服务运营管理

服务运营管理

需求管理策略

由于服务的生产和消费是同时进行的。如果服务需求相对于服务能力不足，结果将导致服务人员和设备闲置。由于服务需求的波动性，给在动态环境中管理服务业的经理人员提出了很大的挑战。如何通过更好地协调服务供给与需求来提高服务能力实用率，这也需要策略。服务系统能够通过使用主动和被动的方法来调节需求。通过调节需求，可以降低服务需求周期性的变化。虽然顾客到来的时间间隔总是随机的，但平均到达率在长期中将会是稳定的。下面讨论几种用来调节需求的策略。下面概括了这些常用于服务能力管理的策略。

1.

划分需求对某种服务的需求很少来自于单一来源。例如，航空公司将顾客分为工作日商务顾客和周末旅游顾客。需求经常可划分为随机需求和计划需求。例如，银行可以预期它的商务客户每天在大概的固定时间光顾，而个人客户则是随机光顾的。由此，可以对计划需求进行控制。比如，作一个分析表格，对计划中的客户的到来的时间和人数作一个统计，再根据本单位的工作人员配置情况做调整。2.

提供价格诱因使用价格诱因可以刺激低谷期的需求和分流高峰期的需求。有很多差别定价的做法如下：▲

长途电话的周末和夜间收费率；▲

电影院的日场或在下午6点以前实行降价；▲

位于旅游观光点的宾馆在非旅游季节的房价；▲

公共事业公司在高峰需求期的定价。比如，某一个宿营地公司采用一种歧视定价系统来保证宿营费用能准确反映一天得到的边际收益。他们根据露营季节中每天和每周的状况确定了四种不同的露营类型。下表是根据宿营类型制定的每天收费计划。

宿营类型划分的依据是，公园内每天被占据的营地总数直接受到人们可利用的闲暇时间和天气状况的影响。每种宿营类型的露营者都接受了访谈，以便确定他们的旅行成本。假设边际观光者是那些来到旅游景点花费最高的顾客。这些信息被用来绘制每一种宿营类型的需求曲线，这样一旦给出可利用的营地总数，通过这些需求曲线，营地费用就被确定下来。通过对现有的收费计划和歧视定价法的营业额做比较，发现采用歧视定价法的营业额下降了。但是，在免费的日子里，可节省人工成本，因为这时不需要营地守护员在营地收费了。还有，由于大幅度降价而导致了第3类宿营者需求的增加。这种非高峰需求期定价的结果是吸引了对露营地的潜在需求，而不是将高峰期的需求转移到非高峰期去。因此，歧视定价法填平了谷底而不是削平了高峰。对于私人企业来说，采用这种定价法可以更好地利用稀缺资源和提高利润潜力。然而，私人企业也要避免将高消费顾客引入低收费计划中去。比如，航空公司通过一些限制以免使商务顾客享受打折收费，好象要求购买打折机票的乘客必须在目的地过一个周末。3.

促进非高峰期的需求寻找需求的不同来源会导致对非高峰期服务能力创造性的利用。例如，在旅游淡季将宾馆用于招待商务人员或作为公司职员的休息场所。采用促进非高峰期需求的策略有利于提高服务设施在其他时间的充分利用。例如，百货商店鼓励顾客“提前购物以避免圣诞节的商场购物高峰”。4.

开发互补性服务很多饭店已经认识到增加一个酒吧来提供互补性服务的好处。在饭店最繁忙的时刻，把顾客引入酒吧既可以未饭店带来利润，又可以缓解顾客焦急等待的心情。开发互补性服务是扩展市场的一种自然方法。如果对这种副的需求周期与对原先服务的需求是反向的，还可以形成更加统一集中的需求。此时，这种方法具有特别的吸引力。（一般来说，当对新服务需求很高的时候，原先的服务需求很低）。比如，几乎所有的供热承包商都同时提供冷气供应服务。5.

使用预定系统及处理超额预定问题预定等于预先提供了潜在服务。当预定作出之后，额外的服务需求就会被转移到同一组织内相同设施的其他适宜服务时间或转移到其他服务设施上。预定服务还可以通过减少等候时间和保证随时提供服务来使顾客收益。然而，当顾客未能履行其预定时，问题就出现了。通常，顾客不会因其未履行预定而承担经济责任。比如，有些乘客防止意外而向航空公司预定了好几个班次的机票。面对由于未能履行预定而出现的空座问题，航空公司采取了一种称为超额预定的策略。通过接受数量超过飞机可利用座位总数的预定，航空公司可以防范出现大量未履行预定的风险。然而如果航空公司接受太多的预定就有可能使已预定机票的乘客无法坐上飞机。对于这个问题，美国联邦航空管理局作出规定，要求航空公司赔偿由于超额预定而无法坐上飞机的乘客并且要为他们提供下一班飞机的座位。同样，许多宾馆也为那些因为超额预定而未能入住的客人免费提供附近宾馆的相同档次的房间。一个好的超额预定策略应该既能最大限度地降低由服务设施空闲产生的机会成本，又能最大限度地降低由于未能提供预定服务而带来的成本。因此，采用超额预定策略需要对一线员工进行培训，以应付那些未能获得预定服务的客人。

服务能力利用率

服务机构在计划服务能力大小时要考虑时刻变化的服务能力利用率与服务质量之间的关系。当服务能力利用率达到最大的服务能力的70%时，服务的效果最好。同时避免了服务人员无所事事和对顾客的单独服务不够两个弊端。此外，由于仍然留有服务余量，管理者也不必担心出现大量顾客时会拥挤不堪，服务人员忙不过来。

最佳服务能力利用率因为服务机构提供的服务项目的性质不同而也有所差异。当某些服务机构，比如医院的急诊部和消防中心，它们所面对的服务需求不确定性很大，并且当出现需求大于服务能力以及这种差异造成的风险也很大时，就应当选择较低的最佳服务能力利用率。相比之下，那些需求量相对比较稳定的服务机构，比如短途火车和一些不与顾客直接发生联系的服务设施的利用率（如邮件分件机），就可以确定在一个比较高的水平上，几乎可以达到接近100%的利用率。还存在这样的一个特殊的情况下的服务，其最佳的利用率也要求比较高，这就是所有运动队都希望他们比赛的入场券都可以销售一空。对于舞台表演和酒吧营业也是如此。而另一方面，如果飞机乘客看到自己周围的座位上都坐满了人，就会感觉机舱里过于拥挤，而航空公司就是利用人们的这种反应而出售了更多的公务舱机票。根据以上的例子表明，不同的服务行业应当定下一个不同的最佳服务能力利用率，以获得最佳的收益。供给管理策略

对许多服务企业来说，要使其需求非常困难的。用户的风俗和生活习惯使服务的波动具有某一种不确定性。没有什么办法能够从根本上改变这种需求模式，因此，只能考虑通过调节服务供给来与需求匹配。我们可以通过应用以下几种策略实现这一目标。1.

应用每日工作班次计划通过仔细制定全天的工作班次计划，我们可以使服务供给水平接近于需求。工作班次计划对于许多面临周期性需求的服务组织来说是一个重要的人员安排问题，例如电话公司、医院、银行和警察局。这方法首先要对每小时的需求进行预测，然后将这种预测转化成每小时对服务人员的需求。时间间隔可以少于1小时。例如，快餐业可以将时间间隔定为15分钟以便在整个就餐时间对工作进行计划。下一步是制定工作时间或班次的计划，以便尽可能适应人员安排要求。最后，要将特定服务人员分配到不同的工作时间或班次中去。下面以电话接线员的人员安排问题来说明该方法每一步所需的分析，但此方法适用于任何服务组织。1)

需求预测

以半小时为间隔对需求进行预测，这种预测必须能够解释工作日和周末的需求变化及季节性调整。2)

转化为对接线员的要求

根据每日需求预测和电话呼叫的分布状况，制定出每半小时对接线员的要求。由公众公用事业委员会定义的标准服务水平要求，在89%的时间内接线员必须在10秒钟内对打入的电话作出应答。通过一个传统的排队等候模式可以确定出每半小时对接线员的要求，以便确保其服务水平在每半小时内能够实现。3)

计划班次

代表着不同的工作开始和结束时间的工作班次需要进行分配，这样才能满足人员的需求。每一个班次包括由一段休息时间或就餐时间间隔的两个工作期。所有可能实行的工作班次是由州和联邦法律、工会协议和公司政策规定的。用一个专门的计算机程序可以从允许的班次安排中选择工作班次，以使得在对

n个半小时期间进行加总后，使需要的接线员人数和分配的接线员人数之间差额的绝对值最小。如果设RI为在期间I内需要的接线员人数，WI为在期间I内分配的接线员人数，此目标可以表示为下列公式：

4)

安排接线员的班次

考虑到所要求的班次和运营模式，将接线员分配到这些班次中是一件复杂的工作。在休息时间的安排和涉及加班费的加班指派问题上会产生是否公平的问题。1。根据一个原则“每周至少让员工休息一天并且尽可能将休息时间安排在连续的天数里”来安排接线员的班次分配。2.

