共赢领导力提升领导力5种技术(一)

共赢领导力提升领导力5种技术(1)

□为什么要学习本课程

在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素、资金实力或者政治优势都无法决定企业的成

功，真正的成功必定有赖于领导者如何最大限度地开发与利用人力资源，很多企业宣称人是企业

最重要的资产，然而人可能成为资产，也可能成为负债，关键是领导者如何通过有效的领导方

式，最大限度地提升下属的绩效与价值增值，提升领导者所属的团队绩效，从而真正地实现领导

者与下属的共赢。

《共赢领导力》以上述问题为出发点，帮助您进展出一套适合形形色色下属的领导械，其

核心观点包含：领导者的绩效不单纯取决于领导自身的素养高低，而是取决于领导者、下属、环

境沽者之间的互动，同样，下属的能力与状态各不相同，领导者也不可能用一种方法来指挥所有

的下属，应根据下属进展的不一致阶段使用四种不一致的弹性领导风格。

□本课程学习目标

☆学会如何诊断下属。将下属区分四种不一致的进展层次，以便领导者进行分类管理

☆掌握弹性的领导方法。根据下属的四种进展层次，采取四种不一致的领导方法

☆自我领导风格的测试与诊断。让每位参与训者预知自己领导风格的优缺点，并提供改善建

议。

☆通过案例分析，来加强参训者的实践能力，掌握教练的步骤与方法，营造企业教练式的文化

与环境。

☆运用激励的手段提升下属的工作意愿

☆通过有步骤地授权提升领导与下属的绩效

【主讲专家】

【课程提纲】

第一、二讲领导透视：理想领导者的特质

第三、四讲领导关系：是资源，也是杀手！

第五、六讲诊断技术：下属的成熟度如何？

第七、八讲统驭技术：选择你的领导风格

第九、十讲教练技术：造就精英下属！

第十一、十二讲激励技术：提升下属的工作意愿

第十三、十四讲授权技术：该放手时就放手!

第1讲领导透视：理想领导者的特质

【本讲重点】

员工心目中的领导

领导角色的变迂

新型领导角色的变迂

员工心目中的领导

下属关于拙劣领导的负面反映

美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“不管是在哪里，不管是在什么时候进行调查，不管你针

对的是什么样的行业，60%〜75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力与最糟糕的感受是来自于他们的直接

上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%〜75%;德国人在过去的10年中，大

概有一半的高级主管在管理方面是失败的。

以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现

不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类埋怨是：

♦基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题与冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；

♦管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。

从这些调查中，能够得出一个结论：下属关于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。

从企业寿命看领导功过

1.企业的平均寿命只有12.5岁

企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？关于世界500强这些世界

上最优秀的企业来说，其寿命大约是40年。但这仅仅是一些优秀的企业，假如把在西欧、日本、北美所有的

企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有12.5岁。那么国内企业的寿命大概有多长呢？

据统计，结果是8年的时间。这个8年事实上还是要打折扣的，为什么？由于国内企业一直是在计划经

济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入WTO以后，中国的市场开

放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争与挑战。在没有多少外来竞争与压力的情形之下，国内的企业寿命

是8年的时间，那么未来情况又会如何呢？

关于IT行业，企业的寿命更短。两年前关于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街

中，企业的寿命只有2年零10个月，仅仅1年的时间就有30家企业倒闭，50家企业再注册。

2.企业运行的第十年是关键年

从这些数字来看，不管是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于10岁这个门槛之上。假如把企业的寿

命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡，40年为一个阶段，或者者为一个生命的周

期。那么企业在第10年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩

子带到一个寿终正寝的年龄，假如没有什么天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格

的吗？显然不是。

假如一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即40岁〜50岁，而是在10岁这个门槛上就跃

只是去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。因此说领导者应该关于企业过早地夭折负责任。这么多

