产品经理手册模板

产品经理手册试用版目录TOC\o"1-3"\h\z前言 3第一章产品经理预备知识 41、产品开发阶段划分 42、产品开发周期 43、产品包概念 54、产品版本V、R、M介绍 5第二章产品经理定位及职责和信息流向 71、总体组织构架及部门职责 72、总部产品经理职责和分部产品经理职责 93、汇报关系及信息流向 104、总部产品经理活动列表及KPI 125、分部产品经理活动列表及KPI 13第三章产品经理素质模型 15第四章产品经理工作指导 181、和产品经理相关步骤中活动 182、市场需求管理 202.1定义 202.2目标 202.3简明步骤 202.4工作内容及操作指南 213、产品命名管理 233.1定义 233.2目标 233.3简明步骤 243.4工作内容及操作指南 254、产品定价及商务授权体系 264.1产品定价 264.2商务授权体系 275、用户试用管理 295.1用户试用目标 295.2用户试用范围 295.3用户试用前提条件 295.4用户试用操作指导 306、产品市场公布 316.1市场公布概念 316.2市场公布前提条件 346.3市场公布操作指导 357、关键用户回访及回复 377.1定义 377.2目标 377.3关键工作内容及操作指导 377.4对外回复 388、更新管理 39第五章产品经理对现有产品经营工作指导 41第六章分企业产品经理工作内容及指导 431、目标 432、工作内容模型 433、职责 443.1用户关系工作 443.2市场工作 443.3销售工作 453.4服务工作 48附件：从市场需求到产品开发 491、业界产品开发总体思绪 492、以用户为中心产品开发 503、从市场需求到产品开发步骤 50前言当产品经理是责任和挑战首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名产品经理，预示着您以后工作不仅仅只是业务开发或单纯销售工作，而是业务和管理相结合工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，您准备好当一名产品经理了吗，您关键任务将不再是大渡河畔孤舟勇似拼命完成您个体任务就行了，而应该是组织相关资源完成整个产品包任务，所以您应该学会怎样管理一个产品，即怎样当好一个产品经理。首先您应该明确您目标，不仅仅是将产品开发出来就行了，更关键是将产品卖出去，并发明利润。产品卖出去包含：产品路标计划制订，市场需求管理，产品定价和商务策略，产品命名和推广，产品销售包（资料，产品卖点和一纸禅和培训），产品市场公布节奏和方法，关键用户造访和回馈。您更应时该关注竞争对手情况，关注内部网络情况，关注研发产品开发进度，关注成本，充足利用周报和月报和例外汇报和预警手段明确信息流向，立即通报产品信息，您应该熟悉多种步骤，充足利用培训，资源共享和文档等杠杆有效控制进度和质量，您不仅应该考虑怎样将产品销售，更应该搜集市场需求并进行分析，完善产品功效和进行市场细化，将产品包意识细化成市场意识，成本意识，质量意识，服务意识，机会意识，时间意识和用户意识，文档意识，保密意识，使之深入人心贯穿到产品包每个群体中，并经过步骤改善和建立进行固化。作为一名产品经理，您现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，您不应该因您自己爱好而在某首先过分投入而造成全局被动，您现在工作目标是：从事件触发型被动局部管理方法向策划、计划、组织、指导及协调型全局管理方法转变，充足调动相关资源主动性和发明性，实现负荷均担，并尽可能做到资源共享（技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确工作，所以，从这点上讲，需要您掌握更高技巧和积累更丰富知识，和含有良好沟通技巧和协调能力，最关键是您应学会怎样处理冲突，展示您个人魅力以填补企业制度盲区并便之制度化。我们期望您能够经过本手册学习并在实际中加以利用和改善，成为一名合格产品经理。

第一章产品经理预备知识1、产品开发阶段划分网通产品开发要经过以下五个阶段三个评审点：不一样产品有其本身特点，产品开发步骤中活动可能不一样，不过全部肯定要经历上述五个阶段，其中，概念阶段和立项阶段依据实际情况有时能够合成一个阶段。在五个阶段中，要经过三个评审点，即概念决议评审、立项决议评审和公布决议评审，方可进入下一个阶段，其中，概念决议评审包含技术评审、卖点评审、网络需求评审、财务评审四个方面。概念决议评审和公布决议评审由产品管理和网络支持部组织进行，立项决议评审由网络计划委员会组织进行。2、产品开发周期30天30天看到基础结果概念阶段开发阶段验证阶段公布阶段立项阶段项目开启立项决议系统初验产品公布概念评审三个月看到2/3级计划六个月看到样品九个月看到商业化产品网通产品遵照1-3-6-9标准：30天时间完成项目标可行性研究和市场定位、市场细化；3个月内制订出产品开发二三级计划和产品包计划；6个月系统试运行，做市场公布准备，产品命名和定价；9个月系统商业运行，市场公布、推广和销售。产品计划是处理开发周期过长问题关键手段，对于开发周期短于9个月产品，也应根据1-3-6-9时间分配百分比来对项目进行控制，从而达成根据暨定目标快速有效推出产品目标。3、产品包概念为了较快推出产品和业务采取并行开发模式，在产品开发过程中就同时考虑网络运维支持，质量确保，资料和培训。常见方法是产品包概念，即产品开发不仅仅包含技术开发，还包含市场开发及资料开发等内容。定价策略后续路标计划研发产品定价策略后续路标计划研发产品网络运维文档资料及培训产品包网络运维文档资料及培训产品包试点销售命名试点销售命名4、产品版本V、R、M介绍产品大版本（Version）代表企业某一产品或其系列产品，并和唯一产品配套表对应。