休息时间有限制的每周工作班次计划制定班次以适应每日需求仅仅是问题的一部分。许多公共服务组织，例如警察局、救火和医院的紧急救护部门，都必须在一周的每一天和每天24小时随时提供服务。对于这些组织来说，典型的员工每周工作5天，连续休息两天，但这两天不一定是周六和周日。这个问题可以用一个整数线性规划模型来准确表述。首先，要确定一周内每天需要的员工人数。这样，此问题就变成了一个使那些分配到可能的班次中员工人数最少的问题。每个班次包含5个工作日和2个连续的休息日；不同的班次在一周内的不同日期开始工作但工作日都持续5日。可以利用整数线性规划模型作为这个问题的通用公式。定义变量：xI--分配到班次I中的员工数量，这里第I天是两个连续休息日的开始；

bj--第j天所需的员工人数。目标函数：Minimize

x1+x2+x3+x4+x5+x6+x7限制条件：周日

x2+x3+x4+x5+x6

≥b1周一

x3+x4+x5+x6+x7

≥b2周二

x1

+x4+x5+x6+x7

≥b3周三

x1+x2+

x5+x6+x7

≥b4周四

x1+x2+x3+

x6+x7

≥b5周五

x1+x2+x3+x4+

x7

≥b6周六

x1+x2+x3+x4+x5

≥b7xi≥0且为整数3.

提高顾客的参与程度已经取消了端上食物和清洁餐桌的人员的快餐业最好地解释了提高顾客参与程度的策略。顾客（现在是合作生产者）不仅要从有限的菜单中直接点菜，而且要在饭后清洁餐桌。顾客期望得到更快的服务和更便宜的食物来补偿这种付出。然而，服务提供者也能够在多方面受益。需要加以监督和付给工资的人员减少了。但是更重要的是，顾客作为合作生产者恰好在需要的时候提供了人力。这样，副能力就不是固定不变的，而是更直接随需求而变化。但是，也要注意，由于服务经理不能完全控制劳动力的质量，因此会存在一些自助服务的弊端。4.

创造可调整的能力一部分服务能力可通过涉及成为可变化的。比如，航空公司为了适应乘客组合的变化，会常规性地调整一等舱和二等舱的配比。通过有效地使用空闲时间可以扩大高峰期的服务能力。空闲时完成一些辅助性的工作，可以使员工在高峰期专注于必要的工作。这种策略要求对员工进行一些交叉培训，以便他们在非高峰期完成一些不接触顾客的工作。5.

共享能力服务传递系统经常需要在设备和设施上进行大量投资。在闲置期间，可能会找到这些服务能力的其他的用途。航空公司以这种方式合作多年了。比如，在一些小型的机场里，航空公司共享相同的入口、跑道、箱包处理设施以及地面服务人员。6.

交叉培训员工一些服务系统由几种作业构成。当一种作业繁忙时，另一种作业可能闲置。交叉培训员工从事几种作业中的工作能创造出灵活的能力来满足高峰需求。在超级市场中可以清楚看到员工交叉培训的好处。当收款机的队伍越来越长时，经理会召集储货员来收款直到高峰结束。7.

雇佣临时工当业务高峰是持续而且是可以预测的时候，比如餐馆的就餐时间或银行的发薪日，雇佣临时工能补充正式员工的不足。如果要求的技能和培训很少，那么，很容易找到合适的临时工，如高中生、大学生或那些希望增加收入的人。临时工的另一个来源是下岗的员工。航空公司和医院经常付给其雇员一些名义工资以限制他们的活动并要求他们作好随时重返工作岗位的准备。8.

在免下车银行安排临时出纳员在一周内的不同日子里，免下车银行会经历可预测的业务活动的变化。安排临时出纳员的基本目标是以最少的出纳工作日满足顾客需求。次级目标是拥有最少的临时出纳人数。收益管理

自从限制解除，允许航空公司可以自行定价以来，一种被称为收益管理的收入最大化的新方法出现了。收益管理实际上是一个很复杂的系统，它包括了多种管理策略。

收益管理开始是由航空公司开发，目的是以最大赢利方式分配一趟航班的座位，以达到固定能力来匹配各细分市场的潜在需求。尽管航空公司率先开发了收益管理，但其他服务能力受到限制的服务企业（如旅馆、汽车出租公司、海运公司）也正在采用这种方法。

收益管理适用于具有下属特征的服务企业：1.

相对固定的能力。在设施上大量投资的服务企业，可以说是受能力限制的。一旦一趟航班的所有座位都已售出，乘客的进一步需求就只能通过下一趟航班来满足了。相比之下，在同一各城市里由多个场所的连锁汽车旅馆就具有一定的灵活性，因为在一个旅馆找房间的旅客可以转到同一家公司的另一个旅馆去找。2.

细分市场的能力。要使收益管理有效，服务企业必须能将市场分为针对不同类型的顾客。通过要求持打折机票的旅客必须周六晚在外居住，航空公司可以辨别出对时间敏感的商务旅客和对价格敏感的乘客。对于使用收益管理的企业来说，开发各种价格敏感性服务是一种主要的营销挑战。3.

易逝的存货。对于受能力限制的公司，可以将每个房间或座位看成是待售的单位存货。对于航空公司来说，未售出的座位的收入就永远失去了。考虑到飞机座位过时失效的特性，在一个至少有一个空座的航班上为一位顾客提供免费服务，航空公司毫无损失。4.

事先售出产品。服务企业采用预定系统售出自己的副能力（在使用前），然而，经理们要面对一种不确定性：是接受提前的打折预定呢？还是等待出高价的顾客来买。在这个问题上，可以根据一周中某一特定日期和一年中某一特定季节的房间预定记录画出一个需求控制图。由于需求的某些变化是可预见的，因此可以围绕预期预定累计量曲线画出一个可以接受的范围。如果需求高于预期，则停止提供折扣而只接受标准价预定。如果预定数量降到可接受范围以下，那么也可以接受折扣预定。5.

波动需求。通过需求预测，收益管理可以使管理者在低需求期提高服务能力的使用率，在高需求期增加收入。通过控制折扣价的可获性，管理者可以将限制性服务的总收入最大化。在实践中，收益管理的实施是通过打开或/和关闭某些预定部分实现的，如果需要的话甚至会以小时位基础作出这样的变化。6.

低边际销售成本和高边际能力改变成本。销售额外的单元库存的成本必须要低。例如为一个飞机乘客提供零食的费用可以忽略。然而，由于一些必要的总体设施投资，增加能力的边际成本很大。

多地服务以扩大服务能力

服务机构一开始的时候先设立一个服务站，然后渐渐地向外延伸，在其他地区设立更多地分站，以这种形式来扩大服务范围，增强服务能力，这种延伸方式最后就是多地服务。对于这种方式一般要经过生命周期的四个阶段：创业期、服务地点合理化期、成长期、成熟期。1.

创业期：这是一般的服务机构必经阶段。一开始，服务机构只在一个地区进行单项服务。典型例子是：小型零售店、土特产商店、小餐馆。在此阶段的服务能力的扩充是在原有规模上增加服务设施，招聘新来的人员来满足日益增长的需求。这一阶段的服务能力计划应该围绕两个问题进行：服务设施的成本；如果在原来的有限空间内增加了设施与人员，如何提高服务水平。

在面对多变的服务需求时，处于该阶段的服务机构通常采用两种措施来应付局面：一是逐步培养服务资源从一项服务项目顺利转换到另一项服务项目的能力。也即对员工的交叉培训，以提高员工的综合服务水平。好处是：当必要的时候，可以调动员工到急需人手的岗位上进行服务。比如：一位银行职员可以在经过培训后，当午餐高峰时期人手紧张的时候，填补到出纳员的位置上去。二是利用顾客的合作。也即动员顾客自己动手为自己服务，通过这种自助的方式来弥补需求过大时服务能力不足。比如：餐馆里安装的自助饮料机和方便餐桌。2.