的企业在10年左右的时间都关闭了，那么关于调查结果中显示的60%〜75%的不满意，也就不足为怪了。因此

从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。

【自检】

拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。"你是如何懂得这句话的呢？谈谈

自己的办法吧！

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见参考答案1一1

领导者，你欠缺什么

为什么大量的企业会在10年左右这个门槛中倒闭呢？企业的进展靠的是两种作用力：即推力与拉力。

1.企业进展的两种作用力

♦推力

推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的进展。企业在这方面运行的如何，是否建立

了一种系统与标准，这部分的作用力占到了80%左右。即企业要想快速进展，就务必建立一套有效的制度化与

体系化的标准。因此企业进入规模化的阶段以后，重复发生的情况就务必靠制度来规范。假如做到了这一点，

那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。

♦拉力

企业的进展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作

用力占到了20%„好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的，

这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。

2.中层领导者应具备的12项技能

从领导者自身来看，中层与基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么

呢？为什么不敢面对呢？是由于缺乏自信，是由于缺乏领导者所务必具备的技能。一名中层的领导者最起码要

具备12项技能。

中层领导者应具备12项技能:

♦决策管理

♦时间观念

♦授权的技巧

♦沟通的技巧

♦目标管理

♦绩效评估

♦激励的技巧

♦决策管理

企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量需要决策的问

题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确能够使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决

策的失误会给企业带来巨大的缺失，甚至导致破产。

♦时间观念

有效地利用时间，能够提高工作效率。如何把最有效的时间，放在最能够制造领导绩效的关键性的目标

与任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。

♦授权的技巧

领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个有效的管理幅度

是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经脸、知

识、能力有限，因此在进行职权划分时，务必根据不一致岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效

进行。

♦沟通的技巧

不管跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。能够说沟通在很

大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，因此掌握沟通的技巧是非常重要的。

♦目标管理

公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的进展是至关重要的。大量的企业所谓的目标管理

事实上是在做指标管理，由于他们只关注销售与利润，而忽略人员管理，忽略企业的文化等等，这不是真正意

义上的目标管理方式。

♦绩效评估

绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。员

工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导应该给他什么样的惩处呢？这就

是绩效评估的方式。

♦激励的技巧

领导者激励，要紧是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的表率，假如领导

者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现，会对员工产生巨大的激励作用。

未满足的需要―►紧张―►动力―►行为—►满足

图1-2激励过程

♦应变能力

面对复杂多变的经营环境，作为企业领导务必能审时度势，随机应变。关于组织结构的变革、市场策略

的更新、人员的变化与调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。

♦驾驭能力

组织与协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察推断，调动所有员工的积

极性，以保证企业高效地运行。

♦会议管理

作为领导者差不多有30%〜50%的时间是在开会，关于如何开会，并不是所有的领导者都清晰。常常是会

而不议，议而不决，决而不行，行而未果。事实上开会也有技巧，有必经的过程与阶段，领导者务必要懂得会

前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工作。

♦对个体的领导

企业的员工以企业为其要紧的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要与员工的困难，同时要尊重

知识、尊重人才，注重对人才的培养与使用，以便更好地实现对员工个体的领导。

♦对团队的领导

团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重

团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。

正是由于很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，因此缺乏工作的责任与自信。要真正培养一名合格的

中层领导者，需要用10年的时间，十年磨一剑。这10年并不是一个漫长的等待，而是一个逐步培训的过程。

在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程：有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，

直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一年都需要至少有20个以上的工作日去进行训练。这种不间断

的、持续的培训，使这些中层的领导者能够不断地成长。

从这个意义上说，合格的中层领导者务必是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多的企业在培养或

者者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来，提拔上来以后是否符合这个岗

位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗

位，能够想象领导的绩效会有多高？

3.好领导者应该具备的技能

在组织中的每一个人，不管他的地位与职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任

务，高层、基层与中层的领导者都不例外。关于领导的技能基本上能够分成3个层面：技术技能、思维能力

（也称概念的技能）、人际关系能力。

♦技术技能

技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧与设备使用的一种能力。能够通过学校

教育、工作实践、经验积存来掌握这项技能。这种技术技能，关于中层、高层领导者，随着职位的提升要求相

对应越来越少；关于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。

♦思维能力

思维能力是领导者认识自己的企业与企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也能够说是一种宏

观大局，或者者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。关于高层领导者来说，这种思维能力还

包含对这个行业进展前景的一种认识。这种洞察力，能够说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高

层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。

♦人际关系能力

所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者者说借助于别人去完成工作的一种能力，它包含激励、

推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高与低，事实上跟

做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。比如正直、工作动

机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的进展。

执着指的是关于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执行这个标准，不

能打折扣；执着是关于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，由于你的一言一行都关系到这个制度

的破与立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也能够打破。因此，执着一定是关乎到企业工作标准的，

