某公司绩效考核管理制度

XXXXXX有限责任公司

绩效考核管理方法

第一章总则

to

第一条zK日

为贯彻落实科学进展观和正确的业绩

观，激励XXXXXX有限责任公司（以下简称

“公司”）每位员工的乐观性和制造性，确

保完成XXXXXX股份有限公司（以下简称"集

团”）的考核任务和战略目标，特制定本方

法。

第二条适用范围

本方法适用于公司所属部门、科室、

厂、车间及全部员工。

第三条考核目的

（一）战略目的：将员工工作和集团

战略联系起来。通过绩效考核体系将集团

的战略目标层层分解、落实到个人，当集

团战略及其目标发生变化的时候，集团所

期望的员工行为以及行为结果也将随之发

生相应的变化，从而确保实现集团战略目

标，提升公司整体绩效。

（二）管理目的：通过绩效管理关心人事决策、增加员工更满足度。公司的人事管理决策如薪资管理、

晋升、保留-解雇、对个人绩效的承认决策等，都有赖于考核评价信息，同时员工也需要通过考核信息增

加公正感和满足度。通过完善的绩效评价体系，公司可以科学有效地评估部门、员工绩效，进行人力资源

管理决策，推动员工持续努力工作。

（三）开发目的：对员工进行培育开发，使他们能够有效地完成工作。绩效考核系统不仅要指出员工

绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的缘由一一比如技能缺陷、动机问题等，从而推动员工持续改