服务地点合理化期当服务机构原先所在的地区的市场达到饱和后，如果要想继续发展，必须考虑新的措施。这时可以考虑两个方面的措施：一是在其他地区设立分支服务机构（通常称为“饼干模”增长方式）；二是在原来的地区增加新的服务项目。也可以两项同时进行。如果选择的是第一种方式，在其他地区设立新的服务站，则要考虑服务资源在各服务站之间的调运，要考虑高峰期的需求。比如：轿车和卡车租赁公司就是将公司提供顾客租用的车辆从租车需求比较低的地区调运到当前需求处于高峰的地区。如果选择的是第二种方式，在原来的地区增加服务项目，那么它仍然可以采取与创业期相同的方式来经营管理，扩大原有的服务能力。以下给出一个服务规模扩充方式矩阵。不同的经营机构应该采用不同的扩充手段。除了极个别的几个公司同时采用了以上两种做法并且双双取得了成功以外，其他如此做的公司大多失败了。这是因为这些公司没有考虑到在许多地区同时开展庞大的服务活动，负担过重；而且，在一个地区适合的服务项目不一定适用于另一个地区。

采取不同的扩充方式，会有不同的经济效果。当某一个地区的服务机构在原地区扩大经营时，会获得规模经济带来的收益。但是如果在新地区建立分支机构的话，就会限制规模经济的作用，总的固定成本依然很大，而投资费用与经营费用并不一定下降，这是因为从本质上讲，建立分支机构，并不是扩大原来的经营规模，而是相当于建立了一家新的服务机构。当分支机构的数量过多，管理也日益复杂的时候，就会出现明显的规模不经济。另外，如果是拥有多服务项目的服务机构，它同时可以获得范围经济性。在同一地点提供多种类型的相关服务所需的花费的成本将低于在多个独立地点提供单一服务的成本，因为在同一地点如数据库、特殊员工技能等资源可以以很低的成本顺利获得。由此可以得出结论，要想充分利用范围经济性，就需要集中增加那些可以充分利用已有资源的服务项目。3.

成长期当服务机构进入到成长期的时候，其营业额将会显著上升，同时也伴随了服务机构经营管理的复杂度上升。经济学上称百慕大三角（Bermuda）。在这个时期，服务机构的经营复杂程度已经逾越了其经营者的能力范围。这时，服务能力计划的内容应包括：引入新的经营观念改善原有的服务设施的管理模式；更新或重新布置老化的或原有的设施，增添新的服务设施。4.

成熟期在成熟期到来之时，服务机构已经涉及了其潜在市场的大部分领域，并且日益失去其最初创建时的独特性。到了这一阶段，经营效率变得更加重要，这时经营机构面对的竞争更多地表现为价格竞争。由于服务设施已经使用了较长地时间，所以服务能力扩充的问题一般集中在更新服务模式或者服务设施方面。但有时候，因为服务观念随着时间迁移会显得过于陈旧，更新服务观念也可以大大地提高服务水平。在注入了服务新概念后，整个现有地服务机构可能需要进行重大调整，服务能力计划也必须针对这些调整作出相应改动。----摘自《生产与运作管理--制造与服务》第8版

Richard

B.

Chase;

Nicholas

J.

Aquilano

等

服务部门人员排序

在大多数服务性组织中，计划问题总是围绕着制定周、日和小时人员计划。在这里，我们提供一些简单的分析方法来制定这样的计划。1.

连续休息日下的人员安排许多服务企业所遇到的实际问题是制定计划，使员工能有连续两天的休息日。如果计划不能做到每个雇员连续休息两天，那么极有可能带来不必要的加班费。下面介绍一个启发式程序，这是为了解决这个问题而制定的方法。目标：依据日人员计划的要求，寻找一个计划，使得有两天连续休息日的五日制工人的数量最小。程序：从一周中每日需要的工人总数开始，按照一次增加一名工人建立一个计划。这时一个两步式程序。第一步：为需要分配工人的每一天指派第一名工人。简单重复这一步直到满足每一天的需求数。正数意味着工人已被分配在那一天工作了。由于第一个工人有可能被分配到全部七天中，因此用圆圈将需要工人数减少的连续两天圈住。这两天可以被考虑作为第一个工人的休息日。所圈的最小的一对数中的最大的那个数应等于或小于其他对中最大的数。这就保证对工人需求量最大的工作日能分配到工人。万一出现相同的两个最小数对，难以取决时，选相邻的工作日中需求工人数最少的一对作为休息日。这个相邻工作日可能在这一对的前面也有可能在其后边。如果还存在这种难以取舍的情况，选择这些可选数对中的第一对。（不要再用进一步的打破平衡的方法，比如第二最小相邻日，那样太麻烦。）第二步：对于第二个工人，从未画圈的正数的每一天中减去1，然后将减完以后的数写到第二个工人这一行中。这表明这些工作日可少要一个工人，因为第一个工人已经被分配到这些工作日。对第二个工人，第三个工人等等可重复以上两个步骤，直到计划完成，不再需要工人。2.

日工作制下的人员安排下面的例子可以说明某银行分行的票据交换所及其服务部门时如何建立日工作计划的。总的来说，经理想得到一个人员计划，该计划可用最少数量的工人完成每日的工作，并使实际产出和计划产出之间的差异最小。在构造这个问题时，银行管理人员将输入（支票、结算单、投资证明等）看作“产品”，这些产品按规定的路线通过不同的过程或“职能”（接收、分类、译成密码等等）。为解决这个问题，对每项职能按产品预测每日的需求。通过该需求量可以计算出每项功能所需的人工工时，进而可求出所需的人员数。然后将这些时间除以工作日的工作时间得出所需的人数，这就得到了每日所需的人工工时。这是部门人员计划的根据，这种计划列出了所需的人工数、可用的工人数、实际产出和计划产出之间的差异以及对差异所采取的管理措施。具体计算如下：

日工作时间计划中的日人工工时

注：P/H表示每小时的生产率，Hstd表示所需的时间。人员计划

3.

小时工作制下的人员安排餐饮业面临的问题是每小时的人员需求量各不相同。在高峰时间需要的工作人员多，而在两个高峰时间之间需要的工作人员少。管理人员必须不断读这种需求的变化进行调节。这种人员计划情况可应用一个简单的规则--“第一小时”原则来解决。下面通过一个例子来说明原则。假定在一个8小时班中每个工作人员连续工作。第一小时规则说的是，在第一小时，我们将分配于需求数量相等的工作人员在这一小时中工作。在后续的每个小时中，增加工作人员数，以满足每个期间的需求。在某一期间，当一名或几名工作人员该下班时，只在必要时才增加工作人员数，一满足这一期间的需求。下面的表为一个24小时营业的饭馆中，头12小时的工作人员需求情况。

计划方法是在10：00分配4名工人，在11：00增加两名工人，在12：00再增加两名工人以满足这个期间的需要。在14：00到18：00出现了多余人员。10：00分配的4名工人在18：00下班，另外增加4名工人开始他们的轮班工作。11：00开始的两名工人在19：00下班，这时可用的工人数降到6个。因此在19：00分配4名新的工作人员。在21：00，有10个工作人员在岗，比需要的人数多，因此不再增加工作人员。当有了新的需要时，继续执行该程序。另一个方法就是把班次分割开来。例如，工作人员可以来工作4小时后，然后回去两小时后再回来工作另外的4个小时。这种计划方法的效果实质上于生产中改变批量的效果相似。----摘自《生产与运作管理--制造与服务》第8版

Richard

B.

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J.

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等

服务运营的特征

在服务业中，如果对投入和资源进行划分，投入是顾客本身，资源是服务经理可以调用的辅助物品、劳动力和资本。服务的运营具有以下几个特征：1.

顾客参与服务过程。由于顾客作为参与者出现在服务过程中，这要求服务经理必须重视设施的设计。顾客的知识、经验、动机乃至诚实都会直接影响服务系统的效率。首先，顾客的参与使得需要管理的人员减少，如福利支出等也相应减少；其次，由于顾客在需要时付出了劳动，因此，服务能力直接随需求而变化，而不是完全守制于员工的人数。这种战略在一些自主性很强的国家里，如美国，被普遍接受。然而，把顾客从服务过程中排除出去也是一种普遍的做法。例如零售信贷，银行鼓励顾客使用电话或计算机交易、直接储蓄和自动支付，顾客无须亲自到银行。而且，商业互联网的出现也提供了购物的另一种可能性。2.

服务的生产和消费同时发生服务的生产和消费同时发生，因而服务不能储存，这一事实是服务管理的显著特征。服务无法储存，使得服务业不能象制造业那样依靠存货来缓冲货适应需求变化。服务是开放系统，要受到传递系统中的需求变化的全面影响。服务生产与消费同时进行也使得产品的预先检测成为不可能，所以必须依靠其他的指标来保证服务质量。3.