比如V1等。依据市场定位或开发平台不一样，一个产品分为若干个V级版本。每个V级版本依据市场竞争需要、技术和成本原因等，有一个总体开发计划，按计划向市场公布若干个子版本（Release），所以V级版本包含若干个Release版本。特征版本（Release）每个Release版本包含若干个特征，能够形成一个具体系列产品，所以，系列产品和特征版本等同。什么特征纳入一个Release版本，需要综合考虑市场竞争、技术和成本方面原因，系列产品也可有自己特征版本，系列产品能够在特征版本号上用尤其字母或数字表示。更改版本（Modification）假如需要在已经公布Release版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特征，或对特征下功效、性能需求进行更改（新增、改变、删除），造成产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更改版本是对公布后Release版本更新。对于V、R、M三个产品版本产品线逻辑组成以下图所表示：

第二章产品经理定位及职责和信息流向1、总体组织构架及部门职责产品管理和网络支持部经理关键职责及关键业绩指标（KPI）职位产品管理和网络支持部经理主管人职位企业用户部经理本职位人姓名方锐杰主管人姓名许四清关键职责：1、制订销售策略，制订数据业务产品发展计划2、组织企业销售资源，提供产品销售计划和销售工具，完成销售任务3、制订产品路标计划，指导研发部门开发新产品4、建立产品业务步骤，提供产品销售包资料5、为销售订单实施提供网络技术支持和保障6、分企业销售订单实施支持体系建立和管理FY工作关键：完成数据产品销售额6.7亿完善新产品和新业务建立销售平台和工具培养4-5个合格产品经理完成产品包相关制度、步骤、模板KPI权重（%）目标值评分规则及标准数据起源1、数据产品销售额6.7亿2、新产品发展计划（3~5个新产品）标准评分法3、产品推广计划/方案4、成本/费用控制5、产品计划管理体系建立6、销售管理工具7、人员培养GS总业绩得分：主管人署名：时间：月日本职位署名：时间：月日注：标准评分法：实际值=目标值，得100分；实际比目标值每提升5％，加10分，最高120分；实际值＜目标值70％，不得分；实际值=其它值，按线性关系计算。2、总部产品经理职责和分部产品经理职责职责类别总部产品经理职责分工分企业二级产品经理职责分工计划策略类制订产品线营销策略；制订产品发展里程碑和推广策略；市场需求分析提供产品完善及改善提议制订新产品发展计划竞争对手分析，制订对应对策负责产品线P&L价格制订和地方产品价格核准；提供当地产品营销策略提议依据总部计划，制订当地产品推广策略提供当地市场需求资料向总部提出当地产品改善提议依据总部计划，制订当地新产品发展计划制订当地化价格报审或报备实施及监控类负责实施新产品测试及预警管理定时编写产品周报、月报；分析产品销售情况建立/管理订单支持体系地方产品营销计划和实施协调依据当地业务发展和用户需求情况，提出新产品开发提议协调当地测试和实施根据总部模板编写当地化产品文档以双周报/月报形式定时汇报分企业产品销售情况分析和产品销售估计帮助搜集整理当地销售情况，市场竞争情报7、当地产品成本核实和控制步骤及管理类制订产品业务工作步骤，编写步骤控制手册提供产品管理文档模板提供产品销售包内容制订当地化业务步骤依据总部产品报内容，制订当地化产品包内容产品管理文档当地化培训及队伍指导类产品培训建立人员任职资格/人员提升体系1、当地产品培训和咨询用户管理类1、提供产品成功案例素材2、关键用户产品反馈回访1、提供当地成功案例素材2、当地关键用户回访

3、汇报关系及信息流向1、工作汇报关系图运行总裁运行总裁运行总裁办公室运行总裁办公室分企业事务部经理分企业事务部经理业务交流业务交流企业用户部产品管理和网络支持部产品经理产品经理分企业总经理企业用户部产品管理和网络支持部产品经理产品经理分企业总经理业务汇报业务汇报销售经理销售经理

2、工作汇报信息流向图企业用户部企业用户部相关要求及指导意见产品运行汇报（周相关要求及指导意见产品运行汇报（周/月）产品网络需求（月）网络运维部市场需求信息汇报（月）产品经理产品管理和网络支持部产品网络需求（月）网络运维部市场需求信息汇报（月）产品经理产品管理和网络支持部产品运维情况（月）产品运维情况（月）广告宣传计划（月）产品研发进度汇报（月）研发中心广告宣传计划（月）产品研发进度汇报（月）研发中心市场推广部产品经理市场推广部产品经理广告完成情况（月）广告完成情况（月）1.新产品销售指导2.产品定价策略1.新产品销售指导2.产品定价策略3.产品公布公告4.成功案例总结5.相关工作指导手册6.试点需求1.产品销售情况反馈2.市场需求反馈3.产品命名及定价提议4.竞争对手情况分析5.用户回访需求6.试点完成情况汇报分企业销售经理分企业销售经理4、总部产品经理活动列表及KPI活动类别具体活动输入输出模板及checklistKPI指标计划和策略类1、制订营销策略立项汇报、产品业务步骤《新产品营销策略》产品营销策略完成率2、市场需求分析来自于市场和内部不一样渠道原始信息《新产品市场需求》3、产品完善及改善提议产品概念、网络建设和维护现实状况《产品完善、改善提议书》4、制订新产品发展计划来自于研发、市场等不一样渠道改善提议《产品路标计划》新产品发展计划完成率5、竞争对手分析市场、用户和技术等相关信息《竞争对手分析汇报》情报搜集量/情报立即率6、负责产品线P&L实施及监控类1、提供网络技术支持技术支持立即率2、新产品测试/产品预警产品测试/预警数据《产品测试汇报》《预警汇报》3、建立/管理订单支持体系4、分析产品销售情况产品销售统计数据《销售周报/月报》、《市场分析汇报&策略》步骤及管理1、制订业务工作步骤《新产品业务步骤》步骤完