专升本管理学简答题

专升本管理学

（简答题专项）

目录

第一章管理概念...................................................................1

第二章管理思想及理论............................................................2

第三章管理道德..................................................................5

第四章管理决策..................................................................6

第五章计划......................................................................9

第六章组织......................................................................12

第七章人力资源管理.............................................................18

第八章组织文化与组织变革.......................................................19

第九章领导.....................................................................22

第十章激励.....................................................................24

第H,章沟通.................................................................28

第十二章控制.................................................................30

第一章管理概念

1.管理者的职责有哪些？

答：1.高层：负全责，战略管理，侧重于沟通组织与外部的联系，决定组织的重大方针，

注重良好环境的创造，注重重大决策的正确性。

2.中层：组织协调，承上启下，正确领会高层的指示精神，创造性的结合本部门的工作实

际，有效的指挥各基层管理者开展工作，注重的是日常事务的管理。

3.基层：现场指挥，现场监督，现场管理，制定作业计划，注重具体任务的完成。

2.管理者应该具备的技能有哪些？

答：技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术对于

基层管理最重要.

人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能对于所有层次的管理者的

重要性大体相同。

概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。对应高层管理最重要。

第二章管理思想及理论

3.泰罗科学管理理论的主要内容包括哪些方面？

答：1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2）工时研究与工作定额。3）科学培训和挑选“第一流的工人”。