随时间消失的能力服务是易逝性商品。例如，飞机上的空座位、医院或旅馆里的空房间。在这种情况下，发生了机会损失。由于服务不能储存，如不使用将会永远失去。服务能力的充分利用成为一个管理挑战。因为顾客需求变化大，而利用库存适应需求的波动是不可行的。面对需求的变化和服务能力的易逝性，管理人员有三种基本选择：A.

稳定需求，通过：▲

采取预约的方式；▲

采用价格诱因（如：晚间和周末打电话打折）；▲

对高峰期间反营销（如：登广告提醒人们提早购物，避开圣诞高峰）；B.

调整服务能力，通过：▲

在高峰期用临时工；▲

根据需要安排工作班次（如：电信公司根据电话需求安排接线员）；▲

增加顾客自我服务的部分；C.

让顾客等候。最后一种方法会对服务过程产生消极作用，有可能使不满意的顾客转向竞争者，但它有助于充分利用服务能力。航空公司已经明确认识到这一点，他们以折扣价把票卖给排队等候的顾客。4.

场所的选择取决于顾客在服务业，顾客和提供者必须亲自见面。可能是顾客前往服务地点，也可能是服务人员前往顾客所有地（如救护车）。路程时间和费用在场所选择经济学中得到体现。结果是，许多小型服务中心设置在离潜在顾客很近的地方。当然，还要权衡设施的固定成本和顾客的路程成本。由于互联网的广泛使用，服务业也发生了一些变化。例如顾客可以通过电话或调制解调器购买股票，通过远程会议系统修大学课程。5.

劳动力密集在大多数服务组织中，劳动力是决定组织效益的关键资源。对这些组织来说，新设备投资不足以解决技术落后问题；新知识出现后过时的员工技能是造成这些组织技能落后的主要原因。在一个不断扩充的组织中，招聘是获得新知识的重要途径；而在一个发展缓慢或停滞不前的组织中，唯一可行的策略是不断地再培养。服务中顾客与员工之间的交互为员工获得更为全面的工作经验提供了可能。标准的制定和以适当的方式进行员工培训，是保证服务一致性的关键。在服务业，没有满意的员工，也就不会有满意的顾客。只有认真培训和真正关心员工福利，组织的目标才能实现。6.

无形性服务只是一种观点和概念，因此服务的创新没有专利。为了从新的服务中获取效益，企业必须快速扩张，阻止任何竞争者。特许经营是保护市场和建立品牌的工具。通过特许经营，母公司将新观点出售给当地企业家，这样不仅可以保持控制和降低风险，而且可以减少资本投资。服务的无形性给顾客带来了问题。在选择服务提供者时，顾客只能依赖服务企业的声誉。在很多服务领域里，为确保服务水准，政府要干预。通过登记注册，签发执照和管制，政府可以向消费者承诺，某些服务企业的培训和服务测试水准达到了特定标准。7.

衡量产出的困难服务的测试非常复杂。有一种服务业绩的评估方法是，测量从服务投入到服务产出状态，每位顾客的变化，这种过程被称为交易分析（transactional

analysis）。优质的客户服务是最好的企业品牌服务很简单，甚至简单到荒谬的程度。虽然它简单，但是要不断地为客户提供高水平、热情周到的服务谈何容易。这句话是霍利斯迪尔说的。这个人在美国很有名，写过一本书叫《顶尖服务》，曾经是美国旧金山宾馆的一个门童。他做了几十年的门童，在门口给别人提行李。退休以后写了这么一本书。在书中他谈到：服务真的很简单，但是持之以恒做好服务非常非常难。这是一个客户服务人员对于客户服务的深刻认识。●服务对于一个企业的意义远远超过销售。●优质的客户服务是最好的企业品牌。客户服务对于一个企业有什么意义？有很多企业并没有把客户服务放在第一位，客户服务部门在公司不是特别受重视。这些企业最看重什么部门？销售。他们认为企业的生存要靠盈利，只有销售才能盈利。因此，不把企业工作的侧重点放在服务上面。他们没有认识到客户服务对于一个企业的重大意义，这个意义远远超过了销售。美国斯坦林电讯中心董事长大卫·斯坦博格说：“经营企业最便宜的方式是为客户提供最优质的服务，而客户的推荐会给企业带来更多的客户，在这一点上企业根本不用花一分钱。”做广告通常能够在短时间内获取大量的客户，产生大量购买行为。但是客户服务不是短期的，而是长远的。明智的企业知道如何为本企业树立起良好的口碑，良好的口碑会给企业带来更多的客户，而这种口碑不是广告做出来的，而是人与人之间、客户与客户之间信息的传递带来的。它可以使企业获利，这种获利是企业经营成本最低的一种方式。●只有出色的客户服务才会使你具有超强的竞争力客户光顾企业是为了得到满意的服务，不会在意那些只具有一般竞争力的服务。什么是一般竞争力的服务？就是他有你有我也有，这种服务只有一般的竞争力。什么是具有很强竞争力的服务呢？就是你有别人没有，或者你的最好，别人的一般，这个时候你才有超强的竞争力。要让客户把企业的美名传播出去，就需要客户服务非常出色。别人“三包”，你也“三包”；别人有服务礼貌用语，你也有服务礼貌用语；别人通过了9001认证，你也通过了9001认证。当你发现你的竞争对手和你是一样的时候，那你就没有了竞争优势。●牢固树立服务品牌。作为企业来讲，为客户提供专业的服务给企业带来的好处首先是服务品牌的牢固树立。这里谈的不是产品品牌的树立，而是服务品牌的树立。什么是品牌？企业有一个商标，这个商标的知名度很高，这是不是就是品牌了？应该是吧？比如说有两个不同的牌子，都有很高的知名度，大家都听说过，但他是因为什么才让大家知道的，让大家记住的?有些是因为产品质量特别好，觉得这个品牌就是质量的品牌，买它的产品用20年都不坏，特别经久耐用，这是它的品牌。那么还有一种品牌，也是知名度很高，为什么很高呀？它天天做广告，所以知道它了，好像也有好多人买，这也是一种品牌，知名度的一个品牌。●海尔服务品牌的确立。

【案例1】“海尔”是一个服务的品牌。海尔产品质量好吗？不能说是特别好。价格怎么样？是很贵的。海尔空调的价格和进口空调的价格持平，海尔冰箱的价格和进口冰箱价格也是持平的。海尔冰箱比其他牌子冰箱贵一千多元钱，它没有价格优势。很多营销人员说，为什么我们的东西卖不好，因为太贵了，人家那么便宜，所以我们卖不好。这是一个营销中的错误观念。海尔产品价格没有任何竞争优势，质量在国内不算最好，甚至在做客户调查的时候，很多客户都说春兰空调质量比海尔空调质量好。可是春兰的价格比海尔低将近两千元钱。而且春兰是中国很大的一家空调企业，销售额很不错。那么海尔还剩什么？质量没有什么优势，功能也差不多。海尔品牌是因为它的服务好。如有问题，打个电话就来维修，服务态度特别好，这就是服务品牌。海尔通过客户服务创造一种品牌，而这种品牌居然带动了高价产品的销售，弥补了在市场当中的劣势，体现出服务竞争的优势。●客户服务对于一个企业来讲，就是能够创造另外一种品牌，就是它的服务品牌，而服务品牌创造的难度比靠广告投入创造的知名度品牌还要大。【案例2】类似于海尔的企业很多，像深圳就有一家寻呼台叫瑞讯寻呼。在深圳很大，是一家民营企业。这家企业大到什么程度?在广东省的用户拥有量超过了国信，这在全国是很少见的，因为国信在全国除广东省外各省占有率都是排第一位的。为什么？因为它便宜吗？不是。瑞讯的价格在整个广东省是最贵的，服务费价格也是最贵的。可是它创造了几个之最，它曾经投资做三个广告，价格都超过一千万元人民币，其中有一个广告后来得了世界金奖。任何一家寻呼台都没有这么大的广告投入，而瑞讯却连做三次，是香港导演徐克拍的。再一方面瑞讯的服务很出众，很多客户选择瑞讯是因为瑞讯的服务很到位。普通话用普通话接待，粤语用粤语接待，英语用英语接待，而且瑞讯非常重视员工的培训。瑞讯之所以能以一种很高的价位在广东省长时间地占据第一位，是因为创造了服务竞争的优势。由此看出，客户服务能给企业创造另外一种品牌，一种更难得的服务品牌。●脑白金不是服务的品牌。【案例3】再比如：脑白金广告天天看，这个服务品牌怎么样？不知道。如果有人问你，脑白金的服务怎么样？不知道，不了解。脑白金你知道吗？知道，天天看广告。送你一瓶脑白金到底好不好？不知道。喝了以后怎么样？也不知道。因此说，它不是服务品牌。

