2022《公司技术类人员绩效考核问题对策的案例分析》

公司技术类人员绩效考核问题对策的案例分析

目录

一、绪论.............................................................3

（-）选题背景...................................................3

（二）选题目的及意义.............................................3

（三）研究现状...................................................4

1.国外关于该论题的研究现状...................................4

2.国内关于该论题的研究现状...................................5

二、绩效考核概述.....................................................6

（-）绩效考核的概念及内容.......................................6

1.绩效考核的概念.............................................6

2.绩效考核的内容.............................................6

（二）绩效考核的方法.............................................6

1.KPI考核.....................................................6

2.360度考核...................................................7

三、北京番茄红啦公司技术类人员绩效考核的现状.........................7

（-）北京番茄红啦公司概括.......................................7

（二）北京番茄红啦公司技术人员绩效管理现状分析...................7

1.绩效考核制度...............................................8

2.月度绩效考核流程...........................................8

3.月度绩效管理计算...........................................9

4.薪酬调整..................................................10

四、北京番茄红啦公司技术人员绩效考核存在的问题......................10

（-）考核项目和内容不能反映员工能力.............................11

（二）对员工的考核流于形式.......................................11

（三）员工绩效考核体系无法提升员工能力...........................12

（四）考核过程缺乏沟通...........................................12

五、北京番茄红啦公司技术人员员工绩效考核体系方案设计................13

（-）北京番茄红啦公司技术人员绩效考核体系的目标和准则...........13

1.北京番茄红啦公司技术人员绩效考核体系的目标..................13

2.北京番茄红啦公司技术人员绩效考核体系的准则..................14

（二）北京番茄红啦公司技术人员绩效考核体系指标构建和权重分配....14

1.北京番茄红啦公司技术人员绩效考核体系指标构建..............14

2.北京番茄红啦公司技术人员绩效考核体系指标权重分配..........16

（三）北京番茄红啦公司技术人员绩效考核指标体系..................20

结论................................................................22

注释................................................................24

参考文献............................................................25

致谢.................................................错误!未定义书签。

一、绪论

(-)选题背景

经济社会迅猛发展，企业对人才的管理日益更新。人才逐渐成为了企业在市

场竞争中的优势。绩效考核作为企业竞争管理的一项重要的方式，其本身而言就

是结合企业的发展综合分析在员工组织之上，因而绩效具有十分重要的作用在企

业管理当中。绩效考核是一个系统工程，不仅只是让员工对其薪酬感到满意，更

重要的是通过有效的绩效考核实现组织和个人目标。

可是，在大部分情况之下，企业在对于绩效考核管理上仍旧存在着一定程度

上的差异，与之科学性和合理性失之交臂，呈现出来的结果往往都是不尽如人的

僵硬和挫败。如此之下对企业绩效管理的改善具有了十分重要的意义，企业可以

通过一些手段对其进行相关的处理。例如：打击员工的士气，降低工作效率，影

响团队氛围等，组织公民行为的减少，工作满意度的降低和离职倾向的提高，进

而影响个人和组织的绩效。

本文正是基于这样的背景，对北京番茄红啦公司绩效考核展开研究。当下

互联网阶段，处于产业结构调整的重要转型时期，为了建立属于自己的企业特色,

开发出属于自己的产品和服务并在激烈竞争的市场下生产与发展，产品研发部门

对于公司越来越加重要，这也是企业长稳发展的关键。但是目前公司对于技术人

员的管理却依然是众多企业的难题。如何解决技术人员的绩效考核难点，确保公

司稳健而长稳的发展，这是本次课题想要解决的重点。

(二)选题目的及意义

随着中国企业的高速发展，企业的发展已经从物质资源为基础转变为以人力

资源为核心的竞争。随着国外先进的管理理论传入中国，越来越多的企业认识到

人力资源管理以及绩效管理的重要性，面对着如此纷繁复杂的国内外市场竞争形

势，企业只有加强绩效管理，努力探索如何提高员工的工作积极性，建立科学、

有效的绩效管理体系，才能发挥企业员工的潜力和创造性，提高企业经营效益的

持续改善。

3

本文结合实际所在公司绩效管理的现状，通过调查了解员工目前对绩效考核

的认知情况以及该公司的绩效管理情况；分析绩效管理存在的问题并提出改进措

施。优化该企业的绩效管理系统，提高员工的工作绩效，从而提高整个公司的经

济效益；为员工的调薪、调岗、升职、解雇、降级、培训提供依据；提高员工的