一定是关乎到企业的制度与规章方面的。

那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要表达在关于不一致的人，要采取不一致的领导，有的人不

愿意做，但是有能力去做。不一致的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用一种方法来管理所有的

员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的弹性，这种弹性就是关于不一致的人，

用不一致的方式。因此务必要用弹性的方式，这就是灵活。

领导角色的变迁

领导是一个影响的过程

领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者事实上就是跟下属的人员进行有效的结合，

来实现组织与个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者者群体，来实现目标的这样一种能

力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。

1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导

有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事实上领导者个人

做得再好，假如不跟下属结合，假如不跟周围的环境结合，确信是一句空话。因此第一个突破点就是，把环境

的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大的影响。比如，在外企

中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所

处的环境变了。

2.领导者与管理者是两个不一致的概念

领导者与管理者毕竟有什么样的不一致呢？

领导与管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态度来

做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做情况，而不可能越雷池半步：但是领

导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是关于绩效有帮助与有影响的能够随

时去改变它。

管理者更多的强调一种程序化与稳固性，因此管理总是围绕计划、组织、指导、监督与操纵这几个要素

来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高

的回报。

管理者与领导者的区别

具体的来说，管理者与领导者有下列区别：

表1-1管理者与领导者的区别

管理者领导者

强调的是效率强调的是结果

同意现状强调未来的进展

注重系统注重人

强调操纵培养信任

运用制度强调价值观与理念

注重短期目标强调长远进展方向

强调方法强调方向

同意现状不断向现状挑战

要求员工顺从标准鼓励员工进行变革

运用职位权力运用个人魅力

避免不确定性勇于冒险

比如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则

是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。因此这两者存在着本质的一些区别，今天更

强调领导者这个角色与概念，而传统的管理者的角色、责任、习惯与行动，都已经受到一些挑战。

【自检】

针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。

新型领导角色的变迁

如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行适当的转变与调

整。这种转变包含三个层面：

1.从策略者到''远景"者

什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去

构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，因此他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种

远景，它比策略更重要。由于策略本身具有很多的不确定性，假如你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不

一定能够达成目标。人们关于领导者如何做情况并不感兴趣，但是假如领导者给下属展现的是一种远景，是一

个宏伟蓝图，如今，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？

♦理想性

一个好的远景应符合人们关于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够制造出一种骄傲、自尊、活

力与成就感。

♦可衡量性

一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓著标准。

♦统一性

远景要符合企业的历史、文化与价值观认同。

♦吸引性

一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于经历，企业远景都能够用简洁的文字来表

述。比如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，同时运用对公众最有益的技术：沃尔玛让普通人

也有机会能够买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢

笑。

2.从指挥者到说书者

为什么要变成一个说书者呢？事实上这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导者都是在布置

任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都

是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他事实上是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。因此说远景式的

领导者，会用沟通的方式来代替命令。

极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动

人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来假如你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很

难鼓励一群人去达到目标。事实上最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包含你个人的一些问题，包含你

所在的组织中的一些问题，包含你自己的经历，即从本质的问题开始。比如，你是谁，今天企业处于什么现

状，未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考与价值观.，它是一种真实的再

现与对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点务必要注意，那就是要做到言行一致。

3.从系统的构建者到变革者

这种转变跟前两项内容也有关系。假如领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的情

况，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的情况，这就要求领导者变革。从这

个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革与创新。要扮演一个既制造又破坏的角色，破坏的目的是为了

制造得更好。

♦传统的金字塔

一直以来，传统的经理人都是致力于保护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构

事实上就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理——高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部

呢？就是一线的生产、销售、服务人员。

假如这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金

字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的顶层，各类信息也都会反

馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但

是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业毕竟是关心谁呢？是100%的顾客满意，

还是100%的老板满意？从这个意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。

♦倒置的金字塔

谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们能够随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导

者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，务必真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在

前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。

金字塔倒置过来以后，人们的这种观念与思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心，今天以顾客为

中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。因此说完全倒置的金字塔，是对今天的

领导角色的一个挑战。

【本讲小结】

这一讲要紧讲述了：员工心目中的领导、领导用色的变迁。从这两个方面全面讲述了理想领导者应具有的特质。

文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的12项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、思维能力与人际关

