公司固定资产投资计划管理办法模板

固定资产投资计划管理措施（初稿）第一章总则第一条目标为强化×××（以下简称企业）固定资产投资计划管理，提升投资效益，结合企业实际，特制订本措施。第二条范围本措施适适用于本企业基础建设项目、更新改造项目、零星固定资产购置、设备更新、小型技术方法项目、技术开发项目等通常能形成固定资产投资项目标计划管理。第三条基础任务落实本企业发展战略，根据客观要求，正确安排全企业固定资产投资总规模，合理安排多种建设项目标投资百分比和投资使用方向，使多种资源要素得到合理配置。统筹计划安排新建、扩建和更新改造和科研开发、设备更新、零固购置等项目标投资，加强固定资产投资项目标质量、进度、费用三大控制，努力提升投资效果。在科学估计基础上，为企业发展方向、发展规模、发展速度提供依据。第四条归口管理综合管理部归口管理全企业基础建设、更新改造项目、零星固定资产购置、设备更新、小型技术方法及技术开发等固定资产投资项目标计划编制和计划控制，做好企业固定资产投资综合平衡和统筹安排。负责固定资产投资项目标立项和计划下达，牵头组织或参与项目全过程跟踪管理；控制固定资产投资总规模和建设项目工程内容和总概算；协调固定资产投资建设工作。第五条计划分工实施企业关键基础建设项目、更新改造项目由企业组建建设项目工程指挥部负责组织实施。通常基础建设项目、更新改造项目、小型技术方法项目、技术开发项目、设备更新项目、零星固定资产购置由建设管理部、设备管理部、总工办和相关生产厂等部门或单位组织实施，综合管理部参与管理并总体控制。第二章基础建设和更新改造项目投资计划管理第六条立项申报：6.1依据企业中长久发展计划所提出固定资产投资项目，在分析目前企业生产经营形势及急需发展投资项目标基础上，由综合管理部负责提出总体方案，在下十二个月一季度内编制出下十二个月度企业固定资产投资项现在期准备工作计划，广泛听取意见，集思广益，提升决议正确性和合理性，组织企业技术委员会进行技术经济论证，提交企业总经理办公会讨论经过后，上报企业董事会核准，综合管理部给予立项。6.2各生产厂、部门依据生产经营实际情况，提交拟建基础建设和更新改造项目申请，需说明立项原因、技术方案、需要增加设备、投资估算及经济评价。于每十二个月8月底前报综合管理部，由综合管理部报请企业技术委员会进行初步技术经济论证，对提出投资项目在工艺成熟性、技术优异性、经济合理性、效益显著性方面进行审查。综合管理部整理、汇总、编制年度企业固定资产投资计划，提交企业总经理办公会讨论经过后给予同意立项，即可列入下十二个月度企业固定资产投资计划。第七条项目设计和实施：7.1企业固定资产投资项目标相关工作（项目提议书、可行性研究汇报、环境保护评价、初步设计或施工图设计等）由综合管理部下达总工办或项目建设工程指挥部牵头组织相关部门实施。7.2项目提议书或可行性研究汇报需由企业技术委员会充足论证审查，并经企业总经理办公会讨论经过后，方可进行初步设计或施工图设计。7.3对基础建设和更新改造项目标项目提议书、可行性研究汇报、环境保护评价、初步设计、施工图设计和概、预算，可依据项目具体实际情况，由综合管理部报请总经理同意，委托企业外部设计单位或工程造价咨询事务所实施。7.4固定资产投资项目施工图设计和项目概、预算编制完成后需报送总工办审查，经总工程师同意，由综合管理部向各项目实施部门下达投资项目计划施工准备任务书。7.5各项目实施部门（项目建设工程指挥部、建设管理部、总工办、设备管理部和相关生产厂等）在消化、分解企业下达项目计划施工准备任务书后，立即编制所管项目具体实施计划书（含项目总体进度安排、质量控制计划、费用使用计划、物资采购计划、服务采购计划），经部门主管领导审批后报送综合管理部。7.6综合管理部对所报投资项目实施计划书进行综合平衡，经总经理同意后，向各项目实施部门正式下达投资项目实施任务书（含项目进度目标、质量目标、费用目标等要素）。7.7经同意物资采购计划，由项目实施部门根据企业“物资采购管理措施”实施。经同意服务采购计划（外委工程），由项目实施部门根据企业“建设项目管理措施”实施。第三章小型技术方法项目标计划管理立项申报：8.1各生产厂、部门每十二个月八月底前向综合管理部提交拟列入下十二个月度企业小型技术方法项目标申请汇报。综合管理部会同总工办、设计院、设备管理部等相关部门及项目所在单位，对提出拟建项目进行“工艺是否成熟、技术是否优异、经济是否合理、效益是否提升”立项审核。审核经过项目，由综合管理部将汇总《小型技术方法项目申报表》及相关材料综合平衡后，报总经理审批立项。8.2经同意立项小型技术方法项目由综合管理部在下年一季度内编制出下十二个月度企业小型技术方法项目投资计划，并下达总工办、建设管理部、设备管理部、各相关生产厂等相关部门准备组织实施。