成率/步骤可行度2、步骤控制手册培训及队伍指导1、组织产品培训《培训纪录及效果评价》产品培训次数/培训效果2、人员任职资格/提升体系用户管理及回访1、成功案例2、回访关键用户关键用户资料《用户回访汇报》用户回访量/用户满意度5、分部产品经理活动列表及KPI活动类别具体活动输入输出模板及checklistKPI指标计划和策略类1、制订地方产品营销策略营销需求《新产品营销策略》产品营销策略完成率2、当地市场需求分析《新产品市场需求》3、提出新产品开发提议业务发展/用户需求《产品完善、改善提议书》4、制订新产品发展计划市场需求分析汇报《产品路标计划》新产品发展计划完成率5、搜集当地市场情报《竞争对手分析汇报》情报搜集量/情报立即率实施及监控类1、提供网络技术支持2、新产品当地测试/产品预警产品测试/预警数据《产品测试汇报》《预警汇报》产品测试经过率3、当地成本核实和控制费用/成本控制4、分析当地产品销售情况产品销售统计数据产品销售分析汇报(月)5、分企业产品销售周报/月报《销售周报/月报》、《市场分析汇报&策略》步骤及管理1、制订当地化业务工作步骤《工作业务步骤》步骤完成率/步骤可行度2、当地步骤控制手册培训及队伍指导1、当地产品培训和咨询《培训纪录及效果评价》产品培训次数/培训效果2、当地人员任职资格/提升体系用户管理及回访1、提供当地成功案例素材2、回访当地关键用户用户资料《用户回访汇报》用户回访量/用户满意度第三章产品经理素质模型企业产品经理素质模型应该从以下多个方面考虑，经过权重来确保各方面平衡并表现各要素优先级，以下是业界企业对一个优异产品经理素质模型：一个成功产品经理能力中应该包含：１、一个成功产品经理能力中应该有35%能力在项目管理方面，而且这35%能力包含团体合作能力。好产品经理首先是成功项目经理，项目管理经验对于产品经理十分关键，能够帮助产品经理愈加好进行产品管理，团体合作经验和能力能够让产品经理在产品团体比很好处理团体内部人员关系和团体其它情况。2、个人能力占15%。成功产品经理应该是成功领导人，她个人能力包含她领导能力，做人情况和能力和她个人亲和力。个人能力能够帮助产品经理愈加好进行产品过程管理。3、产品经理业务能力占全部20%。产品经理业务能力包含专业业务管理技能。4、产品经理技术能力占全部15%。技术能力对于产品经理是必备技能，技术能力让产品经理愈加好了解产品性能和特点，愈加好进行产品团体管理。5、产品经理沟通和处理冲突能力占全部15%。产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接收，确保实现设计、收益、市场份额和利润目标，处理项目组冲突；同时产品经理还应该管理项目，制订项目标计划和预算，确定和管理参与项目标人员和资源，同职能部门之间相协调，跟踪相对于项目基线进展；产品经理还要负责和管理层进行沟通，提供项目进展情况汇报，准备而且确定状态评审点，作为产品领导同管理层沟通，提供对项目组组员工作绩效评审输入材料。一个成功产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面工作经验，并有管理项目开发经历。产品经理能够来自财务、R&D、市场等任何部门。产品经理富有项目管理经验很关键，产品经理最好含有项目经理任职资格证书。理想产品经理衡量标准：对行业含有敏锐洞察力，对本行业现实状况、发展趋势、游戏规则有充足了解。含有政治家素质，强烈责任感和自信心，含有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包含工作和活动策划能力，另外，还应包含工作活感人群。含有“狼性”－开拓性和侵略性。含有高尚品德和正义感，产品经理应该是一个有些人格魅力、领导魅力、指挥艺术人。含有很高3Q： IQ－智商 EQ－情商 AQ－逆境中承受能力（检验自己在逆境中承受能力，有一个衡量标准。一个人做事，比如在产品项目标方面，难免受挫折甚至委屈。一类人受了压力或受了委屈，尤其是受了委屈后，她就焉了；或是自己犯了错误，受到严厉批评，她就受不了，然后她胆子越来越小，越来越没信心。还有一类人，不管正确和错误，受了严厉批评或压力以后，跟猛兽一样，含有狼性，愈加认为要搞好，再大代价也不怕，攻击欲望就展现出来。所以，检验一个人逆境中承受能力问题，能够用这个标准检验，而且随时能够检验。）含有高效工作方法，是优异教练、导师。所谓教练，是说职业化产品经理就象职业化球队教练，能率领任何一支球队在任何状态下全部争取到胜利。产品经理还要当导师，培养下属，影响和培养一批人。做事情有强烈紧迫感和危机意识，善于利用外来压力。

第四章产品经理工作指导1、和产品经理相关步骤中活动产品管理部产品经理职责分为三部分：产品计划、产品管理、销售管理，参见下图所表示：1、产品计划活动名称活动描述输入输出需求搜集和管理经过一定渠道定时搜集企业业务市场需求，并从不一样角度进行归类、整合、分析，从而形成有效需求来自于市场和内部不一样渠道原始信息《市场需求》产品发展计划制订（路标计划）依据市场需求改变、分企业和周围部门反馈、新技术改变等原因驱动，组织企业新产品发展方向及里程碑制订，作为新产品开发指导性文件市场、用户和技术等相关信息《产品路标计划》2、产品管理开发阶段活动名称活动描述输入输出概念阶段需求分析产品经理组织相关部门（研发中心、运维部、建设部等）对新产品市场需求进行分析和定义产品概念、网络建设和维护现实状况《新产品市场需求》参与概念可行性分析参与TaskForce新产品概念可行性分析市场需求、技术需求《概念业务计划》立项阶段项目立项业务计划参与TaskForce新产品立项可行性分析，编写立项汇报概念业务计划、网络测试汇报《立项业务计划》编制产品管理计划依据立项业务计划，制订产品管理经理在产品开发全过程中工作计划业务计划《产品管理计划》产品命名