4）标准化。5）实行差别计件工资制。6）一场彻底的“精神革命”。

7）计划职能同执政职能分离。8）实行职能工长制。9）实行例外原则。

4.对泰罗的评价？

答：泰罗把工人看作“经济人”，其管理是"胡萝卜加大棒”的简单方式；重视技术因素，

忽视社会心理因素；局限于生产一线的管理，没有解决企业整体运营问题。尽管科学管理

理论还不完善，但它对于以后管理理论的发展产生了深远而广泛的影响。

5.简述法约尔一般管理理论的主要观点

答：⑴他认为管理理论普遍适用于各种类型的组织。

⑵将企业的基本活动区分为经营与管理。指出任何企业都存在六种基本的活动，而管只是

其中之一。

⑶第一次把管理的一般职能明确划分为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。

⑷提出了十四项管理原则，其中统一指挥、等级链最能体现法约尔的管理精髓。

6.简述法约尔对企业的基本活动及管理职能的归纳。

答：⑴任何企业都存在6种基本活动，管理只是其中之一，且处于核心地位。

⑵企业的六种基本活动包括：技术、商业、财务、安全、会计、管理等活动。

⑶管理职能有：计划、组织、指挥、协调、控制。

7.简述马克思•韦伯理想行政组织体系的特点。

答：⑴明确的分工：明确规定每个成员的权力和责任。

⑵自上而下的等级系统：组织内的职位按照等级原则进行法定安排。

⑶人员的任用：人员的任用要通过正式考试和教育培训进行。

⑷职业管理人员：管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度。

⑸遵守规则和纪律：管理人员必须严格遵守组织的规则、纪律和办事程序。

⑹组织中的人员之间的关系：组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只受职位关

系而不受个人情感的影响。

8.巴纳德认为组织存在的条件是什么？

答：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通。

9.简述人际关系学说的主要内容？（即霍桑实验的结论）

答：1.工人是社会人而不是经济人，生产效率高低取决于工人的工作态度以及他和周围人

的关系。

2.企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织的影响。

3.新型的领导在于通过对工人满足度的增加，来提升工人的士气，从而达到提高效率的目

的。

10.行为理论的主要观点是什么？

2

答：1.管理者应探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。

2.强调个人目标与组织目标的一致性。强调从工作本身满足人的需要。

3.主张尊重人，实行民主参与管理，改变上下级关系，由命令变为支持，由监督变为引导，

实行职工的自主自治。

4.有关人的需要、动机、激励问题的研究是行为科学中最核心的问题。

1L列举孔茨提出的“管理理论丛林”11个学派中的六个学派

答：L以孔茨等人为代表的管理过程学派。

2.以巴纳德等人为代表的社会系统学派。

3.以伯法等人为代笔的管理科学或数量管理学派。

4.以西蒙等人为代表的决策理论学派。

5.以德鲁克等人为代表的经验主义学派。

6.以卢桑斯、费德勒、豪斯、等人为代表的权变理论学派。

12.简述管理过程学派的观点？

答：1.管理是一个过程。2.管理过程有五个职能：计划、组织、人员配备、指挥、控制。

3.管理职能具有普遍性。4管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。

13.简述决策理论学派的观点

答：决策是管理的核心，决策贯穿管理的全过程；决策根据其活动是否反复出现可分为程

序化决策和非程序化决策；在决策标准上，用“令人满意”的准则代替”最优化”准则。

14.简述系统管理理论的主要内容。

答：1.组织是一个系统，系统是由相互联系的要素构成的。系统的各个组成部分即使独立

存在的，又是相互关联的、相互依存的。

2.系统的整体性。任何子系统的变化都会影响其他系统，系统的各个组成部分不是可以分

离的简单集聚，而是按一定规律、一定方式组织的整体。

3.系统的层次性。每一个系统都属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一

系统的子系统。

4.系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。

15.权变管理理论的内容。

答：该理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、

普遍适用的“最好的”管理理论和方法。环境变化是自变量，管理对策是因变量。环境变

量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条

件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

16.根据安索夫战略管理的理论，企业战略可划分哪些层次？这些战略制订应主要由谁负

责？

答：1）安索夫认为企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次。

2）公司战略又称总体战略，是指为实现企业总体的目标，对企业未来发展方向作出的长期

性和总体性战略。是一个企业的整体战略总纲。企业战略由企业最高层管理层制定负责。

3）竞争战略又称事业部战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称

为竞争战略。业务单位战略是事业部门管理层制定负责。

3

4）职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定

的战略。是各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略是职能部门管理层制定负责。

17.学习性组织是什么？

答：“学习性组织”理论是由美国学者彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。

主要内容：1）追求自我超越。2）改善心智模式。3）建立共同愿景。

4）开展团队学习。5）锻炼系统思考能力

18.简述企业核心能力应满足的条件。

答：企业核心能力的五项检验：是一簇相关的技术和技能的整合、非物理性资产、为用户

创造价值、独特性、延展性。企业成长的基础是核心能力。

4

第三章管理道德

19.道德观的类型有哪些？

答：功利观：决策要完全依据其后果或结果作出。权利观：决策要在尊重和保护个人基本

权利的前提下作出。公平观：管理者公平地实施规则。综合观：决策树综合考虑实证和规

范两方面因素。推己及人道德观：如“己所不欲勿施于人"换位思考，将心比心，设身处

地。

20.简述崇尚道德的管理的特征。

答：把遵守道德规范看作责任、以社会利益为重、重视利益相关者的利益、以人为本、超

越法律、自律、以组织的价值观为行为导向。

21.简述管理者道德的因素。

答：L道德发展阶段2.个人特征3.结构变量4.组织文化5.问题强度

22.简述道德的发展阶段。

答：道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。

1.道德发展的最低层次是前惯例层次。

2.道德发展的中间层次是惯例层次。

3.道德发展的最高层次是原则层次.