良好的口碑使企业财源滚滚每一个人都不愿意尝试新的东西

【名言】满意的客户口中的一句表扬之词远远胜过描述产品性能的一千个词。——杰佛里·吉托莫每个人都不愿意冒险尝试新东西，这是由于人的性格决定的。比方说当你想去旅游，住店，吃饭，连结婚照婚纱照也要找婚庆公司。哪家公司不错呀？哪块照婚纱照最好呀？哪儿吃饭最便宜？哪儿的菜不错呀?等等，你会找亲人和朋友去了解，因为人都不想亲自冒险去尝试新东西。什么是口碑什么是口碑——朋友之间对某企业的赞同、认可或抱怨。这是一种口头广告，也是最有力的广告，说得通俗一点，就是朋友之间对某个企业的赞同、认可或者抱怨，口碑有好的有不好的。说这企业口碑极差，就是朋友私下间传递对于这家企业不利的信息。口碑是一种口头广告，我们把良好的口碑称之为不要钱的最有力的广告。因为一个企业要想做到让客户主动去向别人宣传你这个东西特别好，容易吗？很难。而海尔做到了这一点。很少有人说海尔服务不好，谁都说海尔服务特别好。海尔服务确实不错，要不然也不会宣传全国“品牌”企业学海尔，学海尔的管理经验。正面情感和负面情感的宣泄在口碑当中，我们要谈正面情感和负面情感的宣泄问题。人类对负面情感的反应要比正面情感强烈，不良的口碑更会让客户到处宣扬。负面口碑和正面口碑对于一个企业都会带来重大影响。人们对于负面情感的宣泄永远高过对正面情感的宣扬。好事不出门，坏事传千里。客户不关心那种仅具有一般竞争性的服务，而是关心那种有竞争优势的服务，因此，只有通过给客户留下深刻印象的服务，才有可能把自己良好的口碑通过客户的嘴进行传播。良好的信誉是联系客户及潜在客户的纽带良好的信誉是联系客户及潜在客户的纽带。有一个广告的广告词是：“新客天天有，老客天天来”，实际上说的就是潜在客户与老客户。服务品牌树立一种良好的口碑能够带来滚滚财源。北京有家“利康”搬家公司，是很典型的一个服务品牌。这家搬家公司的价位高过北京很多搬家公司，但许多人愿意多花钱让这家搬家公司去做，因为它的服务有特色。服务接触管理

超值服务

所谓超值服务，就是所提供的服务除了满足顾客的正常需要外，还有部分超出了正常需求以外的服务，从而使服务质量超出了顾客的正常预期水平。实际上，服务本身的价值有时会超过硬件产品本身，有的顾客会为了得到更好的服务，而宁可多跑一些路，到服务好的地方去消费。从根本上说，提供超值服务既是一种“价格战”，又是一种“心理战”。“价格战”就是在不提高服务价格的同时，对提供一些额外的服务，实质上就是变相的降价；对顾客来说，同样的价格可以多享受一些服务，成本也降低了，会获得更大的满足感。“心理战”就是变相降价是服务方主动提出的，可以充分地显示服务方的诚意，也可以借此拉近与顾客的关系，满足其心理需求，使顾客获得较好的身份感。超值服务的表现可以包括以下的一种或几种方式：▲

站在顾客立场上，给顾客提供咨询服务▲

为顾客提供其所需要的信息▲

注重感情投资，逢年过节寄卡片、赠送小礼品等▲

主动向顾客寻求信息反馈并提供所需的服务▲

实在地替顾客做一些延伸服务，使顾客不由自主地时体会到所接受服务的“超值”▲

在业务和道德允许的范围内，为顾客提供一些办理私人事物的方便

创建顾客服务导向

通过一项对顾客和服务人员的调查，顾客感知服务较好的服务组织是那些服务人员具备以下素质的单位：1.

重视更热情的服务；2.

经理重视职员执行他们的角色；3.

努力保住所有顾客，而不只是客户；4.

具有充足的、训练有素的服务人员；5.

设备维护良好、供应充足。另外，对于那些服务人员也认为自己公司是重视顾客服务的单位，顾客会认为服务水平超出一般，它们普遍具有以下素质：1.

服务人员礼貌且很有能力；2.

服务人员足够；3.

服务机构管理良好；4.

服务人员流动率低；5.

职员具有积极的工作态度。此项调查表明，当员工具有强烈的服务导向时，顾客觉得其服务是一流的。创造顾客服务导向可导致顾客能够观察到一流的服务时间及程序，且适合员工对接待顾客方式的看法。因此，尽管员工和顾客从不同的角度来看待服务，他们对组织有效性的感知是相关的。对管理者来说，这说明了，对与顾客接触人员（或内部顾客）的管理方式可以从如何对待外部顾客的事实中体现出来。如果员工和管理者之间缺乏一致性，会影响顾客对服务质量的感知，因为接受服务的外部顾客能感受到一个服务组织的管理重点。----摘自《服务管理--运营、战略和信息技术》第二版

Fitzsimmons,J.A.

等

服务接触三元组合

大多数服务企业的基本特征是服务提供者和顾客之间发生接触。通常，这种短暂的接触往往发生在顾客评估服务的一瞬间，同时也形成了读服务质量好坏的评价。所以组织存在的目的就是支持那些直接与顾客接触的一线员工。组织中的每个员工的职责是服务这些一线员工，后者直接为顾客服务。改变组织结构图表明了对顾客的关注，同时对关键时刻管理的重视。

服务接触分为由顾客、服务组织及接触顾客的员工三者相互作用形成的三角形。在服务接触过程中，每个参与者都试图控制服务的过程，从而导致对灵活性的需求和接触顾客的员工的授权。服务的特性之一就是顾客主动参与服务生产过程。每一个关键时刻都涉及顾客和服务提供者之间的交互作用。下图描述了服务接触中的三元组合，反映三个要素中的两两关系，并提出了冲突的可能来源。

一个以利润为目的的服务组织，其管理人员为了维持边际利润和保持竞争力，会尽可能提高服务传递的效率。而非赢利组织可能以其工作效果来代替效率，当然，它的工作仍需控制在预算之内。为了控制服务传递过程，管理人员常常会利用规定或程序来限制顾客接触人员服务顾客时的自主权和判断。这些规定和程序也限制了为顾客提供的服务，导致服务缺乏针对性，从而导致顾客不满。最后，员工和顾客都试图对交互过程实施可感知的控制。员工希望通过控制顾客的行为来使各种易于管理和轻松自如；而作为顾客，希望控制服务接触的进程来获得更多的利益。

理想的情况是，服务接触中的三要素协同合作从饿热创造出更大的利益。然而，在真实的情况中，常常是一个要素为了自己的利益来控制整个服务接触的进程。1.

服务组织支配的服务接触处于提高效率或者实施成本领先战略的考虑，组织可能通过建立一系列严格的操作规程使服务系统标准化，结果严重限制了员工与顾客接触时所拥有的自主权。顾客只能从仅有的几种标准化的服务中选择，而不存在个性化的服务。例如，麦当劳通过一套结构化组织体系的服务接触实施了成功的控制，它的成功来自于告诉顾客其服务中不提供什么。然而，顾客在于其他企业接触中所感受到的不快，或被人们称为“官僚作风”的东西，主要源自于顾客接触人员缺乏自主权满足顾客的特殊需求。这些组织中的员工同情顾客的处境，但是必须被迫执行“规定”，他们的工作满意度也随之降低。2.

与顾客接触的员工支配的服务接触通常来讲，服务人员都希望通过降低其服务接触的范围来减少在满足顾客需求中的压力。如果与顾客接触的人员被赋予足够的自主权，他们就会感到自己对顾客具有很大程度的控制权力。由于服务提供者有一定的专业知识，所以顾客可能非常信赖他们的判断力。3.

顾客支配的服务接触极端的标准化服务和定制服务代表了顾客对服务接触控制的机会。对于标准化服务来说，自助服务是使得顾客可以完全控制所提供的有限服务的选择。例如，在一个自动柜员机，顾客可以不需要和任何人接触。这种高效的服务方式在无须提供“服务”的情况下就能够使顾客感到非常满意。

由此看来，满意和有效的服务接触应该保证三方控制需要的平衡。当顾客接触人员得到合适的培训，同时顾客的期望何在服务传递过程中的角色有效地得到沟通时，组织为了保持经济有效性而对效率的需求也可以得到满足。----摘自《服务管理--运营、战略和信息技术》第二版

Fitzsimmons,J.A.

