升、新渠道开发、现有市场深耕，以及其他区域市场扩张形成相互支撑的战略业务组合，但由于各个业务发展战略诉求不同…第三

阶段：

业务发展战略及举

措不同业务发展战略诉求的重点不同新兴业务

战略增长业务

主营业务业务A业务C

公司战略契合度市场吸引度

1921大量管理工具分析公司业务发展战略方向和路径应该进入哪些领域潜在新业务领域吸引力评估高行业增长潜力低低

行业利润水平

高竞争战略发展路径如：专业基础设施投资港口公路公用事业市场1价值

价值

价值

链1

链2

链3价值

价值

价值链1

链2

链3服务

成本所有市场细分市场高行业吸引力低低

公司竞争力

高第三

阶段：

业务发展战略及举

措差异化成本领先集

优中势…所以，还需要根据不同业务制定发展战略竞争优势

目标市场

示例

20市场1市场2

市场3投资

开发

经营竞争策略选择商业模式选择市场2市场3战略图

战略举措的实施计划战略目标

一级战略略.时间2009

201012345678

910

11

12

1

23

4

5

6

7

81.筛选出符合条件的面料供应商2.

举措B3.

举措C4.

举措D略

1.

举措E2

举措F同时，根据不同业务单元制定业务发展战略，

进行进一步的分解，

并建立实施计

划第三

阶段：

业务发展战略及举

措

..

一

级

战

略略

略类

别举措21略评估指标将涵盖战略分析图中的每一级

示例

第

四

阶段：

支撑体系及执行计

划建立可行的战略绩效指标来跟踪和衡量战略实施工作战略

分解图绩效指标扩大产品在高端市场

的渗透率提升产品开发能力新产品一年后上市按照优先级的顺序进

入不同的地域市场.

市场份额.核心技术和关键

研发能力...加强销售保持市场份额第

一

,同时份额在5年

内提升15个百分点.在目标发达国家

市场的市场份额.客户满意度寻找产品生产外包的

合作伙伴关键部件技术取得突

破

.分地区市场份额.客户满意度.分销商绩效.

销售人员绩效.项目延误率.

团队离职率培养/获取设计能力进入发达国家市场.核心团队离职率二级战略一级战略战略目标战略举措.产品开发周期.

市场份额

.

…22...............

示例

公司战略发展路径战略图战略实施计划时间表针对公司未来不同的发展阶段，

为公司制定中长期的发展规划具体路线图及具体

的实施计划第

四

阶段：

支撑体系及执行计

划

23宏观控制战略规划实施控制局部调整战略管理体系不但包括长期战略规划，

还包括滚动战略制定，年度计划、预算和

绩效，战略执行的跟踪及控制，

评估及调整，

战略绩效考核六大模块长期战略规划(5年)年度计划、预

算和绩效（1年）第

四

阶段：

支撑体系及执行计

划战略执行的

跟踪及控制战略绩效

考核评估及调整

3年滚动战

略制定

24年度计划/预算/绩效制定模块重点：

模块重点

：

模块重点

：

模块重点

：

模块重点

：

模块重点

：.公司的愿景与

.跟踪外部宏观、

.

年度计划是.

战略举措关

.评估战略举.进行双线考核，长期目标市场环境变化滚动规划的细键任务开展与措关键任务开保证战略有效.

明确公司未来

的发展业务.确定战略举措

关键任务.

跟踪战略举措关键任务执行情况.战略举措调整化与分解.

计划、预算

与绩效三位

一体年度计划执行的双线跟踪与控制.跟踪及控制的

内容和频率根展与年度计划

执行情况.

按评估结果

提供战略规划

调整建议与年落地.

包括考核战略规划制定下的关键任务完成情况.年度计划编制

指导据对象不同而有所区别度计划/目标的

调整.

