人力资源管理基础专家讲座

职能人力资源管理基础人力资源管理基础第1页一、人力资源做什么？二、人力资源怎么做？三、为何要这么做？四、人力资源管理作业流程人力资源管理基础第2页一、人力资源做什么？二、人力资源怎么做？三、为何要这么做？四、人力资源管理作业流程人力资源管理基础第3页狗力资源管理资料起源：水煮三国人力资源管理基础第4页杨修说：“说到狗啊，我也有一个故事，讲是一个猎人管理猎狗演进。您会发觉，这老板用人和猎人用狗也差不多。”一条猎狗满山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也没有捉到。牧羊犬看到这种情景，嘲笑猎狗说：“你真没用，兔子比你小，反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑是完全不一样！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”猎人听到了猎狗与牧羊犬对话，他想：“猎狗说得对啊。假如我要想得到更多猎物，就得想个好法子。”灵感像闪电一样从猎人脑海里划过，管理学火苗被点着了。人力资源管理基础第5页于是，猎人从狗市场又带回来几条猎狗。然后，他为猎狗们确定了新制度，凡是能够在打猎中捉到兔子，就能够得到以几根骨头为内容“工资”，捉不到则没有饭吃。这一招果然有效，猎狗们个个奋勇争先，抓获了许多兔子，因为谁都不愿意看着他人有骨头吃，自己饿着肚子干瞪眼。人力资源管理基础第6页就这么过了一段时间，问题又出现了。猎狗们发觉，大兔子往往比小兔子更难捉到，可是，不论捉到大兔子和捉到小兔子，得到奖赏却差不多。善于观察猎狗发觉了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发觉了这个窍门。猎人问：“最近你们捉兔子越来越小了，为何？”猎狗们回答：“反正没有什么区分，谁愿意费那么大劲去捉大呢？”猎人经过思索后，决定不再将猎获兔子数量与奖励猎狗骨头挂钩，而是采取绩效考评方法进行奖励，即：每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子总重量，按照重量来评价猎狗绩效，决定一段时间内待遇。绩效管理很快就取得了成效，猎狗们捉到兔子数量和重量都增加了，猎人非常得意。人力资源管理基础第7页可是，好景不长。猎人发觉猎狗们捕捉兔子数量又显著降低了，而且越有经验猎狗，捕捉兔子数量下降得就越厉害。猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好时间都贡献给了您呀，主人。不过，伴随时间推移我们会逐步老去。当我们捉不到兔子时候，您还会给我们骨头吃吗？”于是猎人对全部猎狗捉到兔子数量与重量进行汇总、分析，做出了论功行赏要求：假如捉到兔子超出了一定数量，年老时每顿饭都能够享受到对应数量骨头。猎狗们很高兴，大家都各自奋勇向前，努力去完成猎人要求任务。一段时间过后，有一些猎狗终于按猎人要求数量达成了目标。人力资源管理基础第8页这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只好到几根骨头，而我们捕捉猎物远远超出了这几根骨头，我们为何不能捉兔子给自己呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。曹操听着，又是一阵大笑，连连赞叹道：“你呀！你呀！嘿嘿，有点意思！可终究有点什么意思呢？”杨修反问道：“您认为是什么意思呢？”曹操说：“很熟悉，可又莫名其妙。”人力资源管理基础第9页关注生产步骤管理重视市场销售管理偏向资产运行管理强调以发挥人潜力为主人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间出色企业人力资源管理基础第10页成功企业特质以人为本、尊重个人企业文化对员工需求经常进行评定，定时做员工满意度调查重视企业内部沟通，包含上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展久远计划重视优异人才选拔与训练人力资源管理基础第11页中国人全球500强全球1000强集团跨国企业中国集团企业中国企业平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁人力资源管理基础第12页长寿企业1.斯多拉(stora)企业 12882.苏米托莫企业 15903.杜邦企业 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯企业 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861

庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克企业 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油企业 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油企业)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐企业 彭伯顿 188613.壳牌企业 小马科斯•萨缪尔189014.施乐企业 理查德•施乐189315.百事可乐企业 189916.福特汽车企业 亨利•福特 190317.吉列剃刀企业 吉利特 190318.通用汽车企业 WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM企业 托马斯•沃森191221.波音企业 波音 191622.盖蒂石油企业 保罗•盖蒂191623.松下电器企业 松下幸之助 191724.西方石油企业 哈默186625.时代华纳企业 戈莱德•

雷文191826.迪斯尼企业 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿企业 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普企业 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车企业 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普企业 休略特、帕卡德

193934.麦当劳企业 雷•

克鲁克 1954

排行企业名称 创始人 创建时间

排行企业名称 创始人 创建时间人力资源管理基础第13页长寿企业共同关键要素

长寿企业对自己周围环境都非常敏感。长寿企业要有凝聚力，员工有较强认同感。长寿企业是宽容。长寿企业在财政上是比较保守。人力资源管理基础第14页提升职业生活质量职业生活质量人们在工作中所产生心理和生理健康感觉。

1.

劳动酬劳

2.

福利

3.

工作安全性

4.

灵活工作时间

5.

工作担心程度

6.

参加相关决议程度

7.

工作民主性

8.

利润分享

9.

退休金权利10.

能力提升11.

工作时间缩短12.

舒适工作环境13.

融洽人际关系14.

开明上司15.

工作挑战性16.

良好培训17.

公平对待人力资源管理基础第15页1.

就业安全感(EmploymentSecurity)2.

招聘时挑选(SelectivityinRecruiting)一个非常合格雇员要比不合格雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.

高工资(HighWages)吸引愈加合格求职者，降低流动发出信息：企业珍视它雇员4.

激励工资(IncentivePay)5.

雇员全部权(EmployeeOwnership)6.

信息分享(InformationSharing)7.

参加和授权(ParticipationandEmployment)8.

团体和工作再设计(TeamsandJobRedesign)16种提升竞争优势人力资源管理实践人力资源管理基础第16页9.

培训和技能开发(TrainingandSkillDevelopment)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性平等主义(SymbolicEgalitarianism)12.工资浓缩(WageCompression)13.内部晋升(PromotionFromWithin)14.长久观点(Long-termPerspective)15.对实践测量(MeasurementofPractices)16.贯通性哲学(OverarchingPhilosophy)

例：“连续快速改进、授权、无缝组织界限、高期望和技术卓越。”16种提升竞争优势人力资源管理实践人力资源管理基础第17页Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage人力资源管理基础第18页一、人力资源做什么？二、人力资源怎么做？三、为何要这么做？四、人力资源管理作业流程人力资源管理基础第19页哈佛案例请依据下面三家企业管理现实状况，判断它们前途¬──

企业A：8点上班，实施打卡制，迟到或早退一分钟扣50元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地搞一次旅游，两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工都要提4项合理化提议。

企业B：

9点上班，但不考勤，每人一个办公室，每个办公室能够依据个人兴趣进行布置；走廊白墙上，信手涂鸦不会有些人阻止；饮料和水果无偿敞开供给；上班时间能够去剪发、游泳。

企业C：想什么时候上班就什么时候来；没有专门制服，爱穿什么就穿什么，把自家狗和孩子带到办公室也能够；上班时间去度假也不扣工资。人力资源管理基础第20页年8月，中国一批国有企业高层主管来到这里，接收为期三个月培训，上《管理与企业未来》这门课。依据哈佛最著名案例教学法，他们拿到是上述测试性案例，