等

服务利润链

服务利润链贯彻了服务营销的精神实质，阐述了公司、员工、顾客及利润四者之间的相互关系。企业通过对服务利润链的把握，可以使它向有利于企业利润增长的方向进行运转，形成良好循环。

服务利润链源自于三个理论研究的成果。顾客忠诚长期以来，经理们普遍认为市场份额是决定利润的最主要的因素。根据研究，市场份额和公司利润有较大的相关性，市场份额扩张，利润必然增长，反之则反是。但随着时间的推移，市场环境已经发生了变化，通过对样本企业所采集的数据分析发现，顾客忠诚度比市场份额对企业的经营能力及成长影响更大。战略服务观点20世纪80年代中期，HESKETT根据他的研究提出了一系列的关系，称为战略性服务观点。这一理论由四个基本因素所构成。l

目标市场细分包括目标市场细分的共同特征是什么；那些变量可被用来进行市场的细分，人口统计变量还是心理变量；各细分市场的相对重要性怎样，它们各自有那些需求；这些需求是否已经得到满足，由谁满足。l

服务概念包括从为顾客所提供的结果的观点来看，服务的最重要的因素是什么；服务的这些最基本的要素是如何在目标细分市场上被识别的；这些要素对服务的设计、提供有什么影响。l

经营战略包括经营战略的最基本的要素是什么，是经营、融资市场、组织、人力资源还是控制；主要的努力应放在哪一个方面；投资方向是什么；质量与成本如何控制；服务在竞争中的作用是什么。l

服务提供系统

包括服务提供系统的特色是什么，人、技术、设备及过程在其中各起什么作用；系统所提供的最大服务能力是多少；这一服务提供系统在多大程度上为公司创造了差别化竞争优势。员工及顾客忠诚的决定因素SCHLESINGER对员工及顾客忠诚的决定因素问题的研究中发现，有些企业只付给员工很低的工资，提供很少的培训和个人发展机会，结果员工的离职率很高，员工忠诚度很低，最终造成顾客忠诚度也很低，企业利润下降，形成所谓“失败循环”。所以，员工的满意度与顾客的忠诚度之间有着直接的相关关系。服务利润链的核心是顾客价值方程式。顾客价值方程式认为提供给顾客的产品及服务的价值等于结果与提供结果的过程的质量同价格与顾客成本之比。顾客价值方程式是从顾客的角度来看产品和服务的价值，这一观点将直接影响顾客的购买决策。同时，以顾客价值方程式来定义的价值和顾客满意有着直接的联系。l

过程质量和结果提供产品及服务的过程质量是价值的决定因素之一。人们往往会重视结果，而护士过程。然而，事实证明提供产品及服务的过程是决定价值的关键因素之一。当然，相对于有些产品及服务而言，过程不如结果对顾客的决策重要。在另一些情况下，价格及顾客的成本是比过程质量决定提供给顾客的价值、顾客的满意度和忠诚更为重要的因素。l

价格和顾客成本低价格并不必然表明高价值。具有高价值的产品及服务可能有低价格，有可能有高价格。事实上，顾客需求及心理的复杂性决定了其对价格反应模式的复杂性，对于同一样产品及服务，顾客会愿意付出不同的价格，这可能取决于特定的时间、地点、这项产品及服务的相对重要性。由于价格仅是决定价值的因素之一，因此价格同样会受到顾客成本的影响。所谓顾客成本是指顾客取得产品及服务的难易程度。如果产品及服务有较强的易得性，那么顾客成本较低，顾客就会对价格产生不敏感性，这样就会增加公司的利润。服务利润链提出了一系列相关因素之间的关系，如获利性、顾客忠诚度、员工满意度、保留率和生产率，如下图表示。

利润和回报的增长来自忠诚的顾客，顾客的忠诚又源于顾客满意，而顾客满意受感知服务价值的影响。服务价值是由那些满意的、投入的、生产性的员工创造的，只有对信息技术和培训的进行投资，以及保证员工授权的政策，员工才会产生满意度。1.

内部质量驱动员工满意促使员工对公司满意的主要因素一般包括两个方面。一是公司提供的外在服务质量，如薪水、红包、福利、舒适的工作环境等。另一个就是内部质量。内部质量描述了员工的工作环境，它包括员工的挑选和开发、奖励和认可、对服务信息的获得、技术和工作设计。例如，某公司采用了一套先进的计算机信息处理系统，使得它的员工可以很轻易地调用顾客的个人资料，从而为员工对顾客的服务提供了有用的支持。内部质量包括两个方面：l

员工对工作本身满意与否取决于其完成预定目标的能力以及在这一过程中所拥有的权力。因为自我价值的体现是以能力为基础的，而自我价值的实现又是以权力为保障的。因此，当员工具备了上述两条条件时，自然会因为达到了预期目标而对工作满意，对公司满意，并最终对企业忠诚。l

员工之间的关系也在很大程度上决定了公司内在服务质量的高低。这主要表现为两个方面，一方面是员工之间的人际关系，如果同事之间能维持一种和谐、平等、互相尊敬的关系，那么在这样的工作环境中工作，工作效率就会提高。另一方面是员工之间的相互服务，公司应明确“内在顾客”的重要性，即各位员工所做的工作实质上都是在为公司内其他员工服务。2.

员工满意度导致员工保留率及生产率在大多数的服务工作中，员工跳槽的真正损失是生产率的下降和顾客满意度的降低。在个性化的服务企业中，低员工流动率是高顾客满意度密切相关的。例如，证券公司中失去一位有价值的经纪人的损失可以用顶替他的人与顾客建立关系期间所损失的佣金来衡量。员工的满意度也对生产率有影响。例如，美国西南航空公司一直是利润最高的航空公司，部分原因是因为该公司拥有较高的员工保留率，其低于5%的员工流动率是该行业中最低的。3.

员工保留率和生产率导致服务价值正如上例，西南航空公司虽然不提供餐饭、不制定座位、与其他航空公司共享售票系统，但是顾客对该公司的评价很高。顾客看中的是频繁的离港班机、准时服务、友好的员工以及低于市场60%~70%的票价。该公司可以实行低票价的部分原因是，具有训练有素的、灵活性强的员工可以同时执行几种类型的工作。4.

服务价值导致顾客满意度对于顾客来说，服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。5.

顾客满意度导致顾客忠诚顾客希望在那些他们信任的公司里购买商品和接受服务，购买率与对公司的满意度的多少而成正比，而且，不能忽略那些顾客作为公司产品的“传道者”的作用。满意的消费者会转变那些不接受公司产品的人的看法，而不满意的顾客则会产生不好的口碑，应该尽力避免产生这样的顾客。6.

顾客忠诚导致获利性与成长因为顾客忠诚度增加5%，利润可以增加25%~85%。因此，市场份额的质量（可根据顾客忠诚度来衡量）应受到与市场份额的数量一样的关注。----摘自《服务管理--运营、战略和信息技术》第二版

Fitzsimmons,J.A.

等；《服务营销》

王方华等

山西经济出版

服务利润链的系统管理

服务利润链为企业提高营销管理水平，促进利润增长提供了一条很好的思路。那么，企业应该如何利用服务利润链进行管理，以提高企业的绩效呢？简单地说，可以采取7个步骤：㈠

服务利润链中各相关因素的测定；㈡

对各相关因素进行分析，并将结果和员工沟通；㈢

建立一个全面的业绩衡量系统；㈣

设计出有效的措施来帮助经理改进服务利润链的绩效；㈤

对业绩考核结果的承认和奖励；㈥

将业绩结果在各业务单位之间进行沟通；㈦

鼓励有关“最好的做法”的内部信息沟通。1.

相关因素的测定企业进行服务利润链管理，就首先应当测定服务利润链中的相关因素，并对企业的现状作出估计。测定相关因素的方法有很多。例如，顾客忠诚度可以以在一定时间段内顾客从本企业中购买产品或服务占其总购买量的百分比来确定，也可以以顾客在一定时间段内购买本企业产品和服务的频率来确定，也可以用顾客在一定时间段内购买本企业产品和服务的购买量来确定。此外，对顾客忠诚度的测量也可以通过用通过问卷调查来完成。通过对问卷的精心设计，来取得更为可靠的测定结果。员工忠诚度的测量较为复杂。通常的一个测定方法是员工的离职率，离职率越低，员工忠诚度就越高，反之则反是。以员工离职率测定员工忠诚需注意的一个问题是应将员工的自愿离职和非自愿离职区分开来。这是由于非自愿离职属于招聘失误的问题，而自愿离职才反应了员工忠诚问题。员工满意度的测定应由定期的问卷调查来完成。一方面员工忠诚和员工满意的衡量标准不同，另一方面员工一般不愿意表明是否有离职的趋向，因此对员工满意的调查也是管理层对员工忠诚测定的一个有用的指标。2.