依据产品命名规则和产品特征对新产品进行命名概念业务计划、命名规则《产品名称》开发阶段制订产品业务步骤依据新产品特点和立项分析汇报制订新产品业务步骤业务计划《新产品业务步骤》提供产品管理文档模板编制用于分企业市场推广和销售产品管理文档模板立项汇报、产品业务步骤《产品管理文档》制订新产品营销策略组织研发中心、销售管理部、市场部共同制订产品公布后营销策略立项汇报、产品业务步骤《新产品营销策略》确定定价方案依据产品特点和立项分析汇报，在定价标准下确定新产品定价方案立项汇报、产品业务步骤《新产品定价方案》编写产品市场指导书在以上各项活动基础上编写整套产品市场指导书，用于指导分企业销售立项业务计划、业务步骤《产品市场指导书》新产品培训组织对销售管理部和分企业人员进行新产品培训产品市场指导书《培训统计及效果汇报》选定试验用户及运行期依据新产品特点和企业网络情况等寻求新产品试验网点，并确定试验计划和策略产品市场指导书，现有网络和用户分析《试验计划和策略》验证阶段试验点实施依据试验计划和策略组织试验点产品试验实施系统初验完成《产品试运行汇报》产品手册资料修订依据试验用户反馈和试验网络测试情况对产品手册和资料等相关文档进行修订试验反馈《修订产品市场指导书》策略定价修订依据试验用户反馈和试验网络测试情况对营销策略及定价策略等进行修订试验反馈《修订产品市场指导书》准备新产品公布在新产品试运行成功后，大规模地推广产品公布会准备工作试运行成功及汇报《公布会检验Checklist》，《公布计划》公布阶段市场公布新产品大规模推广前面向公众公布会公布评审经过《产品公布总结》3、销售管理活动名称活动描述输入输出销售统计&分析分析产品销售情况、资源利用情况，了解市场动向和竞争对手情况，制订对应对策分企业或其它渠道发来基础信息《销售月报/周报》、《市场分析汇报&策略》例行汇报编写定时依据销售形势分析和销售估计编写例行汇报来自于市场和不一样渠道基础信息《销售月报/周报》分企业价格核准及控制在企业统一定价标准下对地方企业价格进行审核及控制地方企业定价申请《对分企业定价审核意见》关键用户回访对关键和高价值用户进行回访，加强用户关系并了解用户感受和需求关键用户名单《用户回访汇报》宣传、培训、展览等为提升产品品牌及影响度而定时进行宣传、培训和展览等活动市场改变《过程统计和效果评定》2、市场需求管理2.1定义市场需求是指经过市场反馈、对我们开发新产品/新业务有参考意义信息、提议或要求。它包含竞争对手信息、行业政策、动态、用户对新产品/新业务需求等。2.2目标市场需求管理是为了确保市场需求有序、立即地经过规范渠道反馈到研发，确保研发立即响应并完成市场需求处理，达成以用户需求为导向开发产品，提升研发对市场响应速度。2.3简明步骤需求管理在产品开发过程中所处位置：市场需求处理步骤：2.4工作内容及操作指南1、市场需求搜集搜集市场需求路径有：投标用户交流市场调研技术交流高层造访参观展览参观样板点考察企业媒体信息工程及维护2、对网通市场需求工作提议确定市场需求工作责任部门：产品管理及网络支持部对市场需求指标负责。研发中心对市场需求整体完成情况进行监控，对需求处理过程和结果负责。建立市场需求汇报关系制度：研发中心每七天定时监控用户需求实施情况，在用户需求周报中通报或预警。在确定各产品用户需求情况基础上，依据各产品提交“市场技术周报”每个月进行汇总，反应业务部用户需求处理进展、和立即实现情况。建立市场需求工作方面相关奖惩制度：对处理步骤各个步骤责任人建立考评指标，依据完成业绩进行考评。比如：每个月集中评审出最好需求信息（对开发新产品启发性、权威性、完备性最有价值）10条，授予荣誉奖，颁发奖金，并记入本人关键事件库。或对需求工作推进中表现出色职员也给奖励，并记入本人关键事件库。在网通内部IT平台上建立“用户需求电子流”，作为全企业受理需求唯一规范渠道，实现用户需求信息最大共享。市场需求最终反馈到研发中心门，研发责任人收到需求后，组织在线评审或召集会议评审，完成需求评审分析，在10天内给出正式回复意见。需求评审需要在充足沟通基础上进行，避免了解上歧义，评审结果应得到需求提出人认可。需求回复最终止果分为以下情况：（1）接纳：该需求被研发接收，将进入下一步骤进行具体操作，包含转化为规格进行开发、或制订相关规范等其它处理方法。假如转化为规格，则要求给出版本公布时间估量（最少正确到季度）。该时间仅供参考。（2）归档：需求内容临时不考虑。其中原因包含反复提交、已计划、已实现，和需求本身没有价值等。（3）待计划：假如需求比较复杂或包含面较大，无法立即回复，研发可将其列为待计划，延期回复。被接纳需求将进行具体分析并转化为规格，纳入开发步骤进行开发。市场需求立即性控制：需求问题处理是从“产品管理部审核处理署名”之时计起，到给出正式回复意见（综合结论），不能超出10天。假如临时不能决定，也必需在10天内作出待计划（延期回复）结论。3、产品命名管理3.1定义产品命名包含对新产品、处理方案、商标、服务命名，包含对外和对内命名。市场宣传、发放给用户相关资料中产品名称只能来自命名步骤，不能够随意命名。在产品上市步骤中位置：3.2目标加强对企业产品、业务、商标、处理方案名称命名管理，使命名产生、公布和使用规范化。产品名称是一个产品或商品形态基础，有了规范产品名称：产品开发组织和管理才能开展产品数据才能形成相关市场活动才能开展产品品牌才能树立3.3简明步骤命名步骤：另外，各地分企业也能够参与到产品命名中来。提议步骤是：001提出命名申请产品经理 在产品经过概念决议评审后或某一个开启点，由产品经理提出产品命名申请及方案。002命名初审产品管理及网络支持部 产品管理及网络支持部对命名进行初步审核，并检验其唯一性。003商标使用正当性审核知识产权部 知识产权部对产品命名中商标使用正当性进行审核。004规范性、可读性审核资料编写部门 资料编写部门对命名规范性、可读性进行审核。