进提升，达到更好绩效。

第四条考核原则

（-）基于战略原则：绩效考核应以集团战略为主要基点，通过绩效考核实现下属生产厂、部门以及

岗位的主要工作与集团总体进展方向和生产经营方案相全都，因此考核指标为关键业绩指标。

（-）责权全都原则：绩效考核应体现下属生产厂、部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考

核者业绩目标的实现。

（三）客观公正原则：考核指标客观、科学、法律规范；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；

考核内容、标准、方法和结果公开，考核过程透亮,考核结论公正。

（四）个人团队原则：个人考核业绩和团队考核业绩相关联，促使各级员工尤其是团队负责人关注团

队整体绩效，不断提升团队管理水平。

（五）严格兑现原则：严格依据确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖

惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩。

其次章考核组织管理

第五条考核机构及其主要考核职责

考核组织机构包括集团薪酬与绩效管

理委员会、集团总裁办公会、公司总经理办

公会、公司企管与人力资源部，各考核机构

主要考核职责如下：

（一）集团薪酬与绩效管理委员会

1.审批公司高层管理人员绩效考核方

案及其修订事项

2.审批公司高层管理人员的业绩合同

和考核指标

3.负责公司高层管理人员绩效考核申

诉的最终裁决

4.审批公司高层管理人员绩效考核其

他相关重大事项

（二）集团总裁办公会

1.拟定公司高层管理人员的绩效考核

方案及其修订事项

2.审核公司高层管理人员的业绩合同

和考核指标

3.审定公司高层管理人员的月度和年

度考核结果

4.负责公司高层管理人员绩效考核其

他相关事项

（三）公司总经理办公会

1.审批公司绩效考核管理制度及其修

订事项

2.审批公司各厂、部、科室、车间及

厂部负责人的业绩合同或考核指标、目标

值、权重设定等事项

3.审定厂、部、科室、车间月度绩效

考核结果和厂部负责人月度、年度绩效考核

结果

4.负责中基层员工绩效考核申诉的最

终裁决和考核应用事项的最终审批

5.负责中基层员工的其他绩效考核事

项

（四）公司企管与人力资源部

1.拟定公司绩效考核管理制度

2.组织建立与维护业绩指标库，帮助

业绩指标设定，审核业绩合同

3.组织公司的月度、年度考核，组织

绩效面谈并对考核全过程进行监督、检查和

指导

4.具体协调、处理中基层员工考核申

诉工作

5.负责数据或信息的收集整理，汇总

统计考核结果，撰写绩效考核分析报告，并

提出薪酬变更及其他相关进展建议

6.负责中基层员其他绩效考核事项

第六条考核主体及其主要职责

考核主体包括公司执行董事、公司高中

基层各级管理人员，各考核主体主要考核职

责如下：

（一）公司执行董事

1.建立并修订总经理的绩效考核指标

体系

2.实施总经理、各副总经理、总工程

师月度和年度考核

3.负责总经理绩效面谈和改进工作

4.负责总经理绩效考核的其他相关重

大事项

（二）公司总经理

1.建立并修订副总经理、总工程师的

绩效考核指标体系

2.实施副总经理、总工程师、财务总

监的月度和年度考核

3.负责副总经理、总监、总工程师的

绩效面谈和改进工作

4.负责副总经理、总监、总工程师绩

效考核的其他相关重大事项

（三）各副总经理

1.制定并修订各厂、部和厂部负责人

的考核指标

2.实施各厂、部和厂部负责人的绩效

考核

3.负责各厂部负责人的绩效面谈和改

进工作

4.负责厂、部和厂部负责人绩效考核

过程中其它重大事项

（四）厂部各级负责人

1.建立并修正直接下级各岗位的业绩

指标体系

2.实施对直接下级员工的绩效考核

3.负责对直接下级员工的绩效面谈和

绩效改进协商、督促工作

4.提出对直接下级员工的绩效考核结

果应用建议

5.负责其他与直接下级员工绩效考核

相关的工作

第三章考核方法

第七条考核维度

考核维度有任务绩效、周边绩效、力量、

态度四类。

任务绩效指完成工作目标与任务的过

程中所体现出的个人或部门的工作业绩,对

任务绩效的考核一般通过衡量工作实际结

果与设定的关键绩效考核指标（KPI）的全都

程度来实现，常见的有工作数量指标（销售

额、利润、成本等）、工作质量指标（精确

性、差错率、满足度等）、工作时效指标（时

限、进度调整等），任务绩效维度适用于部

门、科室、车间和全部员工。

周边绩效指向在达成工作目标和任务