沟通因素测定结果当企业对服务利润链中的各相关因素进行测定之后，就需要对这些因素进行相关性分析，以发现自己的企业中服务利润链所起的作用及这种作用的程度如何。在作出这些研究之后，企业应将因素的测定结果反馈给员工，并和员工进行沟通，使员工对此理解并在以后的工作中予以合作。3.

建立全面的业绩衡量系统现在流行于大公司的业绩衡量系统大多都是以财务指标为主，如利润、净资产收益等等。然而，这一业绩衡量系统有较大的缺陷，它将重点侧重于过去决策的结果，而忽视了对未来财务绩效有影响的因素。建议改进这一业绩衡量系统，将人力资源管理、技术创新、顾客满意和忠诚等一些相关因素加入此业绩衡量系统。4.

设计有效改进措施一旦全面的业绩衡量系统建立之后，企业就应设计出有效的业绩改进措施，以推动服务利润链形成良性循环，最终提高企业业绩。这些措施可能包括改进人力资源管理、重构业务过程、组织调整，发展新的技术，执行新的公司政策等等。5.

对业绩考核结果的承认和奖励与业绩衡量系统相关的承认和奖励系统对业绩的提升至关重要，一个有效和合理的承认和奖励系统有助于激励业务人员和经理努力工作，提高效率，从而推动服务利润链形成良性循环。6.

沟通业绩衡量结果业绩衡量结果应和各部门及员工进行沟通。各业务单位的业绩衡量结果和公司总的业绩结果的可分性取决于各公司不同的文化。然而，今天越来越多的公司采取了开放式的公司管理风格。把各部门业绩结果向全公司进行公布，使公司内部形成了相互竞争的局面，并使各部门之间形成相互学习的良好的氛围。7.

鼓励有关“最好的做法”的信息沟通在将业绩衡量结果和员工沟通之前，应培养一个良好的氛围，使业绩优秀的员工和部门愿意将其做法和其他部门的员工沟通，使这一“最好的做法”在公司内部得到推广，从而在将来提高公司总体的业绩表现。----摘自《服务营销》王方华等

山西经济出版社

服务组织

服务组织为服务接触提供了具体的环境。顾客于提供服务的员工间的交互作用就发生在组织的文化背景及其实体环境中。1.

文化顾客对服务的选择，根本点在于企业文化，因为根本的文化有助于顾客确定服务的价值。下面给出几种关于组织文化的定义：▲

组织文化时组织成员共同遵循的信仰或共同的理想，它成为有力地约束组织中个体或群体行为的准则；▲

组织文化时一个组织区别于其他组织的传统和信仰，它赋予组织活力；▲

组织文化是能够产生凝聚力并赋予组织鲜明个性的共有的导向系统。无论有意或无意，服务企业的创始人或高级管理者都要建立反映指导企业员工决策的行为规范或价值概念的文化或氛围。选择语言是体现公司价值取向的又一渠道。例如，迪斯尼公司是一个很好的例子。在它的主题公园中使用的是“表演”术语。他们将公司称做“剧组”，员工被称为“剧组演员”，员工无论从事“台上”还是“台下”工作，都要求当成在“演出”。上述例子表明，当管理层使用持续一致的沟通时，组织的价值理念可赋予与顾客接触的员工很大的自主权，因为他们的判断根植于共有的价值观。组织得益于共有的价值观念，因为与顾客接触的员工有权自己决策而不需要传统的监督层次。2.

授权目前有一种新的服务组织结构，大致可描述为倒“T”型。在这种组织中，管理层大幅缩减，因为与顾客接触的人员得到培训、激励和计算机信息系统的即使及时支持，凭借这些因素使得他们可以在服务传递地点来管理服务接触。为此，公司的高层管理人员采取了以下行动：▲

在人力方面的投资等同于甚至多于在机器上的投资；▲

使用技术支持与顾客接触人员而非监督或更换他们；▲

认为与顾客接触人员的招聘及其培训对于公司是至关重要的；▲

对所有层次上的员工将表现与报酬挂钩。在这种类型的公司里，被大量削减后的中层管理者不再扮演传统的管理者的角色，取而代之的是，中层管理者成为一线或者与顾客接触人员的辅导人员。更为重要的是，在计算机信息系统方面投资是十分必要的，它可以提供给一线人员解析所遭遇问题的能力，确保服务质量。获得授权的与顾客接触人员必须得到激励、信息支持，能胜任工作、投入且得到良好培训。一线人员应该展示出承担责任、自我管理及承受来自顾客压力的能力。----摘自《服务管理--运营、战略和信息技术》第二版

Fitzsimmons,J.A.

等

工作测量

工作测量可以从以下几个方面计算：1.

时间研究称为时间研究的工作测量技术被用来开发绩效标准。管理中的许多方面能够使用这些标准时间，诸如决定所需员工、分配工作任务、制定标准成本、评估雇员绩效和建立工资支付计划（联系服务蓝图中的关键作业环节来考虑标准时间）。时间研究涉及识别和测量重复性工作中的单个工作元素。这些重复性的工作也被叫做工作周期。例如，考虑在当地自助餐厅提供色拉的服务员的职责。这个服务员的一个单独的工作周期可能包括拿来盘子、装满盘子、加上作料并且将盘子送给用餐者。可以通过秒表来测量，并且将每一个工作元素完成的时间记录在一张观察表上。工作元素的时间变化和精确水平为决定观察周期的次数提供了统计基础。接下来，用时间研究表汇总所有周期中的单个工作元素所花费的总的时间，然后来计算每个工作元素的平均时间。这些平均时间提供了单个服务员的信息资料。但是假如所选择研究的服务员比平均的服务员快或慢许多，那么管理者就不能基于这些时间数据来进行决策。也就是说，必须计算的是一个合理的平均工人值。绩效评级是进行时间研究的人的主观判断。培训专门的分析人员通过看不同级别的员工的工作录象来估计效率等级。例如，一个差的员工，分析人员可能认为其工作水准是正常工人的90%，那么，平均工作时间系数就被向下调整到0.9。一个非常快的员工可能被评价为以正常水准工人的110%来工作，那么，平均时间系数将被向上调整到1.10。调整的时间被叫做正常元素时间，根据下面公式计算：

式中，NTI--第项工作元素的正常工作时间；

OTI--第项工作元素的平均观测时间；

RI--雇员执行第项工作元素的熟练等级，用小数来表示百分比。通过类似的计算可以获得其余工作元素的正常时间。需要指出的是，由于具有主观性，使用绩效等级可能引起争议。通过计算得来的正常工作元素的时间是有条件的。应该允许中途中断，如中间休息，满足个人需要及其其他可能的打断。这些需要补贴的时间是按工作时间的比例计算的。例如，10%的补贴时间折合成每个工作小时6分钟。这样调整后的时间，即标准因素时间和它们的总和，即标准周期时间要依据以下方程式计算：

式中，STI--做第i项工作要素的标准时间；

A--表达为小数的限额；

CT--标准周期时间；

N--在工作周期中的工作（要素）数。可以通过增加普通的要素时间来达到一个普通周期时间来完成时间研究表。样品时间研究要有一定的空间来记录观察到的任何外部元素，偶发事件并不是显著地包含在工作周期中，但它们可以在求标准时间时用于选择限额数。2.

工作抽样时间研究用于决定完成一项任务所需时间，工作抽样用于决定人们是怎样在不同的活动中安排他们的时间。工作抽样法关心的是一个工人从事不同活动的时间比例而不是完成一项活动所花费的时间。这种技术对个人工作的设计和重新设计最为有用，因为没有对直接的顾客接触活动设置事先程式。工作抽样包括7个步骤：▲

定义活动

将工作分成尽可能少的种类，且不能重合；▲

设计观察表格

这种表格应该能轻松应用且将来分析时也不费劲；▲

确定研究时间的长短

研究时间必须足够长以便能提供一个行动的随即样本；▲

检测表格

努力将表格用于实践，观察分好的类别是否被很好界定，观察表格是否应用方便而且准确。▲

决定样本容量和观察模型

普通的统计方法可以用于选择研究样本容量和观察时间长短。一般地说，样本越大，就越准确和有代表性。可以用一个公式来决定需要多少观察资料以达到满意的准确度，然后设计一个取得那些观察资料的时间表。▲

进行研究

观察者必须接受培训以便能正确使用表格。建议使用两种方法来降低任何对项目不利的影响：告诉被观察者并使他们确信他们没有被评估；在不让他们知道的情况下，直接观察。另外，第一、二天的数据应放弃，以使工人在数据收集的过程中轻松自如。▲

分析数据

一般的统计方法可被用来计算管理者所需要的信息。最简单的方式是，只要将每类观察的数量加总并计算在那一活动上花费时间的百分比。3.

