公司要求员工写拓展总结

公司要求员工写拓展总结公司要求员工写拓展总结，我就有理由在上班的时候写点东西了，好久没这么正式的写东西了，虽然交上去后感觉写得做作了点，但中间确实有我很多的感悟在里面，可能有升华和延伸，但也不是妄言了，自己鼓励下自己，大家不要扔鸡蛋。把握现在相信未来—不仅仅是总结引言“以孩子的心态去参与游戏，以成人的心态去总结游戏”，这是一位教练在拓展前对我们说的。我们已经做到了第一句，游戏结束后的总结大会和我们现在要写的拓展总结都是在做第二句。当然，仅仅是总结出一堆道理其实是很不够的，还得结合实践，去优化我们的工作心态、工作思路、工作效率。所以我想尽量结合工作实践来谈谈感想。正文“1+1+1＝0”七巧板游戏中我们最大的失误是没有正确意识到目标。为什么叫“没有正确意识到”呢？我们只是看到了自己组的任务，知道了自己组的目标。我想当时最焦急的肯定是第七组了，他们充当了领袖的角色，可除了他们自己，别的组都不知道。当“领袖”要求大家先停止自己手中的活，先来认识下团队目标时，大家似乎意识到了什么，但急躁的心情很快将这种意识淹没。每个员工都明白公司的目的是盈利，但除了领导人，相信没有哪个员工的绩效目标是盈利。假如：盈利＝好的产品＋好的营销＋好的售后服务。那么给产品企划的目标就是做出好的产品来，假如我们真的做出了好的产品（其实我们现在的产品确实不坏），我们就能盈利么？我们组完成了七巧板项目中的全部任务，得到了满分110分。好多组也和我们一样，得到了满分，可是整个团队还是失败了。这点我有强烈的感受，我在做付费下载项目时，需要一些测试数据。这些数据的涉及到三个部门：资讯、网络、技术。资讯部将资料弄好后上传到网络，然后网络部将对应的数据库弄好了，我这边将客户端的这项功能也实现了。似乎一切OK了，可资料还是不能下载，因为数据库和资料并没有对应好。这个事情大概3天后才得到解决。首先我们都认为自己的任务完成了，而且从某个层面上讲，我们也确实完成了自己的目标，但是整个系统还是没有正常运转。可能在潜意识中我们把目标定义为分割后的任务，而不是整个系统的正常运转。这样看来似乎陷入了僵局，每个人都在拼命完成任务，可效果还是等于0。我们得附加上其他力量，那就是组与组之间的沟通，以及“领袖”的串联，就像我们当时的队形，六组队员围扰着第七组，六个组可以相互沟通，但唯一能将这“六颗珍珠”串联的只有第七组。资源的整合－绩效考核有时也有副作用“七巧板”给人另外一个提示就是资源整合。1、3、5组的任务是相同的，2、4、6组的任务也是相同的。但是我们每个组几乎都花了时间去做这个重复的任务。当时我们也意识到有些东西是其它组所需要的，也将一些东西移植给其它队，但经常移过去后就少了一块或者两块，甚至在中间就被其它组瓜分。我有个朋友在新浪，目前做一个信息分类的项目，中间涉及到中文分词技术。刚好我们公司也准备做这个，所以我一直关注他的工作，我发现他一直在钻研google的分词技术。今天我想起新浪有个iask，也是做得相当不错的搜索引擎，分词技术应该他们早有研究，也早有成果。于是我问他为什么不去iask部门请教,他说去过，可是人家不理他。也许新浪也在绩效考核，iask部门员工的绩效要求肯定就是做好这个项目，而我的朋友也没权力去要求他们为自己服务。专心致志一直被我们认为是一种美德，但此时当我们专心致志去完成自己的绩效时，却在让公司承受资源的浪费。但是谁敢保证，去帮助别的部门不重复自己已做的工作时，自己的任务能够很好的完成呢？我们唯一能做的是，在这对矛盾中找到一个良性的平衡。薄弱环节的提高能带动整个公司的提高我们大家都在骄傲，新思维2年的统计数据中通过率57％的“生死99秒”，在我们这里有着100％的通过率。我们的记录是74秒，可创造这个记录的第4队，第一次的成绩是546秒。因为他们的“遥控器”在第一次用了6分钟的时间。当这个项目速度提高到几秒、其它的项目速度也得到一定程度的提高时，创造记录的时刻顺理成章的到来了。以色列的高得拉特写了一本《目标》，这本书以小说的方式解释了“制约法”(TOC,TheoryOfConstrains)。其中很大一部分就在说明改善薄弱环节的重要性。他举的事例是野游的队伍中，一个走得慢的胖子，让整个队伍速度下降。还有我们所说的木桶原理——木桶的容积取决于最短的那块木板，都是在说薄弱点。公司目前的薄弱点在哪？单就产品而言，JM、PM比我们清楚，就销售而言，行销的比我们清楚，我不敢妄下