的过程中对工作业绩有影响的支持性因素,

通常与周边行为有关，通用的维度有服务主

动性、响应时间、解决问题的效果、信息反

馈、服务质量等，周边绩效适用于部门、科

室、车间。

态度指被考核人在实际工作中表现出

来的行为倾向，一般包括乐观性、合作性、

责任心、纪律性等，态度考核适用于厂部一

般员工。

力量主要指被考核对象为了完成所在岗位职责必需具有的力量。力量不同的岗位要求具有的力量不

同，由考核主体对比岗位说明书要求的综合技能和专业力量进行考评，力量考核适用于厂部长以下全部员

工。

第八条指标分类

考核指标有定量和定性两类。

定量指标指可以量化的指标，定量指标

一般通过产量、比率、次数、天数等可以明

确衡量的数字进行取值;定性指标与指标实

现的程度有关,通常按达到目标的程度分设

区间取值。

第九条指标权重

权重表示单个考核指标在指标体系中

的相对重要程度。

第十条考核周期、维度及其权重

考核周期、维度及其权重对比表

被考核考核

考核维度维度权重％

主体周期

月度任务绩效100

高管层

年度任务绩效100

厂、部、月度任务绩效100

科室、车

任务绩任务绩效

间负责年度

效、力量80、力量20

人

厂部一月度任务绩任务绩效

般员工效、态度70、态度30

任务绩任务绩效

年度

效、力量90、态度10

各厂月度任务绩效100

任务绩任务绩效

各部、科

月度效、周边90、周边绩

室、车间

绩效效10

第十一条考核关系

考核关系对比表

被考核考核维指标考核主体及

主体度设定其权重%

人

总经理任务绩执行执行董事

效董事100

副总经任务绩总经总经理70,

理、总工效理执行重事

程师30

财务总任务绩集团总经理50,

监效总裁集团财务总

监50

各厂负任务绩生产生产副总

责人效、力S副总100

各部负任务绩分管分管直接上

责人效、力量直接级100

上级

厂部员任务绩直接直接上级

工效、力上级100

量、态度

各厂任务绩生产生产副总

效副总100

部门、科任务绩直接直接上级

室、车间效、周边上级100

绩效

第四章考核数据猎取和分数计算

第十二条考核数据猎取

（一）考核数据供应规章

各部门都有供应考核数据的职责，企管

与人力资源部是业绩指标考核数据的主要

收集者。

考核数据的供应方应当确保所供应的

考核数据的精确性,对于因工作

失误或有意篡改考核数据,造成考核结果严

峻失真的，应依据公司相关管理制度赐予相

应惩罚，并在该部门考核中予以体现。

（二）考核数据供应程序

公司各厂、部应依据考核需要指定专人

负责整理、供应考核数据。

考核数据在对外供应时应经本厂、部、

科室、车间主管领导审核，并签字确认。

（三）定量指标数据供应

对于关键业绩指标（KPI）一律以报告

期被考核部门/岗位实际完成值为准。

考核数据供应方应使用统一统计口径,

并确保考核数据在供应之前经过对量。

对于影响重大的考核数据应经总经理

办公会审批。

（四）定性指标数据供应

定性的评价指标的考核一般由考核主

体依据公司关键业绩指标库的指标定义进

行主观评价并按时供应应企管与人力资源

部。

（五）考核数据来源

常规的考核信数据来源包括业绩台账、

统计报表及纪录、投诉纪录和满足度调查

等。

第十三条考核分数计算

（一）高层管理人员

高层管理人员月度/年度考核得分=E

（月度/年度个人关键业绩指标分值*权重）

（二）厂部员工

厂长、车间主任/部长、科室负责人及

副职月度考核得分=个人考核（任务绩效）

得分X60%+厂/部/科室/车间考核得分X

40%

厂长、车间主任/部长、科室负责人及

副职年度考核得分=个人全年月度考核平

均分X80%+个人力量考核得分X20%

厂部一般员工月度考核得分=个人考

核得分（任务绩效得分70%+态度得分30%）

X80%+所在部门/车间考核得分X20%

厂部一般员工年度考核得分=个人全

年月度考核平均分X90%+个人力量考核得

分X10%

（三）厂部、科室、车间

各厂月度业绩考核得分=各厂月度关

键业绩指标（KPI）分值

部门/科室/车间月度考核得分=任务

绩效（KPI）得分X90%+周边绩效（KPI）

得分X10%

第五章考核申诉和结果应用

第十四条考核申诉

（一）申诉受理机关

集团薪酬与绩效管理委员会是公司高

层管理人员申诉的最终受理机关,集团总裁

办公会是公司高层管理人员申诉的初步受

理机关。

总经理办公会是公司中基层员工的申

诉的最终受理机关,企管与人力资源部是公

司中基层员工申诉的初步受理机关。

（二）申诉流程

高层管理人员申诉流程:高层管理人员

可向集团人事行政部提出申诉申请，人事行