23.社会责任与利润取向的关系。

答。㈠古典观下的社会责任与利润取向

企业的社会责任指的就是利润取向，企业在实现利润目标的过程中，就在承担着社会责任，

从而在古典观里社会责任与利润取向是完全一致的，企业的唯一目标是追逐利润。

（二）社会经济观下的社会责任与利润取向

在社会经济观下，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比损害

的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。

24.企业改善自身道德行为的途径有哪些？

答：招聘高道德素质的员工、确定道德标准、在道德方面领导员工、设定工作目标、对员

工进行道德教育、对绩效进行全面评价、进行独立的社会审计、建立正式的保护机制。

25.简述企业的社会责任。

答：1.办好企业，把企业做强、做大、做久。2.企业一切经营管理行为应符合道德规范

3.社区福利投资。4.社会慈善事业。5自觉保护自然环境。

5

第四章管理决策

26.简述环境分析对组织决策的积极影响。

答：⑴环境分析可以提高组织决策的正确性。通过掌握各种信息，根据自己的优势和劣势

来指定出符合环境要求又能为组织成员接受的正确的决策。

⑵环境分析才能提高组织决策的及时性。环境在变化中所提供的机会，只有及时加以利用，

才能实现组织的发展。

⑶环境分析可以提高组织决策的稳定性。环境分析可以帮助组织认识环境变化的规律，预

测环境发展的前景，从而使制定的决策保持相对的稳定性。

27.组织的外部一般环境包括哪些方面？

答：外部一般环境，或称总体环境，是在一定是空内存在于社会中的各类组织均面对的环

境。它主要包括政治环境、社会环境、经济环境、技术环境与自然环境。

政治环境包括一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法令等。

社会环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观

点、价值观念等。

经济环境包括宏观和微观两个方面的内容。

技术环境主要包括与企业所处领域的活动直接相关的技术手段和发展变化等。

自然环境主要指企业经营所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等自然因素。

28.组织的任务环境因素有哪些？

答：资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门、特殊利益代表组织。

29.企业的价值链中的价值活动有哪些？

答：企业价值链是指企业的生产过程就是一个价值创造的过程，构成这一过程的各个环节

及其相互关形成一条完整的企业价值创造链。

企业价值链中的价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是企业价值创造

的主体活动，主要包括：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场与销售、服务。辅助性活

动，是配合基本活动以更好地完成价值增值目的的活动。主要包括：采购、技术开发、人

力资源管理、企业基础设施。

30.组织环境定位的状态有哪些？

答环境不确定程度的两个特性相互结合，形成了四种环境状态。

1.简单与稳定状态：在这类组织中，相关的外部因素较少，技术过程相比之下比较单一，

竞争和市场在较长的时期内固定。

2.复杂与稳定状态：复杂与稳定状态表明不确定性有所增加。在外部审查过程中需要考虑

众多的环境因素。

3.简单与动态状态：组织的外部因素很少，但是因素很难预测，往往与组织初衷相违背。

4.复杂与动态状态：组织面临着众多的外部环境，且变化频繁。

31.SWOT分析的四要素是什么？

答：SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析是机会、威胁、优势、劣势

分析法的简称。

6

⑴优势。是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。

⑵劣势。是限制企业发展且有待改正的消极方面。

⑶机会。是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。

⑷威胁。是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。

机会和威胁针对的是企业外部的因素，优势和劣势针对的是企业内部因素。

32.迈克尔波特的五中竞争力量分析。

答：迈克尔•波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素

主要有五种，即产业内部现有企业之间的竞争、供应商、顾客、其他行业之中潜在的进入

者和替代产品以及其他生产企业。

33.新进入者的障碍是什么？

答：（D经济规模。（2）资本需求。（3）专有技术。（4）顾客忠诚（或产品差异化）。（5）获得

销售渠道。（6）转移成本。（7）政府政策。（8）获得成本投入。

34.预测的程序是什么？

答：1.确定预测的目标，提出课题和任务。2.调查、收集和整理资料。3.确定预测的方法，

进行预测。4.评定预测结果。5.将预测结果交付决策。

35.什么是决策，它有哪些特征？

答：路易斯、古德曼和范特把决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。

特征：目标性、可实践性、可抉择性、满意性、过程性、动态性。

36.决策的原则是什么，为什么是满意而不是最优？

答：（1）决策者很难获得决策需要的全部信息。

（2）决策者职能拟定数量有限的方案。

（3）决策者很难准确的预测出方案将来的结果。

（4）决策者评估选择最优方案的代价相对较大，经济上不合适。

37.集体决策与个人决策的特点是什么？战略决策和战术决策的区别是什么？

答：个人决策优点：第一、决策速度快；第二、权责明确；第三、成本低。缺点：因循守

旧，先入为主的成见等。

集体决策优点：（1）能更大范围的汇总信息；（2）能拟订更多的备选方案；（3）能得到更多的

认同；（4）能更好的沟通；（5）能做出更好的决策等。缺点：如花费较多的时间，产生“从

众现象“以及责任不明等。

战略决策和战术决策的区别：

战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。如企业使命目标的确定，

企业发展战略与竞争战略，收购与兼并，产品转向，技术引进和技术改造，厂长、经理人

选的确定，组织结构改革等。战略决策要抓住问题的关键，而不是注重细枝末节强调面面

俱到。战略决策对组织最重要。与战略决策相对的战术决策，通常包括管理决策和业务决

策，均属于执行战略决策过程的具体决策。

38.决策的过程是什么？

答：1.诊断问题（识别的机会）2.明确目标3.拟定方案4.筛选方案5.执行方案6.评估效

果。

7

39.古典决策理论的内容是什么？

答：古典决策理论又称规范决策理论。是基于“经济人”假设提出的。古典决策理论认为

决策的目的在于组织获得最大的经济利益。

古典决策理论的主要内容是：

1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；

2.决策者要重复了解有关备选方案的情况；

3.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；

4.决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获得最大的经理利益。

40.行为决策理论的内容是什么？

答：西蒙提出“有限理性”标准和“满意度”原则。主要内容是：1.人是有限理性的2.决

策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断3.决策者的选择的理性是有限

的4.在风险型决策中，决策者对待风险的态度很重要5.决策者在决策中往往只求满意的结

果，而不愿费力寻求最佳方案。

41.头脑风暴的内容是什么？

答：头脑风暴要求遵循四个原则：（D对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低

限度内：（2）建议越多越好，想到什么就说什么，不必考虑建议质量：（3）鼓励独立思考、

奇思妙想；（4）可以补充完善自己有的建议以使其更有说服力。

42.德尔菲法的内容是什么？

答：步骤：1.设法取得有关专家的合作2.把要解决的问题分别告诉专家们，请他们独立发

表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计3.在此基础上，管理者收集并综合

反映专家们的意见。再把综合意见反馈给各位专家4.让他们再次进行分析并发表意见。

如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。

43.确定型决策、风险型决策、不确定型决策的内涵及注意事项？

答：决策条件已经明确，一个方案只有一个结果的决策属于确定型决策。风险型决策是指

决策者能预知各种自然状况出现的概率，并在此基础上进行计算、比较和分析。依据判别

的标准，选取其中一个合理的方案，验证后作为决策的依据。不确定型决策是指备选方案

存在两种或以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。

8

第五章计划

44.计划内容包括哪些？

答：计划必须清楚的准确和描述这些内容（5W1H）

What----做什么？目标与内容。---目的性

Why----为什么去做？原因。---可行性

Who一一谁去做？人员。（执行人）一-权责性

Where---何地做？地点。空间性

When——何时做？时间。一时间性

How——怎样做？方式、手段。一-落实行

45.计划的基本特征。

答：1）主导性（又叫首位性）计划是其他管理职能的基础或前提条件。

2）普遍性（又叫普及性）计划是全体管理人员的一项职能.