留存率、减少优秀员工的流失；做好人力资源规划；发现及解决企业中存在的问

题；并加强上级领导与员工之间的沟通。

（三）研究现状

1.国外关于该论题的研究现状

现代人力资源开发的理念是对人的开发，绩效考核是提升人才素质，增强企

业核心竞争力的重要方式，但如今企业在绩效考核方面都存在许多问题，而国内

外的人力资源专业人士就此做出了许多研究，并形成了各种有代表性的观点：

在国外，绩效考核的开始是罗伯特采用的；这种形式在美国军队的引进是在

1813年，直到29年之后该国政府才引入。当今社会，随着时代的进步以及世界

经济的快速发展，这种绩效考核对于现在的组织已经不再适用。美国学者奥布里

是最早提出绩效管理的人，在这之后，世界其他各国的学者才开始有了系统性研

究的绩效管理。口1

1965年，斯坦利.E.西肖尔最先开始系统的钻研企业的绩效管理，他曾经刊

载了一篇杂志在《密执安商务评论》这本月刊上面，这篇文章指出了一个金字塔

结构，就是所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系。⑵尽管这

种看法很有特点，就是它具备很强的逻辑性和综合性，但是斯坦利E西肖尔还

是忽视了一点，就是企业的外部环境因素，它只关注企业内部本身存在的因素⑶。

20世纪80年代末期，快要进入90年代的时候，出现了几个非常具有代表

性的观点。

首先是绩效要从整体管理上提出，这是由他提出的，是在1990年提出的，

绩效管理可以在政府实施，而绩效管理则是由计划、改进和考察研究。

1997年，美国联邦政府引入了一个新的管理方法，就是通过平衡计分卡来

进行管理。2000年，Kaplan在文章《美国政府中的平衡计分卡》中对于政府引

进平衡计分卡之后，人的工作效率如何得到显著提高，进行了极度具体的阐述。

以上都是对政府中平衡计分卡的研究，2003年尼温尝试了在政府以外的组织当

4

中，实施平衡计分卡，不过这些组织都是非营利性机构。自此以后，越来越多的

企业组织开始选择平衡计分卡来管理员工绩效，这种方法也让组织得到了更多的

正面收益图。

美国管理学家斯蒂芬・P・罗宾斯(StephenPRobbins)(1999)认为,绩效考

核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。绩效是指人们

行为的产出或结果，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果，受多种因素的

影响。绩效考核是指管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的

评价的过程，目的是通过科学的方法和原理来评定员工工作行为和工作效果。⑸

2.国内关于该论题的研究现状

我国也有很多对绩效管理的分析探索，对此，许多专家和咨询机构都是深度

剖析发掘，但这些理论知识中，有很大一部分也都是从国外直接学习引用的，没

有什么创新，因此，能做到将其他国家的先进理论与我国实际情况结合在一起的

分析报告就更不多见了。

我国绩效考核的起步比较迟，在十一届三中全会以后，我国政府将国家的工

作重心转移到经济方面，自那以后，绩效考核才开始在企业管理中发挥作用。但

是那个时候绩效考核的标准和收入分配并没有一个科学系统的匹配关系，毕竟中

国很多企业都缺乏经验和理论知识⑹。

由于西方其他国家绩效考核理论知识在中国的引进，我国的研究方向有了一

种方法，经过对比分析发现，通过定性和定量，明白各种考核指标的进度，来达

到一个科学性高的考核⑺。

蒋丽春(2010)指出企业绩效管理应该以人为本，不能只关注考评指标这些条

条框框，她在《浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策》中提出应构建出较为

完善的激励体系，制定绩效计划之前应与员工进行沟通，实施计划的过程中也应

定期与员工沟通，之后员工还要反馈。

徐海蓉(2011)认为企业的绩效管理是一个系统的，动态的管理过程。企业建

立良好、有序的绩效管理系统，不是一朝一夕就能完成的，需要企业不断地认识

和了解自身的特点和经营方式，注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合

作，以及加强和员工之间持续有效地沟通。网

薛苇、刘斌(2009)指出在现代企业管理结构中，绩效考核是比较重要的组

成部分，没有考核就难以激励员工。绩效考核制度在中小企业中更要不断的创新

5

和完善，才能达到预期的目标。中小企业人员较少，工作内容相对集中，进

行一般绩效考核更易细化操作，需要不断创新。

二'绩效考核概述

(-)绩效考核的概念及内容

1.绩效考核的概念

绩效考核I是一个综合性的概念，因此对其的皆是也各有不同。员工认为绩

效是经过考核的工作行为、表现及其结果，是上级和同事对自己工作状况的评价。

而企业者的视角上，则以为，绩效是根据公司的具体发展要求，而细化到员工工

作体现任务和标准的一个过程和程序。［9-101

2.绩效考核的内容

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩

效评定；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理

将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题

绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如

果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。“1-⑵

(-)绩效考核的方法

1.KPI考核

关键绩效指标2(.KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输

入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目

标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企

业绩效管理的基础。绩效考核体系可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此

为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的绩效考核体系体

系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的

量化指标，是绩效计划的重要组成部分。［⑶14］

1贺清君.绩效考核与薪酬激励整体解决方案［M］.中国法制出版社,2014

2帕门特.关键绩效指标:绩效考核体系的开发、实施和应用［M］.机械工业出版社,2012.