政部接待申诉申请并准时将申请转达集团

总裁办公会，集团总裁办公会接到申请后3

个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉

事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的不予

受理；对于打算受理的申诉大事，应对经营

层申诉内容进行调查，并与相关人员进行协

调、沟通，填写《员工绩效考核申诉及处理

纪录》中由申诉受理人填写部分；对于不能

协调处理的申诉大事,可以上报薪酬与绩效

管理委员会,薪酬与绩效管理委员会接到申

诉后k个工作日内必需就申诉的内容组织

审查，听取各当事人意见，作出最终裁决并

通过人事行政部将处理结果通知申诉人。

中基层员工申诉流程：中基层员工可以

向公司企管与人力资源部提出申诉申请,企

管与人力资源部接到申请后r个工作日内

做出是否受理的答复,对于申诉事项无客观

事实依据，仅凭主观臆断的不予受理；对于

打算受理的申诉大事，应对申诉内容进行调

查，并与相关人员进行协调、沟通，填写《员

工绩效考核申诉及处理纪录》中由申诉受理

人填写部分；对于不能协调处理的申诉大

事，可以向公司总经理办公会，总经理办公

会接到申诉后之个工作日内必需就申诉的

内容组织审查，听取各当事人意见，作出最

终裁决并通过企管与人力资源部将处理结

果通知申诉人。

（三）申诉结果应用

经过考核申诉流程,各级员工的考核分

数得到审定，确定的考核分数是考核结果应

用的依据。

第十五条考核结果应用

（一）高层管理人员绩效考核结果应用

高层管理人员绩效考核实行月度考核、

季度兑现、年度发放的形式，每季三个月度

绩效考核结果平均分为季度得分，年度绩效

考核结果为年度得分，绩效考核结果和高层

管理人员的季度、年度效益年薪挂钩，其季

度/年度效益年薪二季度/年度效益年薪既定

额*季度/年度考核系数（考核系数二考核得

分/100）。

（二）中基层人员绩效考核结果应用

中基层员工年度绩效考核分数分为A、

B、C、D、S五等,其中S等对应分数段为

90〜100分（含90分），A等对应分数段为

76-89分（含76分），B等对应分数段为

67-75分（含67分），C等对应分数段为

51~66分（含51分），D等对应分数段为

50分以下（含50分），考核分数段和中基

层员工年度绩效考核结果挂钩。

各厂负责人月度/年度效益年薪二月度/

年度效益年薪既定额*月度/年度考核系数,

各厂负责人年度绩效考评得分第一名者可

获得轮岗、培训、职务晋升等优先权。

中层岗位绩效制员工月度考核得分和

其月度绩效工资挂钩，年度考评得分为中层

管理职系前三名且为S等者，可获得加薪1

级+（晋升+培训1+轮岗）优先猎取权。

基层岗位绩效制员工月度考核得分和

其月度绩效工资挂钩，年度考核为基层管理

职系前五名且为S等者，可获得加薪1级+

（晋升+培训1+轮岗）优先猎取权。

厂部一般岗位绩效制员工月度考核得

分和其月度绩效工资挂钩,年度考评得分为

本厂前十名或本部第一名且为s等者，可获

得加薪1级+（晋升+培训1+轮岗）优先猎取

权。

全部岗位绩效工资制员工年度考评得

分为C等赐予降薪1-2级的惩罚，D等的赐

予降薪3-4级的惩罚+赐予降职或辞退的评

审。

第六章考核实施

第一节厂部考核实施

第十六条生产厂考核流程

（一）确定考核指标

1.每年12月20日，企管与人力资源部

组织各厂负责人和生产副总协商拟定本人

《年度业绩合同》

2.各厂负责人拟定的《年度业绩合同》经企管与人力资源部审核通过后上报总经理办公会审批

3.总经理办公会审批业绩合同，审批通过后由生产副总和各厂负责人于12月25日前签订《年度业绩

合同》，同时生产副总依据各厂负责人下一年度业绩指标分解制定各厂下一年度1月份业绩指标。

（-）日常考核纪录

绩效指标确定后，生产副总纪录各厂月度业绩台账，销售部、财务部等制定相关统计报表，企管与人

力资源部进行投诉纪录和员工满足度调查，等等。

（三）考核启动

业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向生产副总供应考评

表和相关考核纪录。

（四）数据收集与评分

相关部门供应报表、纪录等给生产副总，生产副总对各生产厂进行打分，并将打分结果反馈给各厂负

责人，与各厂负责人沟通打分结果并商定下一月份考核指标。

（五）结果汇总与审定

1.企管与人力资源部回收考核表并进行初步审核，对审核发觉的问题企管与人力资源部将具体纪录备

案并组织重新评分

2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计绩效考核结果