005一致性、品牌等审核市场推广部/销售管理和用户服务部市场推广部/销售管理和用户服务部对命名宣传一致性、品牌、形象进行审核。006综合评审产品管理及网络支持部 产品管理及网络支持部汇总各方意见，并对命名进行终审。007命名审批相关领导 相关领导对命名方案进行审批，签发。008公布和存档产品管理及网络支持部 命名审批经过后，由产品管理及网络支持部进行内、外部公布后，并入库存档。3.4工作内容及操作指南1、产品公布之前命名关键用于企业内部产品开发组织和管理展开，和产品数据（开发文档、资料）上使用。设备类产品中英文全称由三段组成：商标+型号+（中英文）名称，本文说明产品型号命名通常规则。各产品具体型号命名规则由各产品开发部依据本规则制订对应细则。产品型号组成格式： 主称代号由1至3个大写字母组成，用于区分产品大类。能够采取产品名称或商标英文缩写，也能够取产品功效、特征等词汇缩写。主称代号由产品管理及网络支持部统一分配和管理。系列代号由两位数字组成，用于标识一个产品系列。区分代号由两为数字组成，用于区分一个产品系列下不一样产品，能够是简单序号，也能够使用产品特征参数作为区分代号，但一个产品系列下区分代号只能使用一个编号方法。如：4端口、8端口、16端口设备分别用04、08、16表示。特殊情况下代号在一些特殊情况下能够使用产品特征参数替换系列代号和区分代号。2、产品公布以后产品在进行市场宣传推广、包装、品牌树立时可能需要依据市场特点进行重新命名。能够考虑以下多个标准：命名要将技术语言转化成市场语言；命名要能突出卖点，突出产品突出技术特点，突出产品带给用户新体验等；需要在全国推广产品命名需要全国一致，保持统一品牌形象；各地分企业只在当地进行推广产品或方案，分企业能够依据当地市场情况在总企业参与指导下自行命名，并报总企业审核同意。4、产品定价及商务授权体系4.1产品定价产品公布后，产品管理和网络支持部和研发中心向相关管理层申请定价，由相关管理层组织产品管理和网络支持部和研发中心制订定价方案，向企业领导会汇报确定产品价格。定价标准：成本分析经过建立成本分析模型，进行产品成本定价理论依据和数据测算方法，能够了解产品成本结构和关键成本组成项目；掌握产品成本单项测算方法。另外，还要针对不一样产品发展规模，进行规模成本测算。成本分析是产品价格和折扣政策制订或调整关键依据。竞争对手分析依据企业制订总体竞争策略，综合分析竞争格局，制订有竞争力价格。因为和竞争相关购置理由有：价格（$）可取得性（Availability）包装（Packaging）性能（Performace）易用性（Easeofuse）确保性（Assurances）生命周期成本（LifeCycle）社会接收程度（SocialAcceptance）所以，这种分析方法被称为$APPEALS，经过综合分析以确定本身产品价格策略。差异性分析关键是寻求新产品/新业务卖点：说服用户为何购置我们产品简单决议依据。如：价格，性能，功效，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，可维护卖点是针对竞争对手说，每一产品针对每一竞争对手卖点能够是有差异。4.2商务授权体系为了适应以各分企业为主体销售模式、加紧商务评审及决议速度、有效地实现战略扩张；同时还要便于统一品牌、统一管理，企业采取全国统一定价，控制分企业最大折扣价格体系。这么能够建成以分企业为商务决议中心，以统一目录价、折扣及战略补助相结合商务控制体系。以下图所表示：产品管理和网络支持部负责对分企业进行商务授权：1、统一目录价：在全国范围内，以统一目录价出现在用户面前。要求各分企业统一报价模板。2、折扣：授予分企业一个高于授权价价格审批权限（价格折扣），具体幅度由产品管理和网络支持部确定。协议价格低于审批权限协议，报产品管理和网络支持部审批。在授予分企业折扣时能够参考以下标准：区域性标准能够将全国分为若干个区域，比如：华东区、华南区、华北区等，在不一样区域能够进行授予不一样折扣，在同一区域类折扣是相同。用户群标准也能够依据用户群不一样设计折扣体系，比如：教育系统、政府系统等全部有不一样折扣。区域和用户群相结合标准综合以上两个原因，设计折扣体系。3、战略补助：在正常商务授权之外，由产品管理和网络支持部和分企业依据市场目标制订年度战略补助额度，用于战略产品、战略市场补助。当战略项目协议低于授权价时，即可用战略补助额进行补助，使协议达成授权价水平。分企业均可使用战略补助额度，但必需专款专用。注：同一产品线产品折扣能够相互补助。分企业负责对分企业经理进行商务授权：1、统一目录价：在全国范围内，以统一目录价出现在用户面前。要求各分企业产品经理在报价时使用统一报价模板。2、折扣：授予分企业产品经理一个高于授权价价格审批权限（价格折扣），具体幅度由分企业确定。协议价格低于审批权限协议，报分企业审批。综上可知，商务授权价格体系以下图所表示：在商务授权体系下，申报和审核步骤以下图所表示：5、用户试用管理“用户试用”是指企业针对某一新产品或新业务，为在批量推向市场前验证其功效、性能、网络适应能力等目标而提供给用户试验使用市场行为。“试点”是用户试用发生新产品、新业务开局点。5.1用户试用目标规范和控制用户试用工作，确保用户试用顺利、有序进行；获取产品在实际运行环境下运行数据；检验产品性能、功效和可靠性等指标；检验产品网络适应性、和其它产品兼容性；检验产品是否适应销售，商务等步骤；检验产品数据资料是否满足实际使用需求；跟踪、监控用户适用遗留问题处理。5.2用户试用范围用户试用步骤适适用于企业全部产品、新业务市场公布前用户试验使用活动。5.3用户试用前提条件提出用户试用申请前提是：依据开发计划和寻求试点难易程度提前申请，通常应在新产品或新业务含有开局条件前两个月。