6

2.360度考核

360度评估反馈3,又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、

上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理

想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角

度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。1151

三、北京番茄红啦公司技术类人员绩效考核的现状

（-）北京番茄红啦公司概括

北京番茄红啦网络科技有限公司是一家以技术驱动为核心的互联网创业公

司，作为互联网公司必然应当以技术研发部门为核心，所以关于技术研发人员的

绩效考核就是公司至关重要的事情。

北京番茄红啦公司从目前的管理现状看，说公司从目前的绩效管理现状来

看，公司的年度绩效指标分解存在问题，公司总体战略目标没有在研发、销售、

职能四大序列间进行清晰的目标分解。各序列、各部口和员工对公司战略了解不

够，分解的指标不能环环相扣。考核时不能及时提供绩效数据反馈、考核结束后

的绩效结果不能有效应用，没有绩效面谈和沟通，绩效反馈几乎为零。绩效考核

工作形式主义严重，个人的绩效考核指标形同虚设，打分主要靠上级主观评价。

绩效管理流程不完整、不清晰。

（-）北京番茄红啦公司技术人员绩效管理现状分析

通对对北京番茄红啦公司的绩效管理的现状调查发现，公司的年度绩效指标

分解存在问题，公司总体战略目标没有生产、研发、销售、职能四大序列间进行

清晰的目标分解。各序列、各部门和员工对公司战略了解不够，分解的指标不能

环环相扣。考核时不能及时提供绩效数据反馈、考核结束后的绩效结果不能有效

应用，没有绩效面谈和沟通，绩效反馈几乎为零。绩效考核工作形式主义严重，

个人的绩效指标形同虚设，打分主要靠上级主观评价。绩效管理流程不完整、不

清晰。

3林新奇.绩效管理[M].中国人民大学出版社,2016

7

1.绩效考核制度

北京番茄红啦公司绩效考核主要采用绩效考核体系考核法，从2010年正式

开始施行。按考核周期主要分为月度考核、季度考核、年度考核。绩效考核等级

施行2:7:1的强制分布原则，其中5%为卓越，15%为优秀，70%为合格，10%为

较差。各岗位考核周期以及各考核等级比例如表3.1、3.2所示。

表3.1各岗位考核周期表

冈I-U位月度考核季度考核年度考核

一级管理层V

二级管理层7q

其他岗位q

表3.2各考核等级比例表

考核等级（月度/季度/年度）比例分布

S-卓越5%

A-优秀15%

B.合格70%

C-较差10%

2.月度绩效考核流程

月度绩效考核的流程主要分为以下四步（以技术人员为例）：

（1）制定月工作计划表

周期性工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付

诸实施。每月初各部门员工根据部门负责人的当月工作重点制定工作计划表，包

括以下7个部分：工作任务、时间进度及具体措施、预计成功描述、所需资源支

持、可能出现的风险及应对措施、执行者和相关支持者。其中“时间进度及具体

措施''需要具体描述什么时间节点完成什么工作，详见下表3.4所示。

表3.3技术人员2017年2月工作计划表

技术人员2017年2月工作计划表

计划人技术人2017年2月1日

计划人姓名XXX计划期间

岗位名称员-2月28日

可能出现的

序时间进度及具体预计成果所需资执行相关支

工作任务风险及应对

号措施描述源支持者持者

措施

8

2月9日前XXX

2月20日前XXX

自配工资

1

系统更新2月26日前XXX

2月26日前XXX

最终确认时间：签字确认：

（2）制定月度考核表并确认I

根据月工作计划表拟定月度考核指标及权重。各部门员工完成当月工作计划

表，统一交给各部门负责人或直接上级审核。各部门负责人或直接上级根据当月

部门工作重点审核各员工绩效考核表是否合理，指标拟定是否正确。其考核权重

分配是否恰当等等。见下表3.4所示。

表3.4技术人员2017年2月的绩效考核体系权重

考核内容

绩效考核体系绩效考核体系权重

考核对象

1.工作态度和责任感；

2.工作能力；3.工作任

上级70%

务；4.工作质量；5.

