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文档简介
公司要求员工写拓展总结公司要求员工写拓展总结,我就有理由在上班的时候写点东西了,好久没这么正式的写东西了,虽然交上去后感觉写得做作了点,但中间确实有我很多的感悟在里面,可能有升华和延伸,但也不是妄言了,自己鼓励下自己,大家不要扔鸡蛋。把握现在相信未来—不仅仅是总结引言“以孩子的心态去参与游戏,以成人的心态去总结游戏”,这是一位教练在拓展前对我们说的。我们已经做到了第一句,游戏结束后的总结大会和我们现在要写的拓展总结都是在做第二句。当然,仅仅是总结出一堆道理其实是很不够的,还得结合实践,去优化我们的工作心态、工作思路、工作效率。所以我想尽量结合工作实践来谈谈感想。正文“1+1+1=0”七巧板游戏中我们最大的失误是没有正确意识到目标。为什么叫“没有正确意识到”呢?我们只是看到了自己组的任务,知道了自己组的目标。我想当时最焦急的肯定是第七组了,他们充当了领袖的角色,可除了他们自己,别的组都不知道。当“领袖”要求大家先停止自己手中的活,先来认识下团队目标时,大家似乎意识到了什么,但急躁的心情很快将这种意识淹没。每个员工都明白公司的目的是盈利,但除了领导人,相信没有哪个员工的绩效目标是盈利。假如:盈利=好的产品+好的营销+好的售后服务。那么给产品企划的目标就是做出好的产品来,假如我们真的做出了好的产品(其实我们现在的产品确实不坏),我们就能盈利么?我们组完成了七巧板项目中的全部任务,得到了满分110分。好多组也和我们一样,得到了满分,可是整个团队还是失败了。这点我有强烈的感受,我在做付费下载项目时,需要一些测试数据。这些数据的涉及到三个部门:资讯、网络、技术。资讯部将资料弄好后上传到网络,然后网络部将对应的数据库弄好了,我这边将客户端的这项功能也实现了。似乎一切OK了,可资料还是不能下载,因为数据库和资料并没有对应好。这个事情大概3天后才得到解决。首先我们都认为自己的任务完成了,而且从某个层面上讲,我们也确实完成了自己的目标,但是整个系统还是没有正常运转。可能在潜意识中我们把目标定义为分割后的任务,而不是整个系统的正常运转。这样看来似乎陷入了僵局,每个人都在拼命完成任务,可效果还是等于0。我们得附加上其他力量,那就是组与组之间的沟通,以及“领袖”的串联,就像我们当时的队形,六组队员围扰着第七组,六个组可以相互沟通,但唯一能将这“六颗珍珠”串联的只有第七组。资源的整合-绩效考核有时也有副作用“七巧板”给人另外一个提示就是资源整合。1、3、5组的任务是相同的,2、4、6组的任务也是相同的。但是我们每个组几乎都花了时间去做这个重复的任务。当时我们也意识到有些东西是其它组所需要的,也将一些东西移植给其它队,但经常移过去后就少了一块或者两块,甚至在中间就被其它组瓜分。我有个朋友在新浪,目前做一个信息分类的项目,中间涉及到中文分词技术。刚好我们公司也准备做这个,所以我一直关注他的工作,我发现他一直在钻研google的分词技术。今天我想起新浪有个iask,也是做得相当不错的搜索引擎,分词技术应该他们早有研究,也早有成果。于是我问他为什么不去iask部门请教,他说去过,可是人家不理他。也许新浪也在绩效考核,iask部门员工的绩效要求肯定就是做好这个项目,而我的朋友也没权力去要求他们为自己服务。专心致志一直被我们认为是一种美德,但此时当我们专心致志去完成自己的绩效时,却在让公司承受资源的浪费。但是谁敢保证,去帮助别的部门不重复自己已做的工作时,自己的任务能够很好的完成呢?我们唯一能做的是,在这对矛盾中找到一个良性的平衡。薄弱环节的提高能带动整个公司的提高我们大家都在骄傲,新思维2年的统计数据中通过率57%的“生死99秒”,在我们这里有着100%的通过率。我们的记录是74秒,可创造这个记录的第4队,第一次的成绩是546秒。因为他们的“遥控器”在第一次用了6分钟的时间。当这个项目速度提高到几秒、其它的项目速度也得到一定程度的提高时,创造记录的时刻顺理成章的到来了。以色列的高得拉特写了一本《目标》,这本书以小说的方式解释了“制约法”(TOC,TheoryOfConstrains)。其中很大一部分就在说明改善薄弱环节的重要性。他举的事例是野游的队伍中,一个走得慢的胖子,让整个队伍速度下降。还有我们所说的木桶原理——木桶的容积取决于最短的那块木板,都是在说薄弱点。公司目前的薄弱点在哪?单就产品而言,JM、PM比我们清楚,就销售而言,行销的比我们清楚,我不敢妄下
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