试点选择标准：是否含有该新产品或新业务需要网络环境是否符合该新产品或新业务用户群定位试用风险对当地市场影响程度用户试用评审（产品进入用户试用阶段）前提条件是：全部开局准备工作已经完成，即开局资料（试点计划、开局方案）已齐备、用户试用协议或协议已签定、设备已齐备、试用产品内部测试评审（版本技术评审）已完成。5.4用户试用操作指导1、用户试用开启产品经理依据产品开发计划进行用户试用开启，组织编写《市场技术指导书》、《试点技术方案》、《试点开局指导书》，制订其它产品资料编写计划。2、用户试用申请试点开启工作落实后，产品经理依据产品开发计划。物料周期、寻求试点难易程度提交《用户试用申请表》给产品管理和网络支持部。3、用户试用申请评审产品经理依据产品管理和网络支持部意见适时组织评审，召集市场部、运维部、研发中心、产品管理和网络支持部进行评审，关键评审开局申请表所列项目是否落实，开局方案是否可行，以确定是否能够开始寻求试点。假如评审经过，则在《开局申请评审会议纪要》中指定各部门下一阶段工作责任人，并将《市场技术指导书》《试点技术方案》或《试点开局指导书》作为附件，签发给市场部／运维部。4、寻求试点、开试点准备《寻求试点任务书》下发后，产品经理负责跟踪市场部寻求试点进展情况，提供找局过程中技术支持，监督落实产品定价，组织产品资料（《技术手册》、《操作维护手册》等）编写，处理评审会上遗留问题。5、落实试点寻求试点过程中会反馈部分局点情况，产品经理应帮助研发中心确定哪个局点，并由市场部或运维部输出《寻求试点回复书》给产品经理，《寻求试点回复书》对每一个局全部有一个（《寻求试点任务书》只有一份，对局点数和规模提出要求，参见模板和步骤）。市场部或运维部落实局点后应和最终用户签定协议或协议，协议或协议技术部分要经过研发中心审核，至于试点产品销售给用户或是赠予或以优惠价格销售由市场部决定。无法和用户签定协议或协议试点，市场部应负责拟制内部要货协议。6、组建试点工作组，制订针对每个局点《试点计划书》收到《寻求试点回复书》后，产品经理应帮助研发中心经理召集相关部门组建试点工作组，并帮助研发中心经理制订《试点计划书》。7、开试点评审开局评审条件含有后，产品经理召集相关部门评审，关键评审内容请参考《试点工作操作指导书》评审部分。评审输出《试点开局评审表》，《试点评审会议纪要》。评审经过以后，产品经理拟制《试点通知书》，提交给产品管理和网络支持部，会同《试点计划书》和《试点通知书》签发给运维部和相关部门。开局评审确定试点现场测试项和定时观察项。8、现场开局产品经理要依据《试点计划》立即了解开局进展情况，督促研发中心经理落实《试点周报》编写，并将《试点周报》提交产品管理和网络支持部。现场开局会反馈部分问题，包含工程，技术，货物等方面，由试点工作组或研发中心经理协调处理，产品经理负责监督。9、试点跟踪和总结试点初验后，需试运行一段时间才能进行终验，产品经理应立即掌握网上问题处理情况，并在试点运行观察一段时间后，督促试点工作组或研发中心经理组织编写《试点总结汇报》。10、试点评定产品经过几次开试点验证，并完成试点总结汇报以后，产品管理和网络支持部将立即组织该产品试点评定。参与部门包含市场部、运维部、研发中心。输出《评定会议纪要》、《试点评定结论》，若试点评定结论认为试点已达成预期目标，则产品可进入市场公布阶段，不然继续开试点。6、产品市场公布6.1市场公布概念市场公布是产品走向市场必经一个步骤，其目标并不是简单地“告诉市场能够销售了，能够宣传了”，而是为产品市场宣传和销售提供一个立即，正确、规范，统一口径，和为达成此目标所开展市场销售和网络设计指导资料编写、定价报价等销售前预备活动。市场公布目标是为了规范研发对市场支持和指导，规范市场根据产品实际情况进行正确销售，并为产品市场销售提供正确、规范、全方面资料和一致宣传口径。市场公布意义在于推进各部门做好产品推向市场前期准备工作，包含指导资料齐套和开启市场、商务、工程等活动，将产品信息立即、正确、规范，有效地传输到下游部门，指导和规范市场宣传和销售行为，保障市场签正确单，工程开正确局，维护企业信誉，提升用户满意度，保障市场最终成功。市场公布分为三个策略：概念公布正常公布延迟公布市场公布策略直接关系到产品销售控制状态：受控销售：限制销售范围、地域、用户群不许销售大量销售市场公布分为三个层次：产品版本路标销售指导书公布；新产品、产品新版本市场公布；新功效、新特征市场公布。上述三个层次全部需要进行市场公布，简言之，全部需要从指导资料齐套性和开启完整商务步骤上做好对市场销售准备活动，给市场销售一个正确口径。第一层第一层第二层第二层版本路标销售指导书新产品、新版本新产品、新版本功效、特征功效、特征第三层功效、特征版本路标销售指导书新产品、新版本新产品、新版本功效、特征功效、特征第三层功效、特征（1）《产品版本路标销售指导书》市场公布是第一层次，它以产品版本路标计划为前提，从技术保密出发，对版本路标有所删减和修改，依据版本研发和测试进度每三个月更新一次，为市场宣传和销售活动提供一个和版本配套控制口径和市场前景，该指导书具体描述了各版本（路标）目标、提供功效、销售控制状态等信息。《版本路标销售指导书》示例产品名称XXX版本号（含日期）XXX目前状态（公布、试点、销售）责任人（联络电话和传真）目标起止时间XX年XX月~XX年XX月关键特征提供功效列表发展方向说明和其它版本关系销售控制状态受控销售（2）新产品/新业务市场公布是第二层次，它关键是针对新产品/新业务研发进展情况，在新产品/新业务进入市场销售前所做公布，其目标是为了立即、正确地告诉下游部门何时始销售，以何种方法和口径来开始市场销售，和检验市场技术指导书等指导资料齐套性、正确性，检验定价报价等工作驱动和准备情况等。