3）目的性：是计划工作的首要特征。组织是通过精心安排的计划来实现组织目标以生存。

4）经济性（又叫效率性）：也就是计划工作要讲究效率。

46.计划和决策的关系。

答：（1）决策与计划是两个既相互区别，又相互联系的概念；（2）决策是关于组织活动的方

向、内容以及方式的选择；（3）计划详细确定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体

内容和要求；（4）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；（5）实际工作中决策与计划

相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起的。

47.简述计划编制的原则。

答：1.限定因素原则（木桶原理）限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力

找出影响计划目标实现的主要限定因素。

2.许诺原则：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。

3.灵活性原则：制订计划要留有余地。

4.改变航道原则：在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。

48.简述计划工作的程序。

答：1.估量机会2.确定目标：确定目标是决策工作的主要任务3.确定前提条件

4.拟定和选择可行性行动计划5.评价备选方案6.选定方案7.拟定派生计划8.制定预

算，用预算使计划数字化

49.简述目标的特征（性质）。

答：（1）层次性⑵网络性⑶多样性⑷可考核性⑸可接受性（6）富有挑战性⑺伴随信息反

馈性。

50.目标管理的特点是什么？

答：（1）重视参与管理（2）强调自我控制（3）促使权利放下（4）注重成果第一（5）权力责任明确

（6）组织目标与个人目标相结合，是系统整体的管理方法。

51.目标管理的基本思想。

答：（1）企业的任务必须转化为目标。

9

（2）目标管理是一种程序。各级管理人员一起制订共同的目标。

（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理

人员对企业总目标的贡献。

（4）管理人员和工人依据设定目标进行自我管理、自我指挥、自我控制

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

52.目标管理的优缺点。

答：优点：1.有助于绩效的改进。2.有助于改进组织结构和职责分工。

3.有助于调动员工的积极性。4.有助于交流和改善人际关系。

局限性：1.目标制定困难2.哲学假设不一定存在3.增加管理成本

4.结果掩盖过程5.目标和激励脱节

53.目标管理实施的过程。

答：（1）建立一套的目标体系；（2）组织实施；（3）执行目标；（4）评价成果；（5）实行奖惩；

（6）制定新目标，开始新的循环。

54.目标设定的原则有哪些？

答：1.可行性原则2.挑战性原则3.时限性原则4.可考核性原则

55.简述滚动设计的内涵及优点。

答：（1）滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向

前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

（2）优点：1.计划更加切合实际，并且使战略计划的实施也更加切合实际。

2.使长期计划，中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。

3.大大加强了计划的弹性，在当今环境剧烈变化的时代尤为重要，提高了组织的应变能力。

56.俗话说“计划赶不上变化，因此创新计划意义不大"你怎么看待这种看法？

答：这种看法不对，这是因为（1）计划对未来活动的预先筹划，计划具有目的性、主导性、

普遍性和经济性。（2）计划工作可以弥补不确定性和变化带来的不足。（3）计划工作有利

于主管人员把注意力集中于目标。（4）计划工作有利于要经济的进行管理。（5）计划工作

有利于控制。因此，本题的说法是不正确的。

57.简述计划与控制的关系。

答：计划与控制的关系：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标

和实现目标途径的策划与安排。控制指的是为实现组织目标，以计划为标准，由管理者对

被管理者的行为、活动进行的检查、监督、调整等的管理活动。

计划和控制是密不可分的。一方面，有目标和计划而没有控制。人们可能知道自己干

了什么，而无法知道自己干得怎么样，存在哪些问题，哪些地方需要改进。另一方面，有

控制而没有目标和计划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。

从广义的角度来看，控制工作还包括在必要时候修改计划标准。控制可以说即使一个

管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。

而且，计划与控制工作还常常相互交织联系在一起，管理工作本质就是由计划、组织、

领导、控制等职能有机联系而构成一个不断循环的过程。

58.网络计划法的内涵及优缺点。

10

答：（1）该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完

成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失

重点。在实施过程中，管理者可以进行重点管理。

（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。

（3）可事先评价达到目标的可能性。（4）便于组织与控制。

（5）简单易行。（6）可以迅速确定计划的重点。

59.简述制定目标时注意的问题。

答：（1）目标必须是从全局出发的，整体考虑的结果，各分目标必须协调一致。

（2）目标层次要清楚。要突出关于组织经营成败的关键目标，在总目标在下分层次列出相

应的分目标；

（3）目标必须建立在可靠的基础上，必须是可行的•有充分的客观依据。

（4）目标必须是具体的，要便于衡量，尽可能用数量表示出来。

（5）目标要保持相对稳定，一经确定就要相对稳定，不能朝令夕改，同时根据组织内外环

境的变化进行及时调整，实施滚动目标。

60.战略环境分析的内容有哪些？

答：战略环境包括：“天”；外部一般环境，又称总体环境，包括政治环境，社会文化环境，

经济环境，技术环境，自然环境。“地”；指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争

环境。“彼”；指企业竞争对手。“己”；指企业自身条件。“顾客”；指企业为之提供产品或

服务的消费者。

11

第六章组织

61.简述组织设计的目的？

答：组织设计的目的：就是要通过构创柔性灵活的组织，动态的反应外在环境变化的要求，

并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门

与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明切自己在组织中应有的权利和应担负的责

任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

62.简述组织设计的任务？

答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确

定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

63.组织结构的特性有哪些？

答：组织结构可以用复杂性、规范性和集权型三种特性来描述。

复杂性是指每一个组织内部在专业化分工的程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、

部门之间关系上存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的

复杂性就越高。

规范性是指这种需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范的引导员工的行为。

即包括以文字形式的，也包括了以非文字形式的。组织中的规章条例越多，组织结构也就

越正式化。

集权型是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。

64.简述组织设计的原则？

答：专业化分工的原则；统一指挥的原则；控制幅度原则；权责对等原则；柔性经济原则。

65.试述进行有效组织工作应遵循的原则（或原理）

答：组织设计的原则可以分为两大类。

（1）设计的传统原则，传统的组织设计原则主要适用于那些从事反复稳定的例行工作的组

织。包括：层级原则，适宜的管理幅度原则、统一指挥原则、责权一致原则、适当的授权

原则、经济原则、分工协作原则以及精干高效原则、执行与监督分离原则。

（2）在一个比较稳定的环境中，只有传统的组织设计原则就足够了，但是由于当今科技发

展迅速，市场变幻莫测、企业竞争剧烈，传统的组织设计原则已不能完全适应组织发展的

需要了。为此有人提出一些动态组织的设计原则。这些原则的指导思想是让组织结构具有

弹性，能比较快的适应环境的变化，并能迅速的作出决策。主要包括职权和知识结合原则、

集权与分权相结合的原则、弹性结构原则。

66.组织设计者通过哪些方法提高组织对环境的应变性？

答：（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整。（2）根据外部环境的不确定程度设计

不同类型的组织结构。（3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。（4）通

过加强计划和对环境的预测减少不确定性。（5）通过组织间合作尽量减少组织自身要素资

源对环境的过度依赖。

67.影响组织设计的因素。

答：（1）环境的影响。环境包括一般环境和特定环境两部分。

12

（2）战略的影响。（3）技术的影响。（4）组织规模与生命周期的影响。组织规模是影响组

织结构的最重要的因素。组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，组织结构在各个阶

段可能是不相同的.