同时考核年度计划制定下的业绩目标完成情况第

四

阶段：

支撑体系及执行计

划长期战略

规划制定战略管理体系总体构成及执行重点战略执行的

评估及调整战略执行的

跟踪及控制滚动战略制定

战略绩效考核

25章节

3战略制定相关信息收集及分析方法

26战略制定数据收集及分析战略管理常用方法及工具

3

27市场信息收集与分析方法行业信息收集与分析方法竞争者信息收集与分析方法公司内部信息收集与分析方法数据有效性检验小组互动练习宏观信息收集与分析方法

28分析内容经济生态环境人口对本行业造成

影响的因素分析

文化技术政策/法律•

专家访谈•

行业协会•

国家统计局•专业调查报告•

…

…

资料来源

宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的

宏观信息收集与分析

影响作研究

示意性

29价格`进口高端产品价格降低使其市场份额增加0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100累计市场份额进口降低进口整机价格，提高其竞争力降低整机成本出口降低国内整机进入国际市场壁垒降低元器件进入国际市场壁垒

进口产品冲击

关税降低影响

具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，

并应尽可能地进行量化

宏观信息收集与分析

整机元器件

示意性

30行业信息收集与分析方法竞争者信息收集与分析方法公司内部信息收集与分析方法数据有效性检验小组互动练习市场信息收集与分析方法宏观信息收集与分析方法

31.

市场总量变化.

各产品的容量及结构变化.

各地区的容量及结构变化.

各消费群的容量及结构变化.

消费者购机考虑因素及购机动机的变化.

消费者购买行为的变化.

剪报.

互联网–中国资讯网()–专业网站.

专项调查报告.

IMI市场形态研究.

行业协会.

卫生部

资料来源

分析内容

市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所

市场信息收集与分析

蕴含的机会与威胁

示意性

32市场容量年份•

总量分析主要是分析整体市场容量成长情况•

按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率•

从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期•

一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策•而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策

分析方法

注释

市场信息收集与分析

市场分析(1)：市场总量分析

示意性

年均

3%年均

10%

33产品3产品2产品12000.

产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化.

一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而

衰退中的细分市场蕴藏威胁.

产品划分可以采用下述标准–

尺寸–

彩管–

功能–

...市场份额市场份额市场份额注释

分析方法

市场信息收集与分析

市场分析(2)：产品结构变化

示意性

3419981999地区4地区3地区2地区12000.

地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化.

一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁.

地区划分可以采用下述标准–

大区–

省市场份额市场份额市场份额市场份额注释

分析方法

市场信息收集与分析

市场分析(3)：地区结构变化

示意性

1998199935消费群3消费群2消费群1199819992000.消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化.

一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁.消费群划分可以采用下述标准–

年龄–特征(初次购机，换机，一户多机)–场合(农村家电普及，新婚购机)–

性质(家庭用户，工程用户)注释

分析方法（举例）

市场信息收集与分析

市场分析(4)：消费群结构变化

示意性

36百分比

品牌

造形

音响

质量1997

1998

1999

2000•

主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况•

在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素•

成长中

考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁注释分析方法（举例）

市场信息收集与分析

市场分析(5)：购买动机及考虑因素

示意性

37购买行为

影响因素

关键因素识别品牌选择最终购买•

报纸、媒体广

告•

亲友、邻居口

碑•

逛商场•

市场比较•

促销员介绍•

促销•

形象建立•

卖点诉求•

卖场建设•

促销员培训•

促销形式•

购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素注释

分析方法（以彩电为例）

市场信息收集与分析

信息搜集市场分析(6)：购买行为

示意性

38识别出对各类经销商进行激励的重点环节网点3网点2网点12000识别出分销网点中的重点渠道以及新兴渠道12345零售商铺货批零价差促销…返利毛利广告支持...市场份额市场份额市场份额•中怡康、赛诺调查报告•