结果，96%人都认为A企业会有更加好前景。哈佛案例人力资源管理基础第21页哈佛案例最终，教授公布三企业真实身份：

企业A：广东金正电子有限企业。1997年成立，是一家集科研、制造为一体多元化高科技企业，年7月因经营不善申请破产，生存期9年；

企业B：微软企业。1975年成立，现在为全球最大软件企业和美国最有价值企业，股票市值2883亿美元；

企业C：GOOGLE企业。1998年由由斯坦福大学两名学生创建，当前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代化纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才企业。人力资源管理基础第22页优异企业所以优异是因为他们能把普通人组织起来做出不普通事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你能够接管我工厂，烧掉我厂房，但只要留下我那些人，我就能够重建IBM企业。——（美）IBM企业创建人沃森将我全部工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大成就是发觉人才，发觉一大批人才。他们比绝大多数首席执行官都要优异。这些一流人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气企业CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见人力资源管理基础第23页历史人力资源管理基础第24页1.解放初-50年代中期废除了封建包工制度实施“低工资，高就业”制度1955年将供给制改为工资制学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等2.1958-1961企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效取消了计件工资制和奖励制度3.1961-19661961年，《工业七十条》精简职员恢复计件工资制度并健全了奖励制度4.1966-1978定编定员遭否定，职员人数大膨胀废除计件工资和奖金制度教育受到严重破坏历史——中国情况人力资源管理基础第25页5.1978-1992用工形式多样化发展职业教育、成人教育、继续教育管理方法趋于标准化工资奖金管理逐步合理化等6.1992年至今1992年《全民全部制工业企业转变经营机制条例》劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权十四大：社会主义市场经济体制当代企业制度，下岗分流劳动法（1994年7月5日第八届全国人民代表大会常务委员会第八次会议经过，为了保护劳动者正当权益，调整劳动关系，建立和维护适应社会主义市场经济劳动制度，促进经济发展和社会进步。十五大、十五届四中全会年12月19日至20日，召开首届中国人力资源大会年3月16日，大部制改革宣告成立人力资源与社会保障部。历史——中国情况人力资源管理基础第26页目标与环境人力资源管理基础第27页内部环境高层管理者目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模外部环境人口经济/市场法律技术价值观竞争对手人力资源管理活动人力资源部门作用与经营联络促成者监控者创新者改造者谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员普通目标吸引留住激励再培训特定目标生产力工作环境质量遵照法律取得竞争优势工人灵活性与利润相关生存竞争力成长盈利能力适应能力目标与环境人力资源管理基础第28页Demographics（人口统计特征）Economics（经济特征）LegalandRegulatoryIssues（法律办法）Technology（技术特征）AttitudesandValues（态度与价值观）Workforcemakeup,age,education,genderMigration,immigration,birthratesWagerates,inflation,competition,M&AGlobalization,growth,levelofdevelopment,shiftEqualopportunity,safety,benefitsLaborrelations,plantclosings,dismissalsCommunicationsandtransportationComputers,lasers,fiberoptics,andbreakthroughsWorkethic,businessconductguidelinesLoyaltytocompany,careerviews环境——DELTA人力资源管理基础第29页InternationalMultinationalGlobal环境GlobalizationExpandingoverseasfromadomesticbaseCloningnewversionsofthemselvesinothercountriesProductsaremadebyglobalteamsforglobalcustomers人力资源管理基础第30页转化过程成果资源经理反馈环境环境这张图存在什么问题？人力资源管理基础第31页封闭系统开放系统转化过程成果资源经理反馈环境环境人力资源管理基础第32页部门经理与人力资源部门作用开发绩效考评工具组织考评，汇总处理考评结果保留考评统计开展招聘活动，不停扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格候选人推荐给部门主管甄选过程组织协调工作甄选技术开发汇总并协调各部门人力资源计划制订企业人力资源总体计划利用企业评定表格对员工进行绩效考评绩效考评面谈说明工作对人员要求，为人力资源部门选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决议了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门人力资源计划考评招聘与录用人力资源计划对所讨论工作职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助帮助工作分析调查 