68.比较机械式组织和有机式组织的特点？

答：机械式组织：高度专门化、正规化、集权化、窄管理幅度、有限信息沟通、指挥链明

确，刻板严密控制的结构。

有机式组织：低度正规化、分权化、宽管理幅度、信息流通自由、跨职能团队，灵活的具

有高度适应性的结构。

69.管理幅度设计的影响因素。

答：管理幅度大小的主要因素，主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作

条件与工作环境。

70.分析影响组织幅度的因素？

答：（1）上下级双方的素质与能流利；（2）计划的完善程度；（3）面临变化的激烈程度；

（4）授权的情况；（5）沟通的手段和方法；（6）面对问题的种类；（7）个别接触的必要程

度；（8）其他因素。

71.简述高耸型组织的优缺点？

答：锥式组织结构的优点：管理层级较多，管理幅度较小；层级关系较紧密，利于工作任

务的衔接；下属有更多的提升机会。缺点：信息传递速度慢，失真度较高；增加沟通协调

成本和管理工作的复杂性。

72.简述扁平型组织的优缺点？

答：扁平式组织结构的优点：管理层级较少，信息沟通传递速度快，信息失真度较低；有

利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和

协调控制的难度；下属缺少更多的提升机会。

73.组织部门化的内涵及原则是什么？

答：部门化是按照一定方法把组织中的人和事划分成可管理的单位和部门，通过部门化的

过程可以把组织中从事相同工作的人和事组合在一起，并指派一个管理人员来进行管理。

1.因事设职和因人设职相结合的原则。2.分工与协作相结合的原则.