3.总经理办公会审定各厂绩效考核结果

4.企管与人力资源部将审定后的考核结果反馈给各厂

（六）结果反馈与使用

1.各厂假如对考核结果不满足可由各厂负责人进行考核申诉，企管与人力资源部对申诉进行初步处

理，假如不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。

2.企管与人力资源部将最终考核结果用于各厂月度绩效工资计算。

第十七条部门、科室、车间考核流程

（一）确定考核指标

1.每年12月20日，各单位的直接上级

领导和该单位负责人协商确定该单位下一

年度1月份考核指标

2.企管与人力资源部收集并审核各单

位考评指标

3.总经理办公会对各单位考评指标进

行审批

4.企管与人力资源部于12月25日前将

总经理办公会审批通过后的考核指标存档

并下发到各相关单位负责人

（二）日常考核纪录

绩效指标确定后，各考核主体纪录各被考核单位月度业绩台账，销售部、财务部等制定相关统计报表,

企管与人力资源部进行投诉纪录和员工满足度调查，等等。

（三）考核启动

业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考核主体供应考

评表和相关考核纪录。

（四）数据收集与评分

相关部门供应报表、纪录等各考核主体，各考核主体填写《部门/车间/科室业绩指标评分表》，并将打

分结果反馈给部门、车间、科室负责人，与各负责人沟通打分结果并商定下一月份考核指标。

（五）结果汇总与审定

1.企管与人力资源部回收考核表并进行初步审核，对审核发觉的问题企管与人力资源部将具体纪录备

案并组织重新评分

2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计绩效考核结果

3.总经理办公会审定各单位绩效考核结果

4.企管与人力资源部将审定后的考核结果反馈给各被单位

（六）结果反馈与使用

1.各单位假如对考核结果不满足可由其负责人进行考核申诉，企管与人力资源部对申诉进行初步处

理，假如不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。

2.企管与人力资源部将最终考核结果作为各单位员工月度薪酬计算及各单位绩效改进工作的依据、

其次节员工考核实施

第十八条高层管理人员考核流程

（一）签订业绩合同

每年12月10日，在企管与人力资源部

组织下，总经理和执行董事协商拟定本人

《年度业绩合同》，集团总裁办公会审核通

过合同，审核通过后上报集团薪酬与绩效管

理委员会进行审批,审批通过后总经理和执

行董事于12月20日前签订合同，同时执行

董事将总经理的年度业绩指标分解至各月，

作为总经理月度考核的依据；各副总经理、

总监、总工程师和总经理协商拟定本人《年

度业绩合同》，执行董事审核通过该合同后

上报集团总裁办公会进行审批,审批通过后

各副总经理、总监、总工程师和总经理于

12月20日前签订合同，同时总经理将各副

总经理、总监、总工程师的年度业绩指标分

解至各月，作为各副总经理、总监、总工程

师月度考核的依据。

（二）日常考核纪录

考核指标确定后，各考核主体对相关被考核主体进行业绩台账纪录，销售部、财务部等制定相关统计

报表，企管与人力资源部进行投诉纪录和员工满足度调查，等等。

（三）考核启动

业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考核主体供应考

评表和相关考核纪录。

业绩指标确定后的后年1月1日，企管与人力资源部发出年度业绩考评通知，并向各考核主体供应考

评表和相关考核纪录，向各被考核主体供应《管理者年度述职报告样表》。

（四）数据收集与评分

月度考核启动后，相关部门供应报表、纪录等给各考核主体，各考核主体填写《高层管理人员考核评

分表》，并将打分结果反馈给被考核主体，并与其沟通打分结果，商定下一月度考核指标。

年度考核启动后，相关部门供应报表、纪录等给各考核主体，各考核主体填写《高层管理人员考核评

分表》，同时，被考核主体依据年度工作完成状况，编写《管理者年度述职报告》并在年度考核工作开头

后的1日内向企管与人力资源部提交该报告；企管与人力资源部在年度考核启动后3日内收集、整理并

向各考核主体提交相关考核表、述职报告，同时组织各考核主体听取被考核主体的述职陈述，各考核主体

参考业绩合同及述职报告，在与被考核主体充分沟通协商的基础上对首次业绩打分结果进行必要的调整，

并对述职人上年工作提出改进建议。

（五）结果汇总与审定

1.企管与人力资源部回收月度和年度考核表并进行初步审核，对审核发觉的问题企管与人力资源部将