销售部•

网点演变分析•渠道激励分析

分析内容

资料来源

网点分析

渠道激励分析

市场信息收集与分析

市场渠道分析将重点对渠道演变以及渠道激励因素进行分析

示意性

批发商19981999权重39竞争者信息收集与分析方法公司内部信息收集与分析方法数据有效性检验小组互动练习行业信息收集与分析方法宏观信息收集与分析方法市场信息收集与分析方法

40•集中度分析•

价值链分析•

成功要素分析•

产品生命周期分析•

产品创新分析•

价格-

市场份额分析•

行业协会•专业期刊•其他

资料来源

分析内容

行业信息收集与分析

行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等

示意性

41累计市场份额行业前10名行业前5名19961997199819992000•

行业集中度反映一个行业的整合程度，

如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家

的优势地位业已建立•

一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展

机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获

取一定的成效•而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差

别化的发展策略才能见效

分析方法（以彩电为例）

注释

行业信息收集与分析

行业分析(1)：

集中度分析

示意性

42分析方法行业分析(1)：

集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向市场演进的三个阶段

散点市场

行业信息收集与分析

前三名和前十名的市场集中度迅速上升较低的市场集中度部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额前三名市场份额有所下降，但前十

名的市场集中度继续上升部分有进取心的企业迅速扩张，挤

占了众多地方品牌的市场，市场呈

寡头垄断结构地方品牌林立，缺乏行业领导品牌市场细分化，特色经营，基于差别

化消费的特卖点诉求较强的市场投入，迅速的销售扩张区域市场扩张，渠道扩张

团状异质化市场

描述解释策略意义集中度曲线

块状同质化市场

示意性

43分析方法战略控制点?%?%?%?%?%?%VV整机生产整机销售售后服务注释•

行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对

其利润区分布及战略控制点作深入分析•

企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力•而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位

行业信息收集与分析

行业价值链

行业分析(2)：价值链分析零部件

123

示意性

利润率

44分析方法•

行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场

推广就是其成功关键要素•

企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别

行业关键成功要素•

具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用

二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分•

在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可

以进行横向加总，以此来进行科学的权重

分配•

一般列在权重前列的因素则成为行业关键

成功因素技术销售市场

推广品牌物流售后

服务采购产品

成本产品

质量资金政府

关系生产

能力人力

资源总分技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源注释

行业信息收集与分析

行业分析(3)：关键成功要素分析

示意性

45分析方法（以彩电为例）超平纯平球形背投注释•

产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所

处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般

采用市场接受程度和销售成长等指标•处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大•处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入•处于成熟期的产品

机会不太，企业应以巩固市场地位为主•处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润

行业信息收集与分析

行业分析(4)：产品生命周期分析导入期成长期成熟期衰退期

示意性

46注释•根据不同价格所占有的市场份额情况，我们可以画出价格曲线图•价格曲线图直观地反映了不同价格段所具有的市场份额•价格曲线还能描述某一产品降价或对手降价其可能的市场份额提升幅度0

行业价格/市场份额分析

行业信息收集与分析

行业分析(5)：价格-市场份额曲线分析

示意性

47竞争者信息收集与分析方法公司内部信息收集与分析方法数据有效性检验小组互动练习宏观信息收集与分析方法市场信息收集与分析方法

行业信息收集与分析方法

48.

市场对比.

渠道对比.

技术对比.

实力与策略对比.

财务对比.

行业协会.

剪报.

中怡康、赛诺市场研究报告.

专业杂志.

互联网–中国资讯网()–专业网站.

IMI市场形态研究.

公司内部访谈.