3.精简高效的部门设计原则。

74.简述职能部门化的内涵及优缺点。

答：职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似

的要求，分类设立专门的管理部门。

优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性；符合活动专业化分工的要求，

能够充分有效的发挥员工的才能；强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

缺点：由于人财物等资源的过分集中，可能助长部门主义风气使得部门之间难以协调配合。

由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高层管理人员的全面培养和提

高，也不利于“多面手”式的人才的成长。

75.简述产品部门化的内涵及优缺点。

答：优点：（1）各部门会专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资金，提高专业化

13

经营的效率水平，有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争、（2）这种分工方式也为

“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

缺点：（1）企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；（2）各个部门同样有

可能存在本位主义倾向；（3）部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同

时也会增加总部对“多面手”级人才的监督成本。

76.简述区域部门化的内涵及优缺点。

答：概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活

动。

优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营。地区管理者可以直接面对本地

市场的需求灵活决策。争取宽松的当地经济环境，同时减少了许多外派成本，也减少了不

确定性风险。

缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，并且比较难控制。各地区可能

因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

77.简述顾客部门化的内涵及优缺点。

答：概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，有利于企业不

断改进自己的工作；企业能够持续有效地发挥自己的核心长处，从而建立持久性竞争优势。

缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；另外，顾客需求偏好的转移，

结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。

78.简述直线职能制的内涵及优缺点。

答：以直线制为基础，在各级行政领导下，设置对应的职能部门。只有直线人员才具有对

下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建议、思考和协助。

优点：集中领导、统一指挥，便于调配人财物等生产要素；职能和业务部门各主其事，职

责具体分吗，有利于提高生产效率；工作分工明确，使组织有较高的稳定性。

缺点：职责部门之间横向联系较差，职能部门之间、业务部门和职能部门容易发生矛盾，

产生本位主义，不利于整体目标的实现；权力集中在上层，下层的积极性差，不利于培养

多面手，适应环境的能力也较差。

79.简述事业部制的要素。

答：所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部

门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部门，它必须具备三个要素：第一，

具有独立的产品和市场。第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。第三，

是一个分权单位，具有足够的权利，能够自主经营。

80.简述事业部制的内涵及优缺点。

答：所谓事业部制度，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部

门实行分权管理的一种组织形态。

事业部制的优点：1.有利于高层主管集中时间与精力对重大问题进行决策，

2.有利于调动各个事业部的积极性和主动性。

3.比较好的实行了集权和分权的结合。

14

4.可以使各事业部的生产结构更符合市场需求结构的变化。

5.有利于专业化和联合化更好多的结合。

6.有利于培养全面的管理人才。

事业部制的缺点：

1.机构重叠用人较多。2.容易产生本位主义思想。3.各事业部之间的协调比较差。

81.事业部制的特点有哪些？

答：1.按企业的产品将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。

2.在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则。3.在横向关系上，各事业部均为

利润中心，实行独立核算。4.企业高层和事业部内部，仍按照职能制结构进行组织设计。

82.简述矩阵制的内涵及优缺点。

答：概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一

套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。

优点：（1）有利各职能部门之间的协作。（2）机动、灵活。（3）发挥了综合优势。（4）整

体观念得到加强。

缺点：（1）双重领导（2）权责不清（3）稳定性差

（2012版本答案）矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组织的矩形组织结构。一套是纵

向的职能管理系统，另一套是为某项任务而组成的横向项目系统，纵向和横向的职能具有

平衡对等性。

优点：（1）有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通，解决问题。

（2）它具有较强的机动性，能根据情况的变化，保持适应性。

（3）有利于各部门人员相互启发，集思广益，解决问题。

缺点：（1）在资源管理方面存在复杂性。（2）稳定性差（3）权责不够清晰

该组织形式适用于组织面临不确定的环境，组织目标需要同时反映技术和产品牌双重要求

的组织。

83.简述委员会制的内涵及优缺点。

答：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式，它实行集体决策，集

体领导的体质。委员会既可以是临时的，又可以是常设的。

优点：1.集思广益。2.协调作用。3.避免权力过于集中。4.激发主管人员的积极性。5.加

强沟通联络。6.代表各方利益。7.利于主管人员成长。

缺点：1.成本较高。2.易产生妥协折衷现象。3.易出现决策优柔寡断。4.职责分离。5.-

个人或少数人占支配地位现象容易出现。

84.简述动态网络型结构的内涵及优缺点。

答：动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等

业务合同网。有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

动态网络型结构的优点是：组织结构具有更大的灵活性和柔性，容易操作，组织结构简单、

精炼。组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。

动态网络型组织的缺点是：可控性太差。另外，外部合作组织都是临时的。组织将面临解

体的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力。员工对照组的忠诚

15

度也比较低。

85.职权的形势及关系是什么？

答:职权划分形式一直线职权、参谋职权、职能职权

1.直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。参谋职权，以支持和弥补直线主管在能

力方面的缺陷和障碍。

参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提

出建议或提供服务。

职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许

他们按照一定的制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立主要是为了

发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。

86.分析参谋职权和直线职权的区别？

答：（1）直线职权即指挥权，是指管理者直接指导下属工作的职权，也就是直线人员所拥

有的包括发布命令及执行决策的各项权利。

（2）参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进

而提出建议或提供服务。是辅助性职权，包括提供咨询，建议等。

（3）直线关系本质上是一种指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权利；而

参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。

（4）直线权是一种完整的职权。参谋权则是一种有限度的，不完整的辅助性的职权。

（5）直线职权受管理幅度的限制而产生。参谋职权随规模扩大，伴随直线关系产生。

（6）直线职权是上下级命令关系，形成等级链。参谋职权位于不同层次，任主管的助手。

87.什么是分权，分权制组织的特点是什么？

答：分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层上的分散。

（1）中下层有较多的决策权。（2）上级控制较少。（3）在统一规划下可以独立经营。（4）

实行独立核算，有一定的财务支配权。

88.什么是集权，集权制组织的特点是什么？

答：集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

（1）决策权主要是高层，决策性质是指令性的。（2）对下级的控制、审核较多。

（3）采取统一指挥和统一核算的管理模式。

89.判断一个组织分权程度的标志是什么？

答：戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：

（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。

（2）较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。

（3）较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。

（4）较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度就越大。

90.影响一个组织分权程度的主要因素是什么？

答：（1）组织规模的大小。（2）政策的统一性。（3）员工的数量和基本素质。

（4）组织的可控性。（5）组织所处的成长阶段。（6）决策的重要性。（7）管理者的人生观。

（8）组织的历史。（9）控制的手段。（10）外界环境的影响。

16

91.集权的优缺点是什么？

答：集权的优点：1）有利于统一指挥，集中决策。2）有利于协调各部门利益。3）有利于管

理工作的专业化；4）有利于提高工作效率。

集权的缺点：1）组织适应性差；2）组织缺乏灵活性；3）信息传递速度慢；4）影响组织成员

的工作热情。

92.分权的优缺点是什么？

答：优点：（1）分权有利于组织决策的合理化。（2）分权有助于培养组织管理专家。

（3）有利于减轻管理者的压力。

缺点：（1）部门之间沟通减少，协调工作增加。（2）导致部门主义，不利于组织整体目标

的实现。

93.什么是授权，授权的含义及要素是什么？

答：授权就是组织为了共享内部权利，激励员工努力工作，而把某些权利或职权赋予下级，

授权的含义有：

1.分派任务。向被托付人交代所要完成的任务。

2.授予权力或职权。授予被托付人相应的权力或职权。使之能有权处理原本无权处理的事

务，明确责任。

3.要求被托付人对托付工作负全责。所负责任不仅包括需要完成的指定任务，也包括向上

级汇报完成的具体情况和成果。

（二）有效授权的要素

1.信息共享2.提高授权对象的知识与技能3.充分放权4.奖励绩效

94.授权有哪些原则？

答：1.重要性原则2.适度原则3.责权一致原则4.级差授权原则。

17

第七章人力资源管理

95.人员配备的原则是什么？

答：L因事择人原则（首要原则）2.因材器用原则3.用人所长原则4.人事动态平衡

原则

96.人员配备的原理是什么？

答：1.职务要求明确原理2.责权利一致原理3.公开竞争原理4.用人之长原理

5.不断培养原理

97.外部招聘的优缺点。（2002年案例分析）

答：优点：（1）被聘人员具有“外来优势”；（2）有利于平息缓和内部竞争者之间的紧张关

系；（3）能够为组织带来新鲜空气.

局限：（1）被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；（2）组织对应聘者

的情况不能深入了解（风险）；（3）最大局限性是对内部员工的打击。

98.内部提升的优缺点。（2002年案例分析）

答：优点：（1）有利于鼓舞士气，调动成员积极性；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利

于保证选聘工作的正确性；（4）有利于使被选者迅速开展工作。

局限：（1）引起同事的不满；（2）可能造成“近亲繁殖”的现象。

99.“工厂是学校，上级是教练”这句话值得倡导的积极意义是什么？

答：这句话所倡导的积极意义就是企业要把员工的培训和教育放在重要的位置，把工厂变

成学校，使员工通过培训，得到知识的更新、能力的提高，并且改变态度，加强协作，为

员工的可持续发展提供良好的基础。在培训中，上级要当好教练，要指导，引导员工按正

确的要求去做事，提高工作质量，而不是一味地监督员工完成工作任务。

100.员工招聘的程序是什么？

答：（1）公开招聘；（2）初选；（3）对初选合格者进行知识和能力的考核；（4）民意测验;

（5）选定管理人员

101.绩效评估的作用.