协调性；6.纪律性

1.工作态度和责任感；

2.工作能力；3.工作任

同事30%

务；4.工作质量；5.

协调性；6.纪律性

总权重100%

3.月度绩效管理计算

月度绩效管理是月度奖金基数与个人奖金调整系数的乘积。北京番茄红啦公

司绩效管理的分配是直接与个人业绩工资标准对应的分配方式。奖金调整系数按

以下原则确定，如表3.6所示。

表3.6个人月度奖金调整系数

个人月度绩效等级个人奖金调整系数

90-100优秀1.3

80-90良好1.1

60-80合格1

60分以不合格0.7

以年薪为126600元的技术人员为例，薪酬比例为5:4:1,基本岗位工资为5275

9

元，月度奖金基数为4220元，年终奖为12660元。若该技术人员月度考核成绩

为优秀，对应的个人奖金调整基数为1.3,个人月度奖金=4220元xl.3=5486元，

那么该技术人员就可以多拿1266元（=5486-4220元）；若该技术人员月度考核

成绩为不合格，对应的个人奖金调整基数为0.7,个人月度奖金=4220元x（）.7=2954

元，那么该技术人员则少拿1266元（=2954-4220元）。

4.薪酬调整

公司依据员工绩效考核结果，对员工岗位薪酬进行定期调整。调薪周期和调

薪原则如下表3.7、3.8所示。

表3.7调薪周期

岗位序列调整周期

高层、中层管理序列一年

管理序列

基层管理序列半年

技术序列一个季度

专业序列

其他序列半

表3.8调薪原则

调整周期内绩效等级调整原则

周期内绩效为优秀，良好等根据绩效排名高低和员工当前薪酬区段适当上调

周期内绩效为C等根据绩效排名高低和员工当前薪酬区段适当下调

其他情况不调整

岗位薪酬定期调整方案由各部门依据上述调薪原则上报具体方案和申报依

据，按规定的流程审批通过后执行。调整后的各部门薪酬总额不得超过各部门年

度薪酬预算。

四、北京番茄红啦公司技术人员绩效考核存在的问题

为了更加真实全面地了解北京番茄红啦公司员工绩效考核体系存在的问题，

笔者对北京番茄红啦公司3位（副）总经理，5位部门主管进行访谈，公司从事

基层岗位的员工沟通分析发现，北京番茄红啦公司员工绩效考核的突出问题是：

考核项目和内容不科学、考核项目设置不科学、尚未建立完整的绩效考核体系。

10

(-)考核项目和内容不能反映员工能力

北京番茄红啦公司成长至今，公司领导和员工把做高端互联网作为工作目

标。对于员工个人来说，没有绩效考核的概念和意识，公司领导对于绩效考核工

作，更是没有从思想和行动上提高认识，只追求员工工作业绩。把绩效考核工作

当成评优争先、薪酬发放的工具。给团队建设埋下了隐患。［⑹

从公司综合部了解到，公司员工绩效考核，虽然从工作业绩、工作能力、工

作态度三方面进行考核，但是对每个岗位的员工均使用几乎一样的考核表，设计

部，市场以及行政部都有不同的工作内容，工作目标也不同，仅把业绩考核中的

考核要素进行替换，考核内容过于简单，且空洞，不能根据员工的差异性来设置

考核指标，以突出员工的个人才能。只有考核表，没有考核评分标准，主管对员

工打分没有明确的文字标准，单凭对员工平时的印象和观察。只对基层员工进行

考核，主管及副总经理、总经理不参加考核，增加员工的不满情绪，领导的考核

对员工也能起到带头引导作用。只有部门主管对部门员工进行考核，单凭一个人

的意见就对员工的工作进行考核，容易造成偏见，且部门主管不可能对每一个员

工都认真观察分析其工作态度和业绩，这在一定程度上有失公正合理。片面且只

是形式上的考核，不能合理的体现出员工的工作业绩和工作能力，在一定程度上

浪费了公司的管理成本，影响员工的工作积极性。

(-)对员工的考核流于形式

北京番茄红啦公司每月25日对公司员工进行绩效考核。在公司实行绩效考

核之后，员工的工作状态与之前相比没有增加紧张意识，仍任处于相对放松懒散

的状态。且还要增加一项工作内容，在某些方面甚至增加了员工的反感，增添了

负担。主管至负责考核打分，面对员工负面情绪的出现，没有与员工进行沟通交

流，也没有与上级领导汇报情况。总经理忙于其他工作也无暇顾及，绩效考核就

这样在一次次的例行公事中度过。

部门负责人认为绩效考核过于形式化，由于工作繁忙，没有充足时间专注于

考核的过程，仅仅只是按照制度完成每个流程。绩效考核实施的关键在于人力资

源部门和其他部门之间的密切合作。而在实际操作中，有些部门认为绩效考核只

是部门负责人或人力资源部的事情，因此这给绩效考核带来很多不利的影响。人

11