第九条项目设计和实施：9.1总投资10万元以下小型技术方法项目若不需做设计，项目实施部门必需向综合管理部提交具体项目实施计划书（含项目总体进度安排、质量控制计划、费用使用计划、物资采购计划、服务采购计划），综合管理部进行综合平衡并按程序审批后，向各项目实施部门正式下达投资项目实施任务书。9.2总投资10万元至50万元以内小型技术方法项目，由综合管理部向设计单位下达设计任务书。依据设计单位作出施工图设计及概预算，项目实施部门提交具体项目实施计划书（含项目总体进度安排、质量控制计划、费用使用计划、物资采购计划、服务采购计划）。经审查后，综合管理部正式向项目实施部门下达质量、进度、费用计划实施任务书。9.3小型技术方法项目中所同意物资采购计划，由项目实施部门根据企业“物资采购管理措施”实施。小型技术方法项目中服务采购计划（外委工程），由项目实施部门根据企业“建设项目管理措施”实施。第四章设备更新投资计划管理第十条立项申报：10.1各生产厂、部门对本单位需要更新设备于每十二个月八月底前书面汇报设备管理部，并抄送综合管理部。由设备管理部牵头会同相关部门对原设备进行判定，同意报废后，由设备所在单位填报固定资产报废汇报表，由主管副总经理审批同意，即可作为申请设备更新依据。10.2各申报单在10月底前将同意固定资产报废汇报表提交综合管理部，综合管理部将汇总设备更新汇报表进行综合平衡，编制出下十二个月度企业设备更新项目投资计划，报总经理审定。10.3年度企业设备更新项目投资计划下达后，通常不再审批新设备更新项目。特殊情况下，由申报单位报送专题汇报，综合管理部核实后，按审批程序办理。第十一条项目实施：11.1按同意企业年度设备更新投资计划，项目所在单位向综合管理部提出开启项目申请和项目实施计划书，经总经理同意后，综合管理部正式下达项目实施任务书。11.2对于技术要求高关键设备，项目实施前需由设备管理部会同总工办及相关部门进行技术会审，确定所更新设备技术标准。11.3项目实施部门根据企业“物资采购管理措施”和“建设项目管理措施”实施计划。第五章零星固定资产购置计划管理第十二条立项申报：12.1各生产厂、部门每十二个月八月底前将需要购置零星固定资产向综合管理部提交书面汇报，生产部门要抄送设备管理部。12.2综合管理部会同设备管理部等部门进行调查核实。依据企业经营情况综合管理部进行综合平衡，编制出下十二个月度企业零星固定资产购置计划，报总经理审定。12.3年度企业零星固定资产购置计划下达后，通常不再审批新零星固定资产购置项目。特殊情况下，由申报单位报送专题汇报，综合管理部核实后，按审批程序办理。第十三条项目实施：13.1按同意企业年度零星固定资产购置计划，项目所在单位向综合管理部提出开启项目申请，经总经理同意后，综合管理部依据轻重缓急按月向供给企业下达零星固定资产购置任务书。13.2供给企业根据企业“物资采购管理措施”实施计划。第六章技术开发项目投资计划管理第十四条立项申报：14.1凡负担技术开发项目标各生产厂、部门每十二个月11月底前，向总工办提交拟列入下十二个月度企业技术开发项目标计划及立项提议书，并抄报综合管理部。14.2总工办对报送技术开发项目，组织相关单位教授或企业技术委员会进行审查，审查合格项目由总工办汇总并报综合管理部，综合管理部进行综合平衡后，于下年一季度内编制出下十二个月度企业技术开发项目投资计划，经总工程师和总经理同意后，下达各相关单位准备组织实施。第十五条项目实施：15.1按同意年度企业技术开发项目投资计划，项目所在单位将项目开启申请、具体项目实施计划书（含项目总体进度安排、质量控制计划、费用使用计划、物资采购计划、服务采购计划）报送综合管理部审核，经总工程师和总经理同意后，综合管理部正式下达项目实施任务书。15.2技术开发项目中经同意物资采购计划，由项目实施部门根据企业“物资采购管理措施”实施。经同意服务采购计划（外委工程），由项目实施部门根据企业“建设项目管理措施”实施。第七章计划实施各职能部门职责第十六条总工办、设计院负责投资项目绝大部分前期工作及设计文件编制，对项目建设过程实施技术指导及技术监督，对采取技术可靠性和设计质量负责，以确保项目建成后能达成预期设计目标。凡设计变更需增加工程内容均应由设计院作出设计变更通知，并计列新增投资费用，提交综合管理部按审批程序审定后，发送相关建设管理部门组织实施。设计院应在每十二个月4月底前依据企业下达当年固定资产投资计划，编制当年设计进度计划。其内容应包含：项目名称、设计阶段、设计专业、完成日期、责任人等，并报送综合管理部。