系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导与领导者与管理者的区别。

【心得体会】

第2讲领导透视：理想领导者的特质（下）

【本讲重点】

领导的6P特质

权力等于你可能的影响力

领导者的绩效来源

领导者的6P特质:

＞领导远见（Purpose）

领导的6P特质

毕竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少要具备六个方面

的基本特质，这六个方面的英文单词都是以P开头，因此也叫领导的6P特质。

1.领导远见（Purpose）

领导者务必对未来有明确的进展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。

一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德•杜扎克所说：“优秀的经营管理与平凡的经营管理有一个不

一致，那就是优秀的经营管理，能够取得长期与短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时务必

要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。

2.熬情（Passion）

领导者务必对自己所从事的工作与事业拥有特别的热忱，比如联想集团的领导曾经说过，高层领导者务

必要有事业心，中层的领导者务必要有上进心，基层的领导者务必要有责任心。不一致层级的人都有这种工作

的热情，都愿意努力的去做情况，领导者要有全心全意搞经营这种信念与承诺。同时，好的领导者不仅自己的

主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者者说不可能激励下属的领

导者，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标与任务的一种催化

剂。

3.自我定位（PIace）

领导者应该特别清晰自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包含为人上司，

为人下属，为人同事，还包含一个角色，那就是千万不要不记得你自己。你如何让你自己这个南色每一年逐步

的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四

个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。

4.优先顺序（Priority）

优秀的领导者的一个特点就是能够明确她推断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能干，交代给他的

情况，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都

面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效，就务必懂得有

所取舍，在有限的时间与资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。

因此领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什

么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气与智慧。

“二八规则”在企业中普遍适用，比如，在销售的过程当中，排在前20位的这些代理商所作出的奉献接

近于企业总销售额的80%,这就是“二八规则”。20%的目标能够制造80%的绩效；20%的优秀骨干制造了企业

整体80%的利润：80%的电视收视率来自于20%的频道；80%的错误决定是由20%的领导做出来的；80%的病假是

由20%的员工请出来的。领导者假如遵循这个规则，你就要集中你的精力来管理与服务那些重要的合作伙伴，

这就是取舍，这就是优先顺序。

5.人才经营（Pe。pIe）

领导者应该相信，不管是上司、同事与下属都是企业能够依篦的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能

是企业的资产，也可能成为企业的负债。

什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你把

他请进来，每个月给他高薪，但是又没有制造出什么结果，又不给他授权与机会，那么这个人在这家企业就相

当于负债。通常来说，在一家企业中有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在

捣乱，这就是“262风波原则”，关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。

6.领导权力（Power）

自古以来，领导与权力是密切有关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权

力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依靠性，你对他有很强的依靠性，反过来他对你就有很大

的权力。

领导者的权力与权术

领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你关于下属的制约权就很

大，或者者说下属关于你的依靠性就很强。

这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依靠性的强弱，依靠性越强，这种权力与作用力也会越大。

♦依靠性取决于资源的重要程度

领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不一致的企业中它的重要性是不一样的。比如，关于工

程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？由于英特尔公司是以技术为导向

的一个企业，它的企业之因此能保持领先优势，是在于它的质量与技术，那么企业关于这样一群工程师依靠性

就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。

♦依靠性取决于资源是否稀缺

物以稀为贵，有的资源是不能够代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，假如某位员工所掌握

的技术是独门的，就他自己明白，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具有不可替代性。企业对他有一种

很强的依靠性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者者说权力很大。

越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。比如精算师，保险行业都有一位精算师，而这位精算师在市

场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资与待遇，是处于很前面的位置，这是由他本身的这种资

源稀缺而决定的。

【自检】

(1)在领导的6P特质中，你具备哪几项？

(2)你准备如何培养自己缺少的特质呢？

(3)给自己做一个计划吧！

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权力等于你可能的影响力

权力的五个层面

权力的五个层面:

＞强制性权力

＞奖赏性权力

＞法定性权力

＞专家性权力

＞参照性权力

1.强制性权力

这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属假如不服从领导，领导就能够惩处、处分、批

判下属。由于你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导能够解扈一

个员会非常在乎你，特别是这份工作是他所希望的工作时。因此在这个时候，上司关于下属就有这种强制性的

权力。

2.奖赏性权力

与强制性权力正好相反，领导能够奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导

者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包含金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴

趣的工作，或者者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。

强制性权力与奖赏性权力是一对相对的概念，假如你能够剥夺与侵害他人的实际利益，那么你就具有强

制性的权力；假如你能够给别人带来积极的利益与免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性

权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有的时候作为一个普通的员工，也能够夸奖另外一个员

工，也能够在会上强调别人所做出的奉献，这本身也是一种权力与影响力。因此权力并不一定在领导与下属之

间才会出现，有的时候候平级之间，甚至下属关于上司都可能存在。

3.法定性权力

在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一

旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们关于

职位权力的接收与认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力与奖赏性权力往往都不能够证实。比如没有

给你任命，尽管告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力与强制性的权力就会大打折扣，为什么

呢？所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。

4.专家性权力

这种权力取决于你的知识、技能与专长。今天的企业进展越来越依靠技术因素，因此，专门的知识技能

也成为权力的要紧来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不一致部门与岗位的

专家。

正如人们所知，医生在他的行业与领域中有权威性，为什么呢？由于他有很强的专家性权力，医生所说

的话不能不听。因此大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，比如计算机方面的专家、税务的会计师、

培训师等等，他们都是由于在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。

5.参照性权力

假如你对某个人有一种崇拜的心理，同时希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了

参照性的权力。这是一种关于人格魅力的仰慕，有的人这种仰慕甚至达到了效仿他人行为的程度。这就是请名

人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做广告的效果就会非常好。

权力的运用技术（权术）

上述五种权力都能够通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但是不一致的人运

用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使用这些权力呢？

权力的运用技术有:

＞合理化的方式

＞友情的方式

＞结盟

＞谈判

＞硬性指标

＞高层的权威

＞规范的约束

♦合理化的方式

这是一种比较常用的表达方式，用事实与数据来表达办法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而同

意你的办法。

♦友情的方式

在提出一个要求与请求之前，先对对方进行正面的夸奖，让对方对你觉得有好感。尽量表现出很好的友

谊，或者者是谦虚的态度，这就是一种友情。比如要试图影响自己的领导者，那么要尽量动用这种友情的方

式。

♦结盟

假如想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的员工

会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力与领导力已经在扩大了。

♦谈判

双方坐下来，以双嬴的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感受，有利于问题的解决。

♦硬性指标

这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候务必完成。假如第一次没有完成再给予提

醒，这就是硬性指标。

♦高层的权威

关于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性，

有助于工作的高效完成。

♦规范的约束

规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化与体系化的标准。

影响权术选择的因素

研究说明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者者说，不一致的人自己影响

力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有：

♦领导者相对权力的大小

相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的领导者运用起来

可能会更有效。

♦领导者自身的目的

假如你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；假如你想希望说服

你的领导者同意你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情合理性，用“数据”事实说话。

♦任务的成功概率

假如你面对一个成功率非常高的任务，如今简单要求就行了。但是假如这个任务的不确定性很大，如今

往往要动用你的职位权力。

♦企业文化

有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是一种强制性的文

化，动用这种强制性的权力与奖赏性的权力来工作。

领导者的绩效来源

领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管理的下属，取决

于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属与环境这三个因素之间的互动。再好的领导没有下属去做

情况，照样完成不了目标；同样，领导与下属都很出色，但是这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的

工作环境，也完成不了任务。因此说领导者的绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。

【自检】

分析培训课程讲的好与不好都与什么因素有关？

见参考答案2—1

【本讲小结】

这一讲要紧讲述了：领导的6P特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。要紧从三个方面全面讲述了理想领导

者应具有的特质。

文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。分析了领导权力的

运用技术（权术）与影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的成功概率、企业文化。讨论了领

导者的绩效从何而来。

【心得体会】

第3讲领导关系：是资源，也是杀手(上)

【本讲重点】

领导关系是一把双刃剑

哪种领导者更受上司的赏识

“管理”你的老板

领导关系是一把双刃剑

领导者如何跟上司、同事与下属相处，为什么要重视领导关系呢？有两点原因：

1.领导者的绩效

领导者的绩效取决于领导者、下属与环境这三个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的构

成部分，也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。

2.领导的能力

领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好

坏。那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不可能成为一名有作为的领导者。

领导者一个最基本的特质就是要会用人，正所谓小人物做事，大人物做人；小企业做事，大企业做人。

在21世纪的今天，没有人只靠单打独行获得成功。

斯蒂芬克维曾经在他的《与成功有约》中提到:

分三个层次,从依赖到独立,从独立到互题.