力资源部在绩效考核的过程中主要扮演组织协调的角色，负责设计和执行考核方

案，而最重要的实际操作过程则由每个部门的直接负责人来完成。部门负责人最

了解员工的表现，因此考核过程中需要各部门和人力资源部门加强合作。

（三）员工绩效考核体系无法提升员工能力

公司目前的绩效考核工作尚处于粗放状态，并没有形成具体、规范的文件，

就考核目的、考核原则、考核实施与监控等做出规定，且从管理者到一线员工对

于绩效考核的认识都比较模糊，考核工作因为缺乏系统性和规范性而成为一种

“例行公事”的临时行为，在执行过程中表现的比较随意，没有实现绩效考核对于

企业人力资源管理的重大意义，因此未能有效推动员工个人绩效和公司整体绩效

的全面提升。

为加强绩效目标管理，自2016年起，北京番茄红啦公司开展了员工绩效管

理工作。希望通过绩效考核的推行，增加员工工作的积极性。但从目前实施效果

情况来看，绩效目标还存在过于宏观、空泛，缺乏能体现绩效内容的相应质量指

标、没有建立完整的绩效考核体系。

（四）考核过程缺乏沟通

北京番茄红啦公司要求部门负责人与所有员工每月进行绩效面谈，但在实际

操作过程中缺乏组织沟通，也很难保证每月所有员工都如实进行面谈，绩效面谈

表也无法按时收齐。主要问题如下：

（1）平级间信息传递不流畅

在制定绩效考核体系的过程中，某些绩效目标的完成需要其他部门、同事的

支持和配合。例如：财务管理部提供具体的利润产出比、制造费用率等数据，人

力资源部提供人员流动比、入职比等。但是在实际完成的过程中，由于信息传递

不流畅，同事间缺乏适当沟通，导致绩效目标完成不顺利，影响绩效考核成绩。

因此，各部门之间需要保持有效沟通和密切合作。

（2）上下级信息反馈不及时不全面

上级出于某种原因对于下级的工作表现、实际情况没有及时地反馈给下级，

导致下级对于上级的指示和想法不明确。而下级可能倾向于隐瞒已经出现的各种

12

问题，选择谄媚，力求使掌握奖励权的上级感到下级完全能胜任工作。

北京番茄红啦公司每个部门人数不同，对于有的部门负责人而言，部门员工

每个月的绩效面谈都是由一个人承担。每月绩效考核中B等级人数最多，但是

他们的表现却一般，没有突出特点。部门负责人每月大部分绩效面谈时间都花在

非B等级员工身上，这样一来容易造成部门负责人因精力和时间不够，而影响

绩效面谈的质量。

五、北京番茄红啦公司技术人员员工绩效考核体系方案设计

（-）北京番茄红啦公司技术人员绩效考核体系的目标和准则

1.北京番茄红啦公司技术人员绩效考核体系的目标

旨在消除公司管理制度尤其是绩效考核制度存在的缺陷，北京番茄红啦公

司再次制定绩效考核体系需要实现以下目标：

（1）引导技术人员进行工作内容优化

制定符合公司发展战略实际情况的评定制度，一方面可以发挥现考核体系的

引导功能，让员工深刻认识到公司的前进目标进而为员工的工作指明道路；另一

方面可以真正发挥衡量作用，通过清晰的考核标准，让员工首先自己从心中评定

自己的工作成绩，认识到自己存在的不足，进而理解公司的要求和需求，然后自

动调整工作标准以获得更高的薪酬和更好的发展未来，从整体上调动了员工的积

极性从而极大促进了公司的发展。

（2）促使技术人员提高升综合素质、工作能力及个人绩效

科学完整的绩效评定系统除了对职员的工作成绩进行定量和定性分析外，还

可以对结果进行针对性的分析，指明成绩较差的具体工作环节和工作岗位，并对

绩效较差的员工工作内容进行合理分析，统计出可能的原因及改进手段，有利于

调整进一步的工作任务从而实现个人能力的提升。绩效考核体系的分析结果可以

为管理者的管理工作提供参考意见，针对每名员工的具体绩效情况，与员工进行

沟通交流，对员工工作提出建议。并且提高员工的工作热情，从而有针对性的帮

助员工提高工作效率，使员工在工作中不断进步并且实现个人价值，从而从整体

上鼓励员工为公司未来而奋斗。

13

（3）为技术人员提供升职及加薪参考依据

制定系统化的公司员工绩效考核体系，必须要可以从员工的工作业绩、工作

态度、工作能力和综合素质进行精准的评定，给领导层的管理工作提供便利和参

考。当出现换岗、加薪和福利发放的情况，或者公司可以为职工的发展提供学习

培训和晋升的机会时，通过对每个员工所有时间段的工作绩效进行整体分析，就

可以做到公平和公正的进行分配和管理。

2.北京番茄红啦公司技术人员绩效考核体系的准则

系统性：绩效考核的对象和所有可能遇见的情况都要纳入进去。即包括从上

到下的所有员工和所有岗位的全部衡量指标。

透明性：在考核标准、考核手段和考核操作流程方面必须做到公开透明，杜