新产品、产品新版本市场公布市场公布筹备市场公布筹备提交业务计划（**提交业务计划（**）业务计划分项评审业务计划分项评审综合评审综合评审正式市场公布正式市场公布**此处《业务计划》和前期《立项业务计划》区分关键在于：立项业务计划关键在于初步技术可行性分析，市场公布步骤中业务计划关键在于对产品技术、市场深度可行性分析，它作用在于对前期产品开发等工作深入校准，伴随产品业务步骤深入深入，多种条件全部变得愈加清楚，此时进行深度业务计划工作是为了校准前期工作偏差及对后期工作进行充足准备。在进行新产品、产品新版本市场公布时，要充足考虑和分析新产品对相关成熟产品或旧版本产品销售影响，需要经过市场调研和新产品销售估计分析，由产品管理部出具《产品销售风险分析汇报》，新产品销售对相关产品销售影响包含以下三种：新产品公布促进成熟产品销售，假如新产品功效是对现有产品功效延伸，或促进现有产品功效愈加好发挥，则新产品公布会带动现有产品销售上升；新产品公布会是成熟产品销售下降，假如新产品和现有产品功效类似，用户群集合相同或相交话，现有产品销售下降风险会很大；新产品公布对成熟产品销售不产生影响。（3）功效和特征市场公布是第三层次，这一层次范围最广，和前者相对而言这个层次公布比较简单，资料相对简单，过程也相对简化（全部分项评审和综合评审能够一起完成），它关键从市场指导资料、商务开启工作等方面确定市场宣传、销售和签单标准。市场正式公布工作（功效、特征）提交业务计划分项评审和综合评审一起完成正式市场公布资料编写、试验局、试产和市场公布筹备提交业务计划分项评审和综合评审一起完成正式市场公布资料编写、试验局、试产和市场公布筹备以上为产品在进入正式销售前市场公布决议评审点公布内容，也是市场公布关键范围。除此之外，产品在其它决议评审点也可能存在一个公布口径问题。比如，正式市场公布前，在概念决议和计划决议阶段，针对部分市场压力很大或含有战略意义产品，需要给市场一个受控宣传口径，以此在特殊市场做部分技术交流、市场引导或宣传，但从技术保密和对市场负责标准出发，通常不做具体产品规格介绍和销售承诺，这个受控宣传口径由产品管理和网络支持部统一给出，任何部门和个人不能随意承诺，研发和市场系统均应严格遵守，不能超越此口径随意向用户承诺，部分特殊市场需要提前承诺或提前销售必需经过产品管理和网络支持部同意；市场公布以后，也会有一个对应公布口径，以向市场推广、销售等部门传达产品状态变换信息。6.2市场公布前提条件提出市场公布申请前提条件：试点结论和公布准备工作均已完成。产品市场公布准备工作（网络设计、产品命名、定价报价等）应在该产品开试点申请评审时开启，市场公布评审前完成。6.3市场公布操作指导1、关注市场公布整个准备过程顺利完成市场公布关键在于“关注市场公布整个准备过程”，即为了达成能够进行市场公布而要求研发中心门将先期准备工作完成，而不应该是最终结果。市场公布过程能够分为三个大阶段：市场公布准备阶段、市场公布评审阶段、正式公布阶段。假如将第二阶段划分为三个小阶段，则整个市场公布阶段能够分为五个阶段：市场公布准备阶段、分项评审阶段、综合评审阶段、决议评审阶段、正式公布阶段。市场公布整个过程考察关键是以下多个方面：（1）市场方面为了产品上市所作售前准备和售后准备情况怎样．具体包含：售前和售后技术资料准备、售前定价政策、销售技术支持、产品销售方案策划（销售渠道，销售人员、销售组织等）、售后工程实施方案策划（组织结构、服务策略等）、对售前和售后人员培训工作。（2）技术方面关键是产品技术成熟度，即现在产品功效是否达成设计要求，性能是否稳定等。产品是否达成用户使用要求。（3）计划方面关键是考虑多种计划是否含有。在市场公布阶段，知识产权问题应该已经处理，财经上应该是可行。关键是考虑产品到这一阶段内外环境改变对知识产权和财经方面是否有影响。2、市场公布活动列表市场公布活动名称责任部门完成标志审核备注市场公布准备阶段1、准备产品上市售前和售后技术资料研发中心提交《产品技术指导手册》2、产品技术成熟度分析研发中心提交产品技术指标测试资料3、准备产品测试汇报研发中心提交《产品测试汇报》4、准备产品定价资料产品管理部提交《产品定价手册》5、制订市场公布计划市场推广部提交《市场公布计划》市场公布评审阶段1、市场公布分项评审评审委员会评审经过，并输出《分项评审汇报》2、市场公布综合评审评审委员会评审经过，并输出《综合评审汇报》3、市场公布决议评审评审委员会评审经过，并输出《决议评审汇报》市场正式公布阶段1、产品销售方案策划产品销售部2、市场公布实施产品推广部a、落实公布计划开试点和市场公布是产品推向市场必经两个步骤，为了确保这两个步骤顺利进行，产品经理应协调项目经理和计划部门将市场公布开启、资料编写、市场公布评审等市场公布过程关键步骤做入各产品开发计划中，确保公布计划100％覆盖。市场技术计划是产品计划一部分，它跨越研发、市场、网络维护各系统，涵盖了产品推向市场整个前期筹备过程，包含开试点和市场公布全部关键步骤和操作步骤。市场技术计划要求市场、工程维护等下游部门在产品开发后期试点和市场公布筹备过程中，保障人力、培训、资料编写等资源和计划立即切入，参与和推进产品推向市场过程，促进产品成熟。b、市场公布开启和市场公布准备产品开试点申请同时开启市场公布过程，所谓开启市场公布，就是开启市场公布准备工作：市场方面具体准备工作包含：售前和售后技术资料（如《市场技术指导书》完善），落实售前上市方案、销售技术支持和售后工程实施方案等．同时开启市场、网络设计、售后、商务等部门预备和切入计划。开发方面，首先准备内部验收判定；其次，主动进行外部试点测试，在实用状态下验证产品功效和性能。在开试点过程中，主动处理试点中发觉问题，同时撰写相关售前和售后技术资料。撰写《产品市场公布业务计划》。市场公布准备工作完成以后立即提出市场公布评审申请。市场公布评审在试点开通以后和《市场公布业务计划》完成以后提交《市场公布申请表》和《市场公布计划书》开启。c、市场公布评审关键产品经理应关键做好以下工作：（1）根据市场技术计划要求立即提交《市场公布申请表》。