专项调查报告

资料来源

分析内容

竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比

竞争者信息收集与分析

示意性

49企业3企业2企业1产品3识别出竞争企业主要在哪个产品市

场中居于优势，哪个市场中居于劣势企业3企业2企业12000识别出扩张中的企业以及衰退中的企业市场份额市场份额市场份额市场份额市场份额市场份额

各产品市场份额对比

总体份额对比分析

竞争者信息收集与分析

竞争分析(1)：市场分析

示意性

产品1产品21998199950企业3企业2企业1例如

：21”彩电产品市场199819992000识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势企业3企业2企业1地区1地区2地区3识别出竞争对手的优势地区及劣势

地区市场份额市场份额市场份额市场份额市场份额市场份额竞争分析(1)：市场分析

示意性

地区份额对比

分产品市场份额变动分析

竞争者信息收集与分析

51网点覆盖率企业1企业21997

1998

1999

2000识别出竞争对手在网点覆盖上的变动网点覆盖率百货店家电连锁超市识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节企业1企业1企业2企业3企业2企业3企业1企

业

2企业3

总体铺货对比

各渠道铺货对比

竞争者信息收集与分析

竞争分析(2)：渠道分析

示意性

55识别出在渠道激励方面竞争对手的优势环节和弱势环节(单个网点平均年出货量)企业2地区1地区2地区3识别出在各地区竞争对手的网点利

用率对比权重评分12345零售商铺货企业1企业2批零价差促销…

.

.批发商返利企业1企业2毛利广告支持...

.

.........

渠道激励分析

网点利用率地区对比分析

竞争者信息收集与分析

竞争分析(2)：渠道分析

示意性

企

业

2企

业

2企

业

3企

业

3企

业

3企

业1企业1企业156

.识别出竞争对手产品创新的主要重点和做法..2000识别出历年竞争对手新品推

广的活跃程度

产品创新对比分析

新品推广对比分析

竞争者信息收集与分析

竞争分析(3)：产品/技术创新分析

企业

1企业

2企业

31998企业1企业2企业N外观功能造型

示意性

1999...57

.识别出竞争对手技术创新的重点环

节..内部份额1990-

1995内部份额内部份额企业1

企业2

企业3对企业在不同时期推出产品占目前

内部销售的结构作对比分析可以揭

示出竞争对手产品组合的健康程序，

以及可能的产品老化现象竞争分析(3)：产品/技术创新分析

示意性

销售结构对比分析

技术创新对比分析

竞争者信息收集与分析

企业

1企业

2企业

3显示材料I

C

>

1995<

199058分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比销售/利润对比企业2产品产品

产品

产品

总计

产品产品

产品

产品

总计1

23412

34识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源权重评分12345技术品牌资金政府关系质量成本…竞争分析(4)：竞争实力与策略分析

示意性

行业成功要素地比分析

产品组合分析

竞争者信息收集与分析

59企业1竞争分析(4)：竞争实力与策略分析

示意性

竞争者信息收集与分析

竞争者描述机会与威胁优势与劣势生产布局发展策略管理模式价值链分布组织体系

60流动比率

速动比率

资产负债率竞争对手偿债能力及安全性对

比资产利润率销售利润

净资产收益率竞争对手盈利能力的对比竞争分析(5)：财务对比分析

示意性

盈利能力对比分析

偿债能力对比分析

竞争者信息收集与分析

61企

业

2企

业

2企

业

2企

业

2企

业

2企

业

2企

业

3企

业

3企

业

3企

业

3企

业

3企

业

3企业1企业1企业1企业1企业1企业1企业2存货周期资产周转期不同企业营运能力对比竞争分析(5)：财务对比分析

示意性

营运能力对比分析

竞争者信息收集与分析

企

业

2企

业

3企

业

3企业1企业162公司内部信息收集与分析方法宏观信息收集与分析方法市场信息收集与分析方法行业信息收集与分析方法竞争者信息收集与分析方法数据有效性检验小组互动练习

63.市场分析–

总体销售成长分析–

分产品销售成长分析–细分市场分析–

地区市场分析.渠道分析–渠道利用分析–渠道铺货分析.

产品分析–

销售分布分析–

型号分析.