具体纪录备案并组织重新评分

2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果

3.集团总裁办公会审定公司高层管理人员的月度和年度绩效考核结果

4.企管与人力资源部将审定后的月度和年度考核结果反馈给各高层管理人员

（六）结果反馈与使用

1.高层管理人员假如对月度和年度考核结果不满足可向集团人事行政部进行考核申诉，集团总裁办公

会对申诉进行初步处理，假如不能处理上报集团薪酬与绩效管理委员会进行最终申诉裁决。

2.集团人事行政部将月度和年度最终考核结果作为高层管理人员季度和年度薪酬计算的依据。

第十九条各厂负责人考核流程

（一）签订业绩合同

每年12月20日，在企管与人力资源部组织下，各厂负责人和生产副总协商拟定本人《年度业绩合同》

并转交企管与人力资源部审核，审核通过后上报总经理办公会审批，总经理办公会审批通过后由生产副总

和各厂负责人于12月25日前签订《年度业绩合同》，同时生产副总依据各厂负责人下一年度业绩指标分

解制定其下一年度1月份业绩指标。

（-）日常考核纪录

考核指标确定后，生产副总对相关被考核主体进行业绩台账纪录，销售部、财务部等制定相关统计报

表，企管与人力资源部进行投诉纪录和员工满足度调查，等等。

（三）考核启动

业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向生产副总供应考评

表和相关考核纪录。

业绩指标确定后的后年1月1日，企管与人力资源部发出年度业绩考评通知，并向生产副总供应考评

表和相关考核纪录，向各厂负责人供应《管理者年度述职报告样表》。

（四）数据收集与评分

月度考核启动后，相关部门供应报表、纪录等给各生产副总，生产副总填写《中基层员工月度考核评

分表》，并与各厂负责人沟通打分结果，商定下月考核指标。

年度考核启动后，相关部门供应报表、纪录等给各生产副总，生产副总填写《员工年度考核评分表》,

同时，各厂负责人依据年度工作完成状况，编写《管理者年度述职报告》并在年度考核工作开头后的1日

内向企管与人力资源部提交该报告；企管与人力资源部在年度考核启动后K日内收集、整理并向生产副

总提交相关考核表、述职报告，同时组织生产副总听取被考核主体的述职陈述，生产副总参考业绩合同及

述职报告，在与被考核主体充分沟通协商的基础上对首次业绩打分结果进行必要的调整，并对述职人上年

工作提出改进建议。

（五）结果汇总与审定

1.企管与人力资源部回收月度和年度考核表并进行初步审核，对审核发觉的问题企管与人力资源部将

具体纪录备案并组织重新评分

2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果

3.总经理办公会审定各厂负责人的月度和年度绩效考核结果

4.企管与人力资源部将审定后的月度和年度考核结果反馈给各厂负责人

（六）结果反馈与使用

1.各厂负责人假如对月度和年度考核结果不满足可进行申诉，企管与人力资源部对申诉进行初步处

理，假如不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。

2.企管与人力资源部将月度和年度最终考核结果作为各厂负责人月度和年度薪酬计算的依据。

其次十条岗位绩效制员工考核流程

岗位绩效制员工指除高层管理人员和各

厂负责人之外的其他全部员工。

（一）确定考核指标

1.每年12月25日，各类员工的直接上

级领导与员工协商确定该员工下一年度和

下一年度1月份考核指标

2.企管与人力资源部收集并审核各员

工下一年度和下一年度1月份考评指标

3.总经理办公会对各员工下一年度和

下一年度1月份考评指标进行审批

4.每年12月30日前，企管与人力资源

部前将总经理办公会审批通过后的各员工

下一年度和下一年度1月份考核指标存档

并下发到各相关单位负责人,各单位负责人

将考核指标下发给相关考核主体和被考核

主体

（二）日常考核纪录

绩效指标确定后，各考核主体纪录各被考核主体月度业绩台账，销售部、财务部、各厂、各车间等制

定相关统计报表，企管与人力资源部进行投诉纪录和员工满足度调查，等等。

（三）考核启动

业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考核主体供应考

评表和相关考核纪录。

业绩指标确定后的后年1月1日，企管与人力资源部发出年度业绩考评通知，并向各考核主体供应考

评表和相关考核纪录。

（四）数据收集与评分

月度考核启动后，相关部门供应报表、纪录等给各考核主体，各考核主体填写《月度考核打分表》，

并将打分结果反馈给被考核主体，同时与被考核主体进行绩效面谈，商定下月考核指标。