工作分析组织协调依据部门主管提供信息写出工作说明人力资源部门工作部门经理工作工作分析职能人力资源管理基础第33页部门经理与人力资源部门作用依据企业及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务开展评定、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效工作团体对下属进步给予评价并就其职业发展提出提议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面信息，作为薪酬决议基础决定给下属奖励方式和数量决定企业要提供给员工福利和服务准备培训材料和定向文件依据企业既定未来需要就管理人员发展计划向总经理提出提议在要求和实际运作企业质量改进计划以及团体建设方面充当信息源实施工作评定程序，决定每项工作在企业相对价值开展薪资调查，了解一样或近似职位在其它企业工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出提议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门工作部门经理工作培训与发展薪酬管理职能人力资源管理基础第34页部门经理与人力资源部门作用营造相互尊重、相互信任气氛，维持健康劳动关系坚持落实劳动协议各项条款确保企业员工申诉程序按劳动协议和相关法规执行，申诉最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参加劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道通畅，使员工能了解企业大事并能经过各种渠道发表提议和不满确保职员在纪律、辞退、职业安全等方面受到公平对待连续不停地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，快速、准确地提供汇报 分析造成员工不满深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和了解劳动协议条款及法规方面易犯错误在怎样处理员工投诉方面向一线经理提出提议，帮助相关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制订安全操作规程并就机械防护装置等安全设备设计提出提议发生事故时，快速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要报表 人力资源部门工作部门经理工作劳动关系 员工保险与安全职能人力资源管理基础第35页一、人力资源做什么？二、人力资源怎么做？三、为何要这么做？四、人力资源管理作业流程人力资源管理基础第36页管理新实践金字塔形组织正被其它组织形态取代员工被授权作更多决议，“金字塔”颠倒组织扁平化工作本身越来越多地以团体（小组）或过程来组织而不再以特定职能来组织权力基础发生了改变管理人员不再“管理”今天经理必须建立承诺人力资源管理基础第37页全球总裁调查（3000人）吸引、保留和发展骨干人员建设和维持高绩效文化气氛从战略角度思索问题和计划改进与发展客户服务与满意改进时间、压力与绩效管理新世纪面临紧迫商务问题人力资源管理基础第38页人力资源管理原理人力资源管理基础第39页X理论，经济人假设与荀子性恶论“人之性恶，其善者伪也。”“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”人力资源管理基本原理懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾，为到达组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响目标是满足基本生理及安全需要，选择经济上赢利最大事去做少数能抑制自己人应负起管理责任人力资源管理基础第40页社会人假设与孟子性善论“人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心——非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也…………交往需要是人们行为主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在含义，也使人失去了工作动力，应从工作社会意义上寻求抚慰工人之间关系所形成影响力比管理部门所采取管理办法和奖励含有更大影响应满足工人归属、交往和情谊需要，工人效率伴随管理人员满足他们社会需要程度增加而提升人力资源管理基本原理人力资源管理基础第41页工作可能是一个满足，也可能是一个处罚，详细视环境而定。厌恶工作不是人本性人们愿意实施自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成目标假如给人提供适当机会，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任、缺乏理想以及强调安全感，通常是经验结果，而不是人本性多数人在处理困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人智能潜力只好到了部分发挥Y理论，自我实现人假设与梁启超尽性主义尽性主义，是要把各人天赋良能发挥到十分圆满。人力资源管理基本原理人力资源管理基础第42页人力资源管理基本原理复杂人与告子性无善恶论“性无善无不善也。”“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”人需要不但是复杂，而且会随不一样发展阶段、不一样生活条件和环境而改变人在同一时间有各种需要和动机人在组织中生活，能够产生新需要和动机人在不一样组织或同一组织不一样部门、不一样岗位会形成不一样动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己动机结构及他跟组织之间相互关系因为人需要、能力上差异，对同一管理方式各个人反应是不一样，没有一套普遍适用管理方法人力资源管理基础第43页人事矛盾普通规律事总量与人总量矛盾事结构与人结构矛盾岗位要求与个人素质矛盾人力资源管理基本原理人力资源管理基础第44页