绝出现模糊和违规的情况，必要时进行公示。

客观性：实行多评定人进行多方面、多角度的衡量，排除评定人的主观因素

因素影响，结果必须源于现实并忠于客观依据。

对等性：针对不同部门和不同岗位制定相应的评定方法，在考核的指标与岗

位职责、结果应用与考核结果、主体权利与职权范围都做到对等。

沟通性：考核的顺利进行是离不开沟通的，考核者与被考核者之间必须进行

沟通，考核者在一定程度上要深刻且全面的认识考核对象的工作任务，在考核结

果的反馈中也要及时沟通，有利于考核者对部分内容进行修改和完善。

时效性准则：评定的标准必须随时进行调整，绩效考核的是员工一段工作时

间内的整体工作成绩，不能选用个别关键性事件和个别方面来代表员工的整体成

绩。

可行性则：绩效考核标准的制定必须以实际为根据，来源有实际同时可以作

用到实际。考核方法、考核的指标以及考核信息的获取都要进行监察，做到整个

评定过程真实可靠和有理有据。

一个完善的员工绩效考核体系必须满足以上准则，这是最基本的条件，同时

也是绩效考核制度拟定的的主要参考根据。

（二）北京番茄红啦公司技术人员绩效考核体系指标构建和权重分配

1.北京番茄红啦公司技术人员绩效考核体系指标构建

14

制定北京番茄红啦公司员工绩效考核的关键性指标，在制定的时候要海纳百

川，可以邀请最大数量的各个领域的人士，这样可以得到不同领域的不同人士的

专业意见，从而做出更好的改进。

在绩效考核方面，首先要做的就是建立一个模型，其次是制定目标。目标不

一样，考核指标也会不一样。

第一，考核目标。北京番茄红啦公司员工绩效考核的目标主要有三个。第一

个目标是调整薪资，这一目标如果想要往好的方面实现就需要有足够好的业绩,

这是最为重要的一点。除此之外，工作能力强的话也有可能升薪。良好的工作态

度也会为薪资调整起到积极作用。第二个目标是职业生涯发展，这一目标与上一

目标不同，其最看重的是员工工作能力如何。至于最后一个目标也就是奖金分配

则不太看中工作能力。其要求的是高水平业绩和优秀诚恳的工作态度。

第二，一级考核指标。员工考核会受到各方各面的影响，是一个十分复杂的

过程，因此指标的设立也需要考虑到方方面面，并不是一个简单的事情。北京番

茄红啦公司基层员工绩效考核主要从工作业绩、工作态度、工作能力三方面来实

施考核，因此北京番茄红啦公司基层员工绩效考核的一级考核指标也是根据这三

个方面开展。工作业绩考核，工作能力考核以及工作态度考核。

第三，二级考核指标。二级指标是对一级指标的细化，更加具体和明确。

具体细分情况详见下图：

能力评价

图4-1技术人员绩效考核指标构建

15

2.北京番茄红啦公司技术人员绩效考核体系指标权重分配

在考核体系的构建过程中，各个考核指标的重要程度及其相互关系，由考核

指标的权重大小反映出来，各项考核指标对绩效考核影响的大小不同，权重值越

大，该项考核指标越重要；反之，权重值越小，该项考核指标相对没有不太重要。

所有考核指标的权重值之和等于lo

层次分析法（AHP）。AHP这一方法诞生于上世纪七十年代的美国，它不

是一个单一的方法，而是把定量和定性统一了起来。其他方法难以解决或者解决

起来很麻烦的复杂问题，采用AHP都可以迎刃而解，所以这一方法受到了很多

学者的重视，各行各业也都愿意用它分析问题，解决问题。这一方法的主要工作

原理就是把复杂问题简单化，把不同问题归结为不同类型，再根据它们的类型，

把大的问题层层细化。细化到每一个层次，每一个模块，它们之间相互作用，一

点点解决，一步步完善问题。

层次分析法的具体实施步骤：

（一）组建评估小组

评估小组的设立采用一种接触比较少的方法，就是主观赋权法。成员来自各

个不同领域，起到都是熟悉这一领域的佼佼者。评估小组成员的任务是什么呢？

就是对各指标之间的关联性，以及各指标与考核结果之间的关系进行评估。在本

研究中，部分大学教授以及企业高级人力资源师就是本次评估小组的中坚力量。

（-）构造判断矩阵

评估小组成员对两对关系进行评估。第一对关系是各考核指标之间的关系。

第二对关系是指标与考核结果之间的关系。以评估结果为基础，构造判断矩阵确

定最终各项考核指标的权重数。层次分析法是专家对所评估的各个层次中各指标

的相对重要性作出判断后引入合适的标度并用数值表示出来的，并不是专家直接

对指标权重进行赋值。

16

17

如果上一层次因素用Q表示，本层次与之有关的各指标分别为、团、P2、P3......Pn,则与之对应的判

断矩阵为P为:

QP1P2..Pj..Pn

P1P11P12..Pij..Pin

P2P21P22..P2jP2n

PiPilPi2..Pij...Pin

PnPmPn2..Pnj...Pnn

其中,Pnj的数值表示评估小组成员根据主观经验，对P和P）指标相对于上一层因素Q（或者说上一层

目标Q）而言哪一个更重要而做出的评估判断。对Pij的赋值是根据一定的标度来进行的。常用的标度与数

值对应关系如下表所示：

表4-1标度与数值对应关系表

判断标度定义

1对于目标Q而言，Pi与Pj同等重要

3对于目标Q而言，Pi比Pj稍微重要

5对于目标Q而言，Pi比Pj明显重要

7对于目标Q而言，Pi比Pj非常重要

9对于目标Q而言，Pi比Pj极端重要

2,4,6,8Pi比Pj的重要性介于上述两相邻等级之间

1/1,1/2,...,1/9Pi比PJ的重要性与对应的上述各等级相反

由上表4-1可知，在判断矩阵中，Pij与Pji成倒数关系，判断矩阵P为正反矩阵。若对于任意i、j、k

均有Pij-Pik=Pik

则此时，该矩阵为一致矩阵，具有一致性。

公司推翻旧的权重，设计新的绩效考核体系权重有以下三个步骤。第一个步

骤是组长提出初步意见。当然，初步意见并不是主观臆断的结果，而是引经据典,

查阅了大量史书典籍之后的意见。第二步是结合成员意见。第三步也是最后一步

就是确定权重占比是多少。如表4-2：

18

表4-2评价指标权重占比表

目的奖金分配考核加薪考核晋升考核

绩效考核项目

业绩考核50%30%35%

能力考核30%50%35%

态度考核20%20%30%

公司员工绩效考核的目的不外乎三个。第一个是奖金分配，从图中不难看出

这一点最看重的是业绩。第二个是加薪，这就不能单纯只看某一方面了，而是要

全面综合。至于第三个，也是最后一个晋升，这就需要员工有着很好的业务能力,

可以胜任更高的职务。

首先，在员工绩效考核中主管的平时观察和对突发、关键性时间的评价仍占

有最大的权重，因在日常工作中，员工能否完成上级领导指派的任务和任务完成

情况，上级领导是最了解其中原委的，故对员工打分权重最大的是该员工所述部

门主管。其次，在工作中同事之间的互相协作也非常重要，故在绩效考核过程中

增加了同事之间的互相考评，这种评估结果权重低于主管评分。最后，员工对自

己的评价能够很好的总结过去的得与失，规划未来的发展方向，也能够在员工与

上级领导时间建立良好的沟通桥梁，真正发挥绩效考核的作用。三个不同主体的

评分权重分配见表4-3o

表4-3不同主体评分权重分配表

考核主体权重

上级评分60%

同事评分30%

个人评分10%

为了保证考核的三公性。第一个公是公开性的公，第二个公是公平性的公，

第三个公是公正性的公。公司做出了以下三项规定。第一个规定是在考核小组的

人员在选择上有着高要求和严标准，除了要有丰富的相关知识和岗位了解程度外

还必须得到总经理的认可。第二个规定是让员工参与进来。因为种种原因和各种

19

条件限制，一般选择选出员工代表来进行发言，表达员工对权重比有什么样的看

法，有什么样的不满意又或者有什么样的建议。第三个规定是综合考虑员工代表

的意见和公司实际情况，经项目小组成员集体讨论无异议后，确定各项权重。

（三）北京番茄红啦公司技术人员绩效考核指标体系

根据公司的实际情况，将技术人员的指标体系进行一下改善，月末部门主管

与员工聚在一起，进行商议讨论，确定次月本部门《技术人员月度工作计划表》

及《技术人员月度考核表》，并考核当月工作情况作，公布考核结果，交人力资

源部备案。

表4-4技术人员月度考核表

部门：职位：姓名：日期:

考核内容衡量标准权重完成情况得分