年度考核启动后，相关部门供应报表、纪录等给各考核主体，各考核主体填写《年度考核打分表》，

并将打分结果反馈给被考核主体，同时与被考核主体进行绩效面谈，提出绩效改进建议。

（五）结果汇总与审定

1.企管与人力资源部回收月度和年度考核表并进行初步审核，对审核发觉的问题企管与人力资源部将

具体纪录备案并组织重新评分

2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果

3.总经理办公会审定员工月度和年度绩效考核结果

4.企管与人力资源部将审定后的月度和年度考核结果反馈给各被考核员工

（六）结果反馈与使用

1.被考核员工假如对月度和年度考核结果不满足可向企管与人力资源部进行考核申诉，企管与人力资

源部接待并初步处理申诉，假如不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。

2.企管与人力资源部将月度最终考核结果作为各单位员工月度薪酬计算的依据，将年度最终考核结果

作为员工本年度加薪、培训、职务晋升等的依据。

第七章附则

其次十一条考核过程文件（考核评分表、汇总表及反馈相关内容）严格保密，考核结果及考核应用

公开。

其次十二条本方法不适用于试用期员工，试用期员工的转正考评参见其它管理规定。

其次十三条本方法经总经理办公会审议、总经理审批颁布后施行；企管与人力资源部负责解释、提

出修改或调整建议方案。

其次十四条本方法未尽事项（包括特别事例、例外状况等），由企管与人力资源部参照本方法提出处

理意见，总经理办公会审议。

其次十五条本方法实施后，原有相关规章制度自行废止，与本方法相抵触的规定一律以本方法为准。

其次十六条本方法自2022年月日起颁布实施。

附表一工作态度评分标准

评价等级完全达到目标A基本达到FI标B接近目标C远低于目标D

分值区间100〜9085〜7570〜6055及以下

长期坚持学习业务学问；

主动学习业务学问；主动间或主动学习业务学问：基本上不主动学习业

对于额外任务能主动恳

担当一般的额外任务：工有时主动完成•般额外务学问；很少主动恳

乐观性求并且能高质量完成；工

作中有时能够提出新的任务；能提出个别的新思求担当额外任务；不

作中擅长发觉问题，并常

思路和建议路和建议能提出新思路和建议

常提出新思路和建议

不能乐观响应同事的

主动帮助同事精彩的完能够与同事保持良好的依据同事的恳求能够供

协作性恳求或者协作任务的

成工作合作关系，帮助完成工作应一般帮助

完成质量较差

责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有肯定的责任心工作责任心不强

基本能够遵守工作规定不能遵守工作规定和

能够长期严格遵守工作能够遵守工作的规定和

和标准，基本能够遵守纪标准，常常发生违规

纪律性规定与标准，有特别强的标准，有较强的自觉性和

律，但有时消失自我要求状况，自觉性和纪律

自觉性和纪律性纪律性

不严的状况性差

附表二力量评分标准

ABCD

评价等级

完全达到目标基本达到目标接近目标远低于目标

分值区间100〜9085〜7570〜6055及以下

人际交往力量

简单与他人建立可

能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用，不易与他人相

关系建立信任的乐观进展的

信任的长期关系他人建立长期关系处，自我封闭

长期关系

擅长与他人合作共

事，相互支持，充能够与他人合作共

团队合作精神不不能与他人很好合作，独断

团队合作分发挥各自的优事，相互支持，保

强，对工作有影响专行

势，保持良好的团证团队任务的完成

队工作氛围

能够解决已发生的解决冲突手法生

奇妙地和建设性地

解决冲突冲突，不致对工作硬，影响工作顺当遇到冲突不知如何解决

解决不同冲突

产生大的负面影响进行

对他人较关怀，简

单感知别人的想能关怀他人，体谅

法，体谅他人，擅他人，领悟他人的有时能关怀他人，不太关怀他人，对他人的需

敏感性

长领悟他人的恳恳求，有时关心想体会他人的苦衷求亳无感觉

求，并付之于适当方法解决

的言行

影响力

易于与他人沟通，

乐观促进团队协能够依据公司要求

尚能与他人合作，

作，在团队中是自努力促进团队的协

团队进展但协调不善，影响无法与人协调

然的核心人物，并作和沟通，使工作

工作

能引导团队达到组顺当开展

织目标

能够表述自己的主

见、论点及理由，能说服下级、同事、

无法说服别人，或咄咄逼

说服力比较简单的说服他上级接受某一看法说服别人比较困难

人，或躲避退让

人接受某一看法与与意见

意见

待人处世很敏捷，