答：1.绩效评估为了最佳决策提供了重要的参考依据。

2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持。

3.绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”。

4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据。

5.绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

102.绩效评估的步骤（程序）。

答：（1）确定特定的绩效评估目标；（2）确定考评责任者；（3）评价业绩；（4）公布考评

结果，交流考评意见；（5）根据考评结论，将结论备案。

18

第八章组织文化与组织变革

103.简述组织文化的内涵及特征。

答：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可可遵循的具有

本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

特征：超个体的独特性，相对稳定性、融合继承性、发展性。

104.组织文化的结构和内容是什么？

答：1.浅层次的精神层：组织文化的核心和主体。是广大员工共同潜在的意识形态。包括：

管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念。

2.表层的制度系统：又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德

规范和员工行为准则的总和。

3.显现层的组织文化载体一物质层又称物质层：指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外

在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。

105.组织文化的功能是什么？

答：1.整合功能（自我内聚功能）2.适应功能（自我改造功能）3.导向功能（自我调控功

能）4.发展功能（自我完善功能）5.持续功能（自我延续功能）6.约束功能

106.组织文化的塑造途径有哪些？

答：1.选择合适的组织价值观标准2.强化员工的认同感3.提炼定格（三个步骤）

4.巩固落实5.在发展中不断丰富和完善。

107.组织变革的内外动因。

答：（1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源的变化；竞

争观念的改变。

（2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求：保障信息畅通的要求；克服组织低效率的

要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。

108.简述组织变革的类型？（2005案例分析）

答：1.按变革的程度与速度分：渐进式与激进式

2.按工作的对象分：以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革

3.按组织所处的经营环境分：主动性和被动性

4.按组织变革的不同侧重：战略变革、结构变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。

109.简述组织变革的过程。

答：解冻阶段一变革阶段一再解冻阶段

解冻阶段：改革前的心理准备。中心任务：改变员工原有的观念和态度。

变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。

再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。

110.简述消除组织变革阻力的管理对策。

答：（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱；（2）创新组织文化（3）创新策略方法和手段。

111.简述组织变革的程序。

答：L通过组织诊断，发现变革征兆2.分析变革因素，制定改革方法3.选择正确

19

方案，实施变革计划4.评价变革效果，及时进行反馈

112.组织冲突的渊源和类型有哪些？

答：组织冲突的渊源有四个：组织目标不相容；资源相对稀缺；层级结构关系差异；信息

沟通失真。组织冲突可能会在不同层次上发生，如个体内部的心理冲突，组织内部个人之

间的冲突，各种不同部门之间的冲突等。而其中又以组织内部的非正式组织和正式组织之

间、直线和参谋之间以及委员会之间的冲突最为明显。

113.非正式组织对正式组织的积极影响是什么？

答：非正式组织的积极作用或正面影响：1.可以满足员工心理上的需求；2.可以增进信息

的沟通；3.可以加强成员之间的合作精神；4.可以起到一定的培训作用；5.可以规范成员

的行为；6.可以促进组织目标的实现。

114.非正式组织对正式组织的消极影响是什么？

答：非正式组织的消极作用或负面影响：1.会对正式组织的工作产生不利的影响；2.会引

发抵触情绪；3.会束缚成员的个人发展；4.会影响正式组织的变革。

115.解决正式组织与非正式组织冲突的管理方法是什么？

答：1.认识到非正式组织存在的必要性和客观性。2.积极引导非正式组织的积极贡献，使

其目标与正式组织的目标相一致。3.建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

116.解决直线与参谋冲突的管理方法是什么？

答：1.明确必要的职权关系。2.授予参谋人员必要的职能权利。3.给予参谋人员必要的

工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。

117.解决委员会冲突的管理方法是什么？

答：1.选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会。2.对委员会的规模提出限制。3.