所以人际关系的本质是依赖于别人去完成工作

任务.

作为领导者在工作中需要有人来配合，有人为你指明方向，有人支持你的计划，有人实施计划，还有人

摇旗呐喊。要想取得好的领导绩效，就务必处理好多层面的关系，包含学会跟上司相处，跟同事之间的合作，

对下属的有效领导。保护与进展这三层关系，最终决定了领导者能否最大限度地利用外部的资源来获得成功。

领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面，处理不好，可能会缺失很多有效的外部资

源，极端的情况下还可能导致人才流失。很难想象没有一个上司支持，或者者是不受上司赏识的领导者，是如

何去扩展工作。相反，上下关系与谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力与工作热情。有上司赏

识，有同事配合，有下属支持，领导者还会有什么事做不成呢？

【自检】

(1)你与同事们在工作中能保持良好的关系吗？

(2)你能说出所有下属的姓名吗？

(3)下属遇到问题是否找你？

*____________________________________________________________________

哪种领导者更受上司的赏识

衡量领导者是否被上司赏识的两个量度

怎么样跟上司去相处？要熟悉这一点务必先弄清晰一个问题：上级领导者更欣赏的是哪种人？衡量一个领导者是否被上司赏识,

能够有两个量度：

1.智商

所谓智商，在这里能够懂得为领导者认识事务、解决问题与制造性活动的一种能力。这个能力包含的因素很多：自学能力、经历

能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、制造能力等等。

2.情商

一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气，而近年又提出一个新的概念，叫情商。情商是指人们准确的评价、表达、调整与

发泄自己情绪的一种能力。比如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正

常，用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求改进？这就关系到情商的表现。

四种不一致领导者的命运

近年来，情商在领导艺术中发挥的作用，越来越受到重视。据统计，情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。这个成功是

多大呢？是70%。由于人是一种情感性的动物，人的一切行为，包含智力状态，都会受到情绪商素的影响。能够清醒地熟悉自

己、把握自己的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人，才能够适时地对工作中的各个环境与情况做出有效的反应。

情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了如何才能够充分而完善地发挥自己所拥有的各类能力，包含天赋的能力。也就是

说，智商要通过情商才可能起作用，就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单，但是成绩好，并不代表日后工作的时候就一定能

取得成功。同样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来，别人也不可能认同。

因此从这个意义上来说，务必高度重视情商的培养，而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。

根据智商和情商可以将领导右分成四类:

♦智商高，情褥也高

♦智商高，情商底

♦智商任，情商也低

♦智商任，情商高

1.智商高，情商也高

智商高，情商也高，这样的领导者上司会不可能赏识与重用呢？假如你要碰到这样的下属，你会不可能用他？确信要用，假如领

导者不用，那只能有一个解释，就是你怕这样的下属会超过自己，否则的话就要重用这样的人才。用一个成语来表示这种智商

高、情商高的人，他在工作中的一个现状就是春风得意。这样的人才到别的部门照样受赏识，从这家公司跳到别的公司，也同样

受重视，由于他有能力，有良好的心理素养。

2.智商高，情商低

智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能。但是这样的人比较烦恼的一点就是很难驾驭自己的情绪。尽管有一身的才