绩网站维护达到34%

效预定标准

网站浏览未达32%

标到预定标准

关日常工作执行14%

键情况

行遵守制度情况12%

为技术专业情况8%

小结100%总分

备注有一次考核为D,年考核结果

度考核不能为A；有A（优秀）90-100分

三次及以上考核为B（良好）80-90分

D,做待岗或辞退处C（合格）60-80分

理D（不合格）60分以下

员工签字主管签字

审核意见

20

副总经理签字

（-）以人为本，尊重员工个性发展

以人为本是现今大多数企业提倡的一种管理思想，因而具有人文关怀。广州

白云国际物流有限公司行政人员工作比较机械化和僵硬化的环境，员工心理压力

和情绪会存在着一定程度的崩坏程度，工作内容比较固定和单一。本身就是对员

工的一种个性化的尊重和体谅，并且通过这样的方式让其能够更好的发展自己的

需求。要建立以人为本的绩效考核机制，让员工心中有温暖的家的感觉。

（二）采取更加科学合理全面的绩效管理工具

绩效考核实施过程中会遇到很多阻力，导致绩效考核很难按照方案执行。绩

效考核方案的制定的参与人员、部门，执行过程中应严格按照绩效考核制度实施。

保证绩效考核制度的公平公开合理，绩效考核制度是企业员工业绩、工作态度、

能力以及核算工资考核的依据。

在实际操作过程中，会因为各方面的原因，不能完全按照的绩效考核方案实

施。大力推行绩效考核，不能因为实施过程中有阻力而随便敷衍了事。无规矩不

成方圆，公司的运营同样也是在指定的制度下运行的，为保证制定的制度、绩效

方案能顺利进行，监督机制也要相应建立起来。为了确保绩效考核制度的实施，

就必须进行绩效考核制度的宣传和贯彻，让员工对绩效薪酬制度和绩效考核目的

有清晰明确的认识，人力行政部要发挥其监督的作用，保证绩效考核制度切实有

效地实施。

（三）加强绩效管理的沟通职能

绩效考核实施情况的好坏需要通过绩效面谈来检核，考核对象和被考核对象

在考核过程中处于一个连续不断的沟通反馈流程。绩效考核结束后直接上级要与

每位员工进行面谈，针对员工的工作表现、工作态度等进行相互沟通与交流。直

接上级要让员工了解到自身长处和不足，扬长避短；员工要向直接上级反映自己

在工作中遇到的难题、新的工作方法，以及各种与工作有关的想法，要让上级了

解自己的想法并提供一定帮助，这样才有利于自身的不断成长。

21

而广州白云国际物流有限公司绝大多数部门负责人认为绩效考核只是人力

资源部的事情，他们只用每月按时提交各部门员工绩效考核成绩就可以了。至于

绩效面谈的工作应该由人力资源部负责，他们也没有多余时间进行这项工作。没

有绩效面谈的意识，更谈不上主动与员工进行绩效面谈。

（四）加强绩效管理的激励机制

激励是人力资源开发与管理的基本途径和重要手段，它可以调动员工的工作

积极性，为企业创造更多的效益。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管

理的表现，更是迎接未来挑战的需要。企业通过建立适合企业特点的文化、物质

激励与精神激励相结合，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励，重视长期激

励等措施激发员工潜在的自强不息的精神，对提高人的素质使人全面发展具有重

要作用。采用科学的激励措施还可以使员工树立正确的世界观和高度的责任心，

可以激发员工不断探求新知识、新技术的兴趣。当前企业面临新技术革命的挑战,

员工的这种自强不息的精神显得尤为重要。员工都能确立自己的近期目标，调动

员工的工作积极性，进行产品创新、技术改造、岗位革新，把多层次、多领域、

多环节的创新做到“能者上，庸者下，平者让”