第十七条相关建设管理部门严格建设项目管理程序，做好工程项目标外委管理，对工程质量、安全、进度、资金进行控制，逐步实施和完善工程管理中业主负责制、招投标制、工程监理制这三大制度，尤其应增强项目招投标管理透明度，努力争取做到项目建设工期短、质量优、进度快、投资省、效益好。工程完工后应立即组织工程完工验收，办理工程移交手续。第十八条供给企业负责建设项目标物资供给。供给企业（或工程指挥部供给部）应按同意物资采购计划，负责组织物资采购、运输、验收、保管、交付施工等工作。严格比质比价，对所采购物资质量负责。对大宗物资采购严格实施招标采购，以确保工程顺利实施。第十九条综合管理部在认真做好投资项目综合平衡同时，应加强项目计划统计工作。对计划实施情况进行检验，是加强固定资产投资管理关键方法。项目建设指挥部、建设管理部、设备管理部、财务部、供给企业、各相关生产厂等部门必需按固定资产投资统计要求，立即正确地向综合管理部报送相关统计报表。建设管理部、供给企业等部门所签署经济协议必需报综合管理部和财务部立案，从而有效控制工程形象进度、工程质量和费用支出。第二十条财务部是建设项目标财务主管部门，负责建设资金筹集、使用管理。财务部在企业固定资产投资计划下达后，主动筹集并按期安排建设资金供给和拨付，并监督资金使用。工程完工后，应做好工程建设成本核实，并立即办理固定资产移交手续。第八章项目管理第二十一条企业关键基础建设项目和关键更新改造项目由企业组建项目建设工程指挥部负责组织实施。项目管理实施矩阵式组织结构，综合管理部派专员到项目现场建设工程指挥部实施计划管理，其项目管理措施按本措施或依据项目特点另行制订项目管理措施实施管理。第二十二条建立项目跟踪管理制度。综合管理部须参与项目全过程跟踪管理，充足利用上报统计报表，会计报表，业务报表等资料，对项目实施过程中质量、进度、费用实施监督和控制，确保工程进度、施工安全及施工质量，参与项目标完工验收工作，监督检验项目标计划实施情况。立即发觉实施过程中问题，采取处理问题有效方法，以确保项目投资计划顺利完成。第二十三条项目实施过程中质量、进度、费用、安全环境保护和文明施工等控制，参考《×××建设项目管理措施》实施。第二十四条各生产（使用）单位小型技措技改项目、设备更新项目、技术开发项目等，需外委服务采购项目（土建、安装、防腐保温等）应尽可能由各生产（使用）单位检修人员负担，或企业内部有施工能力单位负担，以降低企业费用，节省投资。若确因技术要求高、施工难度较大，内部不能实施，经主管副总经理审查同意，由综合管理部报请总经理审批后，方能外委。第九章协议管理和财务支付第二十五条为了便于管理，全企业全部经济协议必需由综合管理部进行统一编码并立案。第二十六条对招标项目或直接实施项目，由归口主管管理部门代表企业和中标单位或乙方签署协议。所签署经济协议必需先由企业协议评审委员会审核，协议评审经过后，方可签订经济协议。第二十七条采购付款和工程款支付前，需由项目实施部门持有效协议、物资入库检验汇报、项目设备检验部检验证实、财务有效发票到综合管理部进行审核、统计立案，财务部按企业“内部会计控制制度”要求给予承付。第十章计划变更和调整第二十八条为维护计划严厉性，同意计划（含项目进度目标、质量目标、费用目标等要素）一经下达，必需严格实施，各归口管理部门和项目实施单位均不得随意修改。第二十九条项目实施过程中,确因工程项目内容发生增减或设计改变，使原来制订项目质量、进度、费用计划发生改变，应由项目实施部门现场签证或设计单位作出变更通知，计算出增减费用。第三十条设计变更、现场签证费用在协议总价5%~10%，由总经理授权主管副总经理负责控制。第三十一条设计变更、现场签证费用超出协议总价5%~10%以上（含10%），和进度目标、质量目标需作调整，由项目实施部门提出调整计划申请，报综合管理部按审批程序审定。综合管理部按审定后质量、进度、费用目标要素向项目实施部门下达调整施工任务书（或追补计划），项目实施部门重新签署工程协议或以补充协议形式变更协议总价、进度目标、质量目标后，方可组织实施。第三十二条追补计划未同意前，设计部门不得自行设计，建设主管部门不得自行组织施工，供给部门不得采购，财务部不得付款。第三十三条加强反索赔工作，重视工程量调减，结算时在总费用中扣除。第十一章信息管理第三十四条为立即了解和掌握计划实施情况，项目实施部门必需设专员对工程项目标形象进度、费用发生情况进行动态管理，并在次月3日前使用统一报表、按要求填报内容向综合管理部报送当月计划实施情况明细表（统计报表，业务报表，会计报表），并提交电子版报表便于统计管理。第三十五条综合管理部要建立工程项目目标计划管理卡和目标计划实施方案，将项目实施过程中计划、协调、检验、调整、考评等情况登记在案，逐步达成目标