擅长审时度势，很待人处世较敏捷，

对公司的变化或角

简单适应岗位、职能够依据公司要

色的转变不太适

应变力量位或管理的变化所求，认可公司变化待人处世刻板，适应性差

应，工作开展有困

带来的冲击，并能所带来的冲击，并

难

顺应其变化很快适能顺当的完成转变

应环境，取得主动

能乐观影响他人的能以自己乐观的言

影响力量思维方式和努力方行带领大家努力工有时能影响他人对•他人几乎无影响力

向作

领导力量

能合理评价他人的

技能和绩效，使下能较为合理的评价

能够按公司要求对

评估属心服口服，并能他人的技能和绩无法正确评估他人

他人作评估

使下属明确努力方效，指出其不足

向

擅长了解下属需能够依据实际状

要，通过一对一的况，通过培训和反不能很好的采用反对下属的工作无反馈和培

反馈和培训

反馈和培训以关心馈关心他人成长和馈和培训的手段训

他人成长和进展进展

擅长安排工作与权能够顺当安排工作欠缺安排工作、权

不善安排工作与权力，缺乏

力，并能乐观传授与权力，有效传授力及指导部属之方

授权指导员工的方法，内部时有

工作学问，引导部工作学问，完成任法，任务进行偶有

不服怨言

属完成任务务困难

了解他人的需求，

擅长引导下级乐观有肯定的制度，但

有制度，能够采用

主动地工作，用嘉不能充分发挥作

激励嘉奖和表彰等方式工作主要靠命令与指示

奖和表彰等方式提用，无改进措施，

提高员工乐观性

高乐观性，并使员员工乐观性不高

工乐观努力地工作

擅长与员工沟通，

能够与员工沟通，

给下属订立明确合

给下属订立明确的能够给下属订立工

建立期望理的工作目标和标无法给员工建立期望

期望目标和标准作标准和安排任务

准并建立合理的期

望

能够充分与下属沟

能够与下属沟通，

通，督导员工的工虽能与员工沟通但

留意过程管理，指

责任管理作进展准时反馈和缺乏对员工的指导放任自流

导和帮助员工完成

培训，让下属对自和帮助

任务

己的工作担负责任

沟通力量

简明扼要，具有精抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚

口头沟通彩的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有时模糊其词，意图不明

于理解太需要重复说明需反复解释

能够很好的倾听别

人的倾述，很快明能够留意倾听，力能够倾听，有时一不留意倾听，常常不知对方

倾听

白倾述人的想法和求明白知半解所云

要求

表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但

文理不通，意图不清，需作

书面沟通易于理解，无可挑充，比较精确尚能表达清晰主要

大修改

剔的表达意见意图

表达力量精彩，工表达力量一般但工工作中和领导及同

作中和领导及同事作中和领导及同事事沟通有时会消失工作中和领导及同事沟通

沟通顺畅；能完全沟通没有问题；工问题：基本能理解困难不太能理解领导的意

沟通理解力量

理解领导的意图；作中能理解领导的领导的意图和岗位图和岗位的职责和安排的

能完全理解岗位的意图和岗位的职责的职责和安排的任任务

职责和安排的任务和安排的任务务

推断和决策力量

能透过现象看本主要忙于事务性工

能够依据现状，了对公司的将来不太关怀，也

质，把握组织面临作，有时也会留意

战略思索解组织面临的挑战不留意工作上可能消失的

的挑战和机会，兼公司的前景和对策

和机会机会和挑战

顾短期和长远目标等问题

工作中能不断提出

新想法、新措施，工作中能够努力学

按部就班，很少提

擅长学习，留意规习，提出新想法、

创新力量出新想法、新措施因循守旧，墨守成规

避风险，锐意求新，新措施与新的工作

与新的工作方法

在工作中有较大创方法并有风险意识

新

对事物有也许的推

对所做决策有良好大致能做出正确的断和评估，缺乏方对日常工作常常推断失误，

推断评估力量

的权衡和推断评估推断和评估法和手段，结果不耽搁工作进程

能特别可信

能快速理解并把握问题发生后，能够

发觉问题，能够想

简单的事物，发觉辨别关键问题，找

解决问题的力量方法解决，但有时遇到问题，束手无策

关键问题、找到解到解决方法，并设

抓不注关键

决方法法解决

擅长确定决策时

擅长确定决策时

机，提出可行方案，能够确定决策时

机，提出可行方案，

但在权衡、选择时机，但很少提出可

决策力量合理权衡，优化选遇事优柔寡断，缺乏主见

偶有适当，大多数行方案，常求助于

择，对困难的大事

日常事务处理坚决他人

处理坚决得当

得当

方案和执行力量

能依据方案执行，

能够依据方案严格能大致按方案执

比较留意细节，偶