样本容量一般而言，对一个过程会提出一个期望置信水平，这样就可以计算出研究所需的样本容量。样本容量（或称观察的数量）取决于对花在一项具体活动时间比例的估计值和期望的精确度。计算样本容量的公式是：

式中，

N--样本容量；

Z--期望置信水平的标准正态偏差；

P--按小数表示的假设比例；

E--按小数表示的最大允许误差。在实践中，对于花在某一项目具体活动上的时间比例的P可以通过小规模的初始研究得出，或者也可以指定一个保守值50%或0.5（这样能保证样本的容量足够大，达到期望的置信水平）。估计P值的第三种方法是根据经验做一个合理的假设。4.

工作方式图工作活动流程及顾客与工作人员之间的交互作用可用图形表示。最常用的图形工具是员工--顾客图和活动图。▲

员工--顾客图

当服务人员的工作周期时间比顾客供应要求的短时，交互可以用一个时间尺度表示。员工--顾客图可以用于安排工作活动，使得每个雇员每次不止服务一个顾客。下图显示的是一家银行为驾车顾客服务的出纳员可以服务两条车道。我们用平均次数和忽略随机性的方式简化这个例子。平均看来，一个顾客用15秒进入服务区，服务时间为48秒，用9秒离开。每个顾客用的平均周期时间是72秒，但是每个出纳员的平均周期时间是48秒。当出纳员在忙于接待第一位顾客时，第二个顾客已经在系统并且在另一个车道等待服务。▲

活动图

上面描述的员工--顾客图在简单的情形下是一个有用的工具，但是，当涉及多个服务人员和多个顾客的情况下，需要使用更复杂的图形工具，即活动图。活动图也用时间周期，下图就是一个例子。在这个例子中，有两个出纳和三条车道，一条车道直接通过出纳窗口，另两条是运货的车道。在每个位置，每个顾客的平均服务时间是48秒。每个顾客需要平均15秒进入服务区并且用9秒离开。从图中可以看出，该系统运行非常有效。它可以避免顾客的等待时间和出纳的闲置时间。

----摘自《服务管理--运营、战略和信息技术》第二版

Fitzsimmons,J.A.

等

顾客与顾客分类

顾客就是具有消费能力或消费潜力的人。顾客是服务的使用者或接受者。对顾客的分类有很多标准，包括：购买代表性、购买行为所处的阶段、顾客个性特征、购买目标、购买态度和要求等等。1.

从时间角度分析，顾客可分为过去型顾客、现在型顾客和未来型顾客。▲

过去型顾客这类顾客就是过去曾经购买过该企业服务产品的人，他们有可能只购买一次，有的可能经常购买，有的可能因为顺路而冲动购买，有的可能是有计划购买。只要从前有过交易记录，即使不再购买，也是该企业的顾客。▲

现在型顾客这类顾客就是指正在和某企业进行交易的人。即使是第一次，只要正在进行交易，不论是否成交，都是企业的顾客。▲

未来型顾客这类顾客是指将来可能会购买的人。这个范围十分广泛，从儿童到老人都有可能。2.

从购买代表性角度考虑，顾客可分为单个顾客（个人消费者）和集体顾客（企业购买者）。▲

单个顾客这些顾客购买商品或老五是为了满足自己和家庭成员的需要。服务人员应该了解顾客的需求，并且提供最合适的产品或服务。▲

集体顾客这些顾客购买服务是为了集体消费。服务品种、服务质量、服务价格是他们主要考虑的问题。这类顾客的购买规模很大，并且多是专家型购买，因此，对待这类顾客，应该要求服务人员具有高度训练的专业水平，满足这类顾客的需要。3.

按照顾客购买目标的选定程度，可把顾客分为全确定型顾客、半确定型顾客、不确定型顾客。▲

全确定型顾客这类顾客在进入商店前，已有明确的购买目标，包括商品名称、商标、型号、规格、样式、颜色，以至价格的幅度等都有明确的要求。这类消费者进入商店内后，一般都有目的地选择商品，并主动地提出需要购买商品的各项要求，可以毫不犹豫地买下商品；其购买目标在购买行动与语言表达等方面都能鲜明地反映出来，比较容易为服务人员掌握。▲

半确定型顾客这类顾客进入商店后，已有大致的购买目标，但具体要求还不太明确，最后购买决定是经过选择比较而完成的。由于服务人员不能容易、明确、清晰地了解顾客对所需商品的各项要求，所以不太容易为顾客提供合适的服务。▲

不确定型顾客这类顾客在进入商店前没有明确的或坚定的购买目标，进入商店主要是参观，购买欲望不强烈。4.

按照顾客购买态度与要求，可分为理智型顾客、冲动型顾客、疑虑型顾客和不定型顾客。▲

理智型顾客这类顾客购买行为以理智为主，感情为辅，喜欢根据自己的经验和对商品的知识，在采购行为之前，收集有关的信息，了解市场行情，经过周密的分析和思考，作到心中有数。在购买过程中，主观性较强，不愿别人介入，受服务人员的影响很小。作决定时，很慎重。▲

冲动型顾客这类顾客的个性心理反应敏捷，客观刺激容易引起他们的心理指向性，其心理反应和心理过程的速度也很快。这种个性反应到购买行为上就是冲动型购买。此类顾客在选购商品时，易受商品外观质量和广告宣传的影响，以直观感觉为主，新产品、新服务项目对他们的吸引力较大；一般对接触到的第一件合适的商品就想买下，而不愿做反复比较选择，因而能够很快作出购买决定。▲

疑虑型顾客这类顾客的个性心理特征上具有内倾性，善于观察细小事物，行动谨慎，体验深而疑心大；选购商品时从不冒失作出决定，听取服务人员介绍商品时，往往小心而疑虑重重；挑选商品时动作缓慢，很费时间，还可能因犹豫而中断购买；实行购买后还会疑心受骗上当。服务人员对这类顾客时，应尽量中肯地介绍自己的产品或服务，不要夸大其词，往往会有适得其反的结果。▲

不定型顾客这类顾客多数属于新购买者，缺乏购买经验，购买心理不稳定，往往是随意购买或奉命购买；在选购商品或服务时会没有主见，表现出不知所措的言行。这类顾客一般会很愿意得到服务人员的帮助，乐于听取他们的介绍，并很少亲自去检验和查证商品的质量。5.

Gregory

Stone理论顾客购买服务的动机与购买商品的动机类似，他们的预期左右着他们的购买态度。Gregory

Stone提出一个著名的理论，将购买产品的顾客分为4类。结合服务的特点做适当调整，可将服务顾客分为以下几种：▲

经济型顾客

顾客想从投入的时间和金钱中得到最大的价值。这些人往往苛求且有些挑剔，他们对价值的追求将检验服务企业在市场中的竞争力。这些顾客的减少提供了潜在竞争威胁的早期信号。▲

道德型顾客

顾客觉得有道德上的义务光顾社会责任感强的企业。那些在社区服务方面具有良好声誉的企业可以拥有这类忠实的顾客。例如，麦当劳面向住院治疗儿童的计划帮助麦当劳树立了良好的形象。▲

个性化的顾客

顾客需要人际件的满足感，诸如认可和交谈。在家庭式餐馆中，通常直呼顾客的名字来欢迎大批的邻里顾客。在许多其他类型的企业中，如果一线员工使用巧妙的话，计算机化的顾客档案有可以给顾客流下类似的个性化的经历。▲

方便型顾客

这类顾客对反复比较后再选购服务不感兴趣；方便是吸引他们的重要因素。方便型顾客常常愿意为个性化的服务或无忧服务额外付费。例如，提供送货上门的超市常常吸引他们。当顾客在自助和全方位两种服务之间做选择时，他们常常考虑自己对服务的控制程度。大部分顾客在购买决策中使用下面的一些标准：▲

花费的时间；▲

顾客对状态的控制；▲

过程的效率；▲

涉及人际接触的数量；▲

涉及的风险；▲

涉及的努力；▲

顾客对他人的倚赖程度。通常，对自助服务感兴趣的顾客对第二条因素最重视。实行低成本战略的服务企业可以利用这一发现来使顾客成为“合作生产者”，以降低成本。顾客购买行为既受外部因素的影响，即外部刺激；也有内部因素的影响，即个人特征。外部因素是外因，为顾客作出何种购买决策提供条件，而内部因素是顾客作出何种反应的根据。影响购买行为的主要因素是内因，即顾客的个人特征。导致个人特征的差异产生有多种因素，归纳起来有以下几个方面：▲

社会因素社会因素是影响顾客购买行为和