以人为本原理要素有用原理个体差异原理互补增值原理同素异构原理能级层序原理激励强化原理公平竞争原理文化凝聚原理信息催化原理动态适应原理人力资源管理基本原理人力资源管理基础第45页在我还是个孩子时候，就已经发觉：人真是形形色色，无奇不有。所以，我从未认为哪个人尤其无趣。墨守成规也好，传统也罢，甚至是极其无聊人，若谈起自己做事、熟知东西，或是兴趣所在，无不散发出一个尤其吸引力——每个人自此成为一个独特个体。有一个人最初给我印象似乎呆板无聊，满嘴废话，让人呵欠连连。这人是新英格兰小镇银行家。可是，突然间他话锋一转，谈到扣子演变史，细说这个小东西创造、形状、材质、功效和用途等，却叫我大开眼界。在谈论这主题时，他那炽热情感直逼伟大抒情诗人。不过，我以为有意思，倒不是话题本身，而是他这个人。在一刹那间，他已变成一个相当独特人。---------------<旁观者>彼得·德鲁克

人力资源管理基础第46页“双叉道自黄树林中分出，

遗憾我不能同时走两条路，

我选择人迹较少一条，

自此面对截然不一样前途。”

———米尔顿·弗里德曼（MiltonFriedman）1985年3月21日

人力资源管理基础第47页一、人力资源做什么？二、人力资源怎么做？三、为何要这么做？四、人力资源管理作业流程人力资源管理基础第48页职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意劳资关系确定和选聘有能力员工能适应组织和不停更新技能与知识能干员工能长久保持高绩效水平能干、出色员工环境环境人力资源管理基础第49页分层分类人力资源管理实施1、为员工提供各种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术教授高级技术教授高级营销教授营销教授客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道人力资源管理基础第50页2、职类、职种划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个职位分层分类人力资源管理实施人力资源管理基础第51页人力资源职能管理功效模块人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）

2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价3．分层分类员工素质模型设计

4．员工素质模型库建设

人力资源规划1．依据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，关键人才队伍建设规划3．基于企业战略人力资源策略性规划制订

4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划

人力资源管理基础第52页人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才贮备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动契约管理与人员配置

2．员工适岗率调查、互补性团体建设

3．工作轮换、内部人才流动

4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流感人员面谈3．竞争性人才政策制订

4．与人才中介机构合作、人力资源外包

人力资源职能管理功效模块人力资源管理基础第53页绩效与酬劳管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制订人事考评制度，建立考评标准指标4．监督帮助各层主管实施绩效考评5．对部门、分子企业绩效考评监督与考评6．绩效考评面谈7．绩效考评应用8．考勤管理薪资管理1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家相关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理功效模块人力资源管理基础第54页员工关系和沟通员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法提议员工沟通与参加1、员工合理化提议与员工参加管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变革与员工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合5、企业冲突管理人力资源职能管理功效模块人力资源管理基础第55页培训开发

培训开发规划1．目标体系设计、分层分类培训体系设计

2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评定管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考查3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．组织变革计划制订（企业并购重组中人力资源处理方案）

3．员工职业生涯设计指导人力资源职能管理功效模块人力资源管理基础第56页战略企业人力资源运行系统牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术基于战略人力资源规划系统、基于素质模型潜能评价系统、基于任职资格职业化行为评价系统、基于KPI指标考评系统、基于业绩与能力薪酬分配系统、基于职业生涯培训开发系统价值评价与价值分配（考评与薪酬）文化管理四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界人力资源管理基础第57页经营人才人力资本增值吸纳功效开发功效激励功效维系功效招募与配置管理考评与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理基于战略人力资源规划系统基于职业生涯人力资源培训与开发系统基于任职资格职业化行为评价系统基于业绩与能力薪酬分配系统KPI指标与绩效考评系统基于胜任能力潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织战略人力资源运行系统模块人力资源管理基础第58页人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理方法考评评价考评制度考评方法KPI指标考评标准考评评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升路径依据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统人力资源管理基础第59页领导者知识管理者变革推进者员工服务者业务搭档教授人力资源管理角色模型人力资源管理基础第60页领导者角色教授角色知识管理业务搭档员工服务变革管理战略与决议人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊疗技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团体管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部教授管理（外包）人力资源管理基础第61页人力资源管理责任负担：

企业人力资源管理不但仅是人力资源部门事情，也是全体管理者及全体员工责任。人力资源管理基础第62页中国企业人力资源管理经典问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）新老创业者矛盾／空降部队与地面部队矛盾（重建企业价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统滞后矛盾理性与人性矛盾／创业型企业家与职业经理人矛盾（货币资本与人力资本矛盾）绩效考评体系迷惑富有竞争力薪酬体系(水平与结构迷惑)职业通道