气，但是脾气可能很坏。哪一天碰到点烦恼的情况，脸色马上就会阴沉下来，因此员工可能到处议论：“今天是天阴，小心点，

领导不太高兴。”在底下窃窃私语。

这样的人在企业中的状况会怎么样呢？虽有满腹经纶，但是到头来“郁郁”不得志的人很多。历史上那些才华横溢，但是由于从

不低头、从不服输的人，不也为情商的不足付出了惨痛的代价吗。面对这样一种类型的人，领导者会不可能重用呢？有的人可能

宣称说：会用，只是看怎么个用法。这在理论上说不错，但是现实中这种智商高、情商低的人，往往用起来不太容易。假如把一

个重要的部门交给他去管，一会儿好，一会儿大发雷霆，一会儿又表示出高度的热情。用这样的人去带队伍估计带不好。

因此用一个成语来表达这样一种类型的人，他在工作中的表现，或者者说现状就是怀才不遇。古代很多大诗人，刚正不阿，才华

横溢，但是做官确实不是一帆风顺。当然，有些时候是时代的限制，是政府的问题。但是不能不说这部分人可能缺乏必要的情

商。假如能够像纪晓岚那样，既为人正直又表现出相当高的情商，皇帝怎么能不欣赏呢！

3.智商低，情商也低

智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的进展潜力。假如能够坐到领导者的位置上，本身就是大施恩惠了。假如后

天仍然不思进取，仍然不主张在自己的智力商素与情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的对象。这样的人既难让下

属心服口服，也难让上司关注。就其职业生涯来说，能够用平凡一生这个词儿来表述。

比如，智商低、情商也低的人就像农民一样，种自己的3亩5分地，有饭吃，有衣穿就行了，并没有什么过高的奢求。很多企业

处于基层这个岗位的员工与领导者，大概就处于这个层次，平平淡淡地过一生，没有什么更高的奢求与进展方向。

4.智商低，情商高

智商低，但是情商高，就他们的才能来说可能是平平，没有什么过人的表现，也没有什么特别的制造。但是这些人与那些智商

高、情商低的人相比，尽管这两种类型的人各有优缺点：一个智商低，另一个是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人优势

更大。

领导者尽管自身的才干平平，但是他能够用比自己更强的人，领导的本质就是用人。领导就是通过他人去完成工作的艺术，你自

己工作能力平平，但是你能够通过用人来加强你的领导绩效，因此这样的人在企业中也能够成功，甚至在很大的程度上会受到上

司的赏识。这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级合作，各个层次的关系都处理得很好，这样的

人自然会受下属的拥戴，也自然会受领导者的青睐。

用一个成语来表述这样一种类型的人就叫贵人相助。过去人们总是看不起这群人，说没有什么本领，拍拍吹吹就上去了。今天人

们要以一种新的角度来重新审视，这样的人能够把自己的情绪进展得很好，能够做到用很高的情商来统帅一支队伍，这本身就是

一种能力，是一种领导艺术的表达。

智商不足情商补

智商不足情商补，假如你个人的才干不行，也不一定就需要花大量的时间来提升你自己，提升当然有必要，但是更有必要的是怎

么样在情商方面来弥补自己的不足。

【案例】

历史上有两个人得益于很高的情商：一个是韩信，这个人能够面对胯下之辱，没有感情用事，“忍尽耻，以投远磨”，这就叫大

丈夫能屈能伸，能做到这一步相当不容易。另外一个人是林则徐，事实上林则徐这个人的脾气也很不好，但是他明白盛怒之下容

易误事，因此在屋里面他就悬挂着一个制怒的条幅，以此来警示自己，要发火的时候得操纵自己的脾气。

惋惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。企业中有很多的领导者，在受到上司的批判以后，他转脸会惩处他的下属，而下属的主

管也照样行事，他去苛责更基层的员工，员工怎么办呢？员工只能把这股气撒在顾客身上，到头来得到的结果是什么？本来是要

做到顾客满意，但是事实上，由于领导对下属，下属对下属，下属再对员工，员工对顾客，就形成了一种恶性循环。

当顾客莫名其妙地遭遇到这些不公平待遇的时候，他们会采取什么措施呢？他们会向更高的领导层去投诉、去反映，这样一来就

形成一个恶性的循环，一连串的问题就此暴露出来，这都是情商不足惹的祸。正因如此，麦当劳公司提出一句口号：你希望你的

员工如何对待顾客，那么你就要如何对待你的员工。事实上顾客是你的顾客，员工也是你的顾客：一个是内部；另一个是外部。

既然要做到顾客满意，那就做到内部与外部同时都满意。

Q二

员国外衡量一个领导者是否称职的两个

于主要指标：

I>外部顾客的满意度。有了外部顾客

顾的满意度我们就有销售，就有利润。

和>内部顾客的满意度。企业每年都要

量做员工满意度的调查，内