在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡。4.做好会议的准备工作，要发

挥委员会主席的积极作用。

118.优秀的管理者一般按照哪些方式管理冲突？

（即简述冲突管理的有效方式）

答：1.管理者要谨慎选择想要处理的冲突；

2.仔细研究冲突双方的代表人物特点，以做到有的放矢；

3.深入了解冲突的根源，分析各种原因作用的强度；

4.妥善选择处理冲突的方法。处理冲突的方法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。

119.冲突的观念是如何演变的？它对管理工作有什么影响？

答：1.冲突的传统观点一认为冲突对组织无益，是有害的。

2.冲突的人际关系观点一冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将

冲突转化为有利于组织的程序。

3.冲突的相互作用观点一冲突是组织保持活力的一种有效手段。

120.有人说：“非正式组织百害而无一利”，请结合所学的管理学知识，谈谈对此观点的

认知和理解。

答：此观点是错误的。

1.非正式组织是指组织成员在共同工作的过程中，由于共同的情感、兴趣、爱好等形成的

20

非正式团体。

2.非正式组织的积极作用或正面影响：1.可以满足员工心理上的需求；2.可以增进信息的

沟通；3.可以加强成员之间的合作精神；4.可以起到一定的培训作用；5.可以规范成员的

行为；6.可以促进组织目标的实现。

3.非正式组织的消极作用或负面影响：1.会对正式组织的工作产生不利的影响；2.会引发

抵触情绪；3.会束缚成员的个人发展；4.会影响正式组织的变革。

4.如何避免正式组织与非正式组织之间的冲突：1.要正视它的存在，即要认识到它存在的

客观性、必要性，允许乃至鼓励其的存在；2.要积极引导，使非正式组织目标与正式组织

的目标相一致，引导其做出积极的贡献；3.要通过建立组织文化规范非正式组织的行为；

4.要注意做好非正式组织中的“领导”或“关键性人物”的工作。

121.简述协调冲突的主要方法？

答：面对冲突，管理者可以采用以下解决方法：

1.回避。这是解决冲突的最简单的方法，让冲突的双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。

2.强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。

3.妥协。即通过要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。

4.树立更高的目标。让冲突双方为进行合作作出进一步的让步，为完成目标而统一起来。

5.合作。从结果上看，这是最好的选择。

21

第九章领导

122、将典型的领导风格分为五种：（1）放任式领导。领导者既不关心生产，也不关心人。

（2）任务式领导。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。（3）俱乐部式领导，领导者

不关心生产任务，而只关心人。（4）中间型领导。领导者对生产的关心与对人的关心都处

于中等水平。（5）团队式领导。领导者既关心生产，又关心人。

123、简述菲德勒权变理论的内容？（2009）（2014）

答：（1）权变理论的基本思想：不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工

作很大程度上受到领导者所处的客观环境的影响，因此，要研究组织与环境的关系，根据

环境寻求相应的管理模式。

（2）菲德勒权变理论的环境因素具体包括3各方面：

①职位权力：即领导者所处的职位具有的权威和权利的大小，权力越大，组织成员

遵从领导的程度越高，领导环境越好；反之，则领导环境越差；

②任务结构：即任务的明确程度和下属对这些任务的负责程度，任务越明确，下属

责任心越强，则领导环境越好；反之，则领导环境越差；

③上下级关系：即下属对领导者愿意追随的晨读，如果下属对领导者越尊重，并且

乐于追随，则上下级关系越好，领导环境越好；反之，则领导环境越差。

130、简述“路径-目标”理论认为，有哪几种领导方式？

答：这一理论是由美国管理学者保罗•赫塞和肯尼斯•布查德提出的。这一理论把下属的

成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领

导者的成功。这是一个重视下属的权变理论，认为成功的领导者要根据下属的成熟度选择

合适的领导方式。

成熟度是指个体对自己的直接行为负责人的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成

熟度。下属的成熟度可以分为四个等级：不成熟、初步成熟、比较成熟、成熟。

生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，

从而组合成四种具体的领导方式：

不成熟指导性领导：高任务一低关系

初步成熟推销型领导：高任务一高关系

比较成熟参与性领导：低任务一高关系

成熟授权性领导：低任务一低关系

这样一来，赫塞和布兰查德酒吧领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形

成一种周期性的领导方式。

131、某管理局是新组建的单位，基本上由两部分职员组成，一部分是对原单位经过挑选

保留下来的骨干，他们熟悉业务且思想素质好；另一部分是从别的单位分流下来的新职工，

他们普遍参加工作时间不长，对业务不熟悉。根据上述实际情况、运用赫塞和布兰查的的

情境领导理论，论述应该实施什么样的领导方式比较有效？

答：同前一个131题。

22

23

第十章激励

132、激励作用（或意义）有哪些？

答：激励作用主要有以下几个作用：

1）能够充分开发人的潜能。发挥其积极性、主动性和创造性，为实现组织目标服务。

2）可以吸引，培养和留住更多企业所需要的各种优秀人才，从而形成人力资源的优势。

3）有助于将员工的个人目标导向企业目标上来。

4）有助于形成良性的竞争环境。

133激励的管理学意义及有效的激励的方法？（即激励对组织目标的实现有何意义？管理

者怎样对员工进行有效的激励？）

答：（1）有利于激发调动员工的积极性，提高士气，改善态度，促进组织目标的实现。（2）

有利于推动员工将个人目标和组织目标结合起来。（3）有利于增强组织的凝聚力，促进各

组成部分协调统一，保证组织目标的实现。管理者可以通过各种形式对员工进行有效激励，

概括起来主要有以下四个方面：

（1）委以恰当的工作，激发员工的内在热情；（2）正确评价工作，合理的给予报酬，促进

良性循环；（3）适度治人，化消极为积极；（4）加强教育培训，提高员工的素质和对组织

的忠诚感。

134、简述X\Y理论的主要观点？

答：X理论：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作/以自我为中心，漠视组织要求

/员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性/不喜欢工作，需要对他们采取强

制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

Y理论：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作/员工有很强的自我控制能力，在工

作中执行完成任务的承诺/一般而言，每个人不仅能够承担责任/而且还主动寻求承担责任;

绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

135、论述需要层次理论的内容、观点、启示、理论贡献

答：理论内容：需要层次理论是美国心理学家和行为学家亚伯拉罕马斯洛提出来的。他将

人的需求分为生理需要、安全的需要、归属和爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。

这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。

1.生理的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等，是最强烈

的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的最强大动力。

2.安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。

当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。

3.社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱

护理解。

4.尊重的需要包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。尊重的需要很少能够得到完全的满

足，但基本上的满足就可产生推动力。

5.自我实现的需要时最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，

24

最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。

理论观点：

1.人的需要是有层次的。2.当低级需要得到满足后才会产生较高层

次的需要。

3.人的需要起作用的是主导需要。4.满足的需要不再具有激励作用。

5.人们对需要的追求各有差别。

理论启示：

1.认真研究、把握、激发和引导激励对象的需要是激励的前提性工作。

2把握鼓励对象的主导需要有效激励的关键。

3注意激励形式的多样性、灵活性、动态性。

理论贡献：

1需要层次理论强调了人的价值和尊严，强调人的基本需求，管理者在进行管理是必须充

分考虑到这个因素。把人的感情、价值以及尊严等考虑在内。

2需要层次理论概括了一般人在不同层次上的需要，在一定程度上反映了人类行为和心理

活动的共同规律，因而获得了广泛认同。

3需要层次理论肯定了高层次需要的