技术创新分析–

消费群分析–

消费选购因素分析–

市场成功因素分析–

营销投入分析–

渠道激励分析–

客户分析–

利润分布分析–

生命周期分析.内部销售数据.内部财务数据.内部研讨会

资料来源

分析内容

内部销售分析将从市场、渠道、产品和技术创新等多角度对企业进行内部评估

公司内部信息收集与分析

-销售

示意性

64行业曲线企业曲线分析企业销售成长性，并结合整个行业的销售成长情况判别企业销售成长的健

康程度产

产

产品3品2品11997199819992000识别企业销售成长情况以及驱动销售成长的主要产品

总体销售成长分析

分产品销售成长分析

公司内部信息收集与分析

-销售内部销售分析(1)：

市场分析

示意性

65市场容量高平均低低

平均所占的市场份额明确资源优于投放的重点地区，并

明确资源在各地之间分配的优先顺序重点改进区域纯平维持区域超平背投

次重点改进区域

球型维持区域重点改进区域广东维持区域四川宁夏

次重点改进区域

新疆

青海维持区域内部销售分析(1)：

市场分析

示意性

明确值得资源优先投放的重点产品，并明确资源在各产品之间分配

的优先顺序

各产品细分市场分析

各地区市场分析

公司内部信息收集与分析

-销售低

平均所占的市场份额

高平均低市场容量

高高66权重高平均低平均对比实力识别值得重点改进的消费选购要素各消费群分析市场容量高平均低低

平均所占的市场份额明确值得资源重点投资的消费群以

及资源投放先后顺序重点改进区域新婚维持区域普及用户一户多机

次重点改进区域

工程购机维持区域重点改进区域品牌外观维持区域口碑技术

次重点改进区域

质量维持区域内部销售分析(1)：

市场分析

示意性

消费选购因素分析

公司内部信息收集与分析

-销售

67优劣高识别值得改进的市场/销售工作重

点资源优先投放资源转移内部销售分析(1)：

市场分析

示意性

营销投入分析

市场成功因素分析

公司内部信息收集与分析

-销售识别资源应该优先投放的重点区域，协

调资源在各地区之间更合理的分配现状描述主要问题

广告宣传卖场建设促销员素质促销形式高平均低单台市场投入费用(广告、促销)低平均高市场容量

68渠道销售比重高平均低低

平均渠道铺货指数识别应加大投入，加快铺货力度的

重点渠道渠道利用分析渠道销售比重高平均低低

平均在渠道中的份额识别应该加大投入，加强渗透力度

的重点渠道重点改进渠道重点改进渠道内部销售分析(2)：

渠道分析

示意性

渠道铺货分析

公司内部信息收集与分析

-销售

高高69客户类型

销售A类B类C类明确不同类型客户所占的销售比重，并从中明确重点客户评分主要问题12345零售商铺货批零价差…批发商返利价差...

渠道激励分析

客户分析

公司内部信息收集与分析

-销售识别急待提升的渠道激励因素，并改革相应的销售政策内部销售分析(2)：

渠道分析

示意性

70识别不同型号产品的销售贡献，明确

产品线重组的可能性及方向1020其它产品型号分析

产品型号分析

公司内部信息收集与分析

-销售•

明确各档次产品线所处的不同生命周期分析各档次产品组合的健康程度高档市场无优势，有问题的组合正常低档市场优势将逐步消除，

有问题的组合内部销售分析(3)：产品分析投入期成长期

成熟期

衰退期

示意性

销售贡献型号数量

低档高档中档71不同生命周期的产品利润贡献投入期

成长期

成熟期

衰退期

总计分析企业利润贡献的健康程度，并预测企业未来的利润走势不同生命周期的产品销售贡献投入期

成长期

成熟期

衰退期

总计分析企业销售贡献的健康程度，

并预测企业未来的销售走势内部销售分析(3)：产品分析

示意性

生命周期

-销售分析

生命周期

-

利润分析

公司内部信息收集与分析

-销售

72技术创新分析技术性质机会威胁劣我方实力优识别对企业造成机会