（2）协调市场、运维等下游部门同参与《市场公布业务计划》编写。（3）核实试点结论、测试结论是否明确。（4）检验市场指导资料齐套性：市场指导资料包含《市场技术指导书》、版本指导，产品定价完成情况。（5）协调市场公布和试产评审过程，一起完成技术可行性分析。（6）督促研发中心对评审遗留问题给出处理措施和实施计划。（7）负责公布资料归档并将《市场公布业务计划》《市场公布评审会纪要》《市场公布通知》提交企业签发。7、关键用户回访及回复7.1定义关键用户回访是产品管理和网络支持部每三个月组织对使用各产品关键用户进行用户造访活动。7.2目标经过直接和用户进行面对面交流，主动了解业务使用情况和问题，搜集用户意见和用户需求，提升服务用户意识，消除服务隐患。降低或消除用户不满情绪，为改善产品合提升服务。7.3关键工作内容及操作指导1、产品经理定时提议本产品用户回访工作，首先向运维部及市场部了解需关键回访地点，确定回访地点。2、依据回访地点问题情况，合理安排人员组成回访小组，落实回访责任人。3、产品经理应向回访小组人员讲解回访注意事项，并提供回访策划汇报模板给回访责任人，由回访责任人完成此次回访策划汇报，汇报中要明确回访检验项目，本汇报提交产品经理进行审核同意。4、立即向相关分企业通报回访事项，要求分企业主动给予帮助。5、产品经理在回访期间，随时和回访责任人保持联络，了解回访进展，组织人员研究落实回访反馈关键技术问题。6、督促回访责任人完成回访总结汇报，并提交此汇报给相关部门。7.4对外回复1、规范对外回复目标保障研发对市场、运维和用户有统一、立即、正确和规范技术回复和市场口径。2、简明步骤3、操作指导（1）研发中心对口下游部门责任人，负责将产品信息立即正确地传输到下游部门，并负责受理下游部门反馈问题，提出需求和申请。产品经理是技术回复和统一对外口径负贵人，负责指导并协调研发中心根据相关规范和步骤完成对外技术回复和处理市场问题。下游部门不得跨过产品经理直接和研发人员联络；研发中心对外指导资料、技术回复等必需经过产品经理审核同意后下发。（2）回复立即性要求：为了提升用户满意度，需要立即处理用户或下游部门问题，在要求时间内给出回复．假如确实存在困难，包含很紧急和时间要求不合理情况，应主动联络对方并要求对方延长回复时间。（3）市场问题处理结果和技术回复归档：为了确保信息共享和反复利用，产品经理负责控制技术回复归档工作。产品经理应针对一段时间内所回复问题特点，汇总分析，汇编成对下游部门指导资料，必需时组织对下游部门培训和检验．每个月对市场问题处理和技术回复汇总分析，将作为研发中心市场技术月报输出内容之一。8、更新管理更新管理是指经过多种渠道来定时或不定时地检验和产品经理相关步骤中多种活动开展情况，发觉有问题步骤、活动、制度、工作模板、指导书、文档等，组织相关部门进行更新。检验内容：包含和产品经理相关全部活动，在现在突出地表现在：价格、命名、资料、文档。检验方法：周报：周报中增加“对产品管理及网络管理部工作意见及提议”月报：周报中增加“对产品管理及网络管理部工作意见及提议”定时检验：产品管理及网络支持部定时地组织调查活动，听取各分企业产品经理、研发部门、销售部门、用户部门反馈意见。更新制度：确定更新管理工作责任人，负责搜集部门内外多种反馈意见，并负责更新工作组织。建立产品管理及网络支持部产品资料库，不一样产品资料分门别类地保留，作为企业资料共享平台，保持资料对内对外统一。采取随时更新和定时更新方法。比如：发觉价格体系存在问题，因为会影响到市场销售，需要立即进行更新。而产品资料方面，一个版本资料能够使用一定时间，超出时间后需要更新。采取部分更新和集中更新方法。比如：有个步骤经过反馈存在问题，能够对这个步骤单个地进行更新。假如部门组织结构调整，相关步骤可能全部存在问题了，需要集中更新。

第五章产品经理对现有产品经营工作指导现有业务经营管理在从市场需求到产品开发步骤中，产品经理对现有业务经营管理起到举足轻重作用。从下图能够看出，现有业务经营管理包含很多步骤：现有业务经营管理产品经理需要实时关注市场信息、用户反馈信息、竞争对手信息分析、技术发展动态等各个方面资料，需要定时对上述资料进行整合、汇总，形成《现有业务分析汇报》；同时，产品经理需要含有充足市场敏感性，能够在市场信息中发觉新市场机会，提出新技术和平台开发业务计划，提供给产品研发中心，进入新产品开发概念阶段；在《现有业务分析汇报》基础上，产品经理需要充足了解市场对产品需求情况，进行市场细分，制订市场营销计划，方便快速进入并占有细分市场；在市场细分过程中，发觉新市场机会或新产品需求，提出初步产品候选概念，为研发中心进行新产品开发概念阶段提供决议支持信息；产品经理需要对企业现有产品优势、劣势、机会（挑战）和存在威胁进行充足分析，方便充足发挥自己优势，抓住有利机会，快速发展；分析企业现有产品投资组合策略，并依据产品市场发展情况和投资环境改变立即进行投资组合策略调整；制订现有产品业务发展策略，并依据市场条件改变立即调整和更新；依据市场条件和市场需求改变情况，提出现有产品改善提议，组织现有产品R1升级版本R2开发和评审工作；在上述工作基础上，制订升级产品业务路标计划，输出《业务路标计划》；技术和平台计划。附：产品经理在新产品开发阶段中部门职责分工列表：阶段及评审点责任部门概念阶段研发部为主，计划部参与概念决议评审研发和计划部立项研发中心立项决议评审立项管理委员会开发全新产品开发以研发中心为主，计划部参与意见；更新版本以计划部为主组织，开发部配合验证公布计划部为主，研发及推广部配合公布决议评审

第六章分企业产品经理工作内容及指导1、目标明确分企业产品经理在“以用户为中心营销业务模型”中所饰演关键角色。2、工作内容模型在业务工作运作过程中，分企业产品经理是以用户为中心各项业务实现基础平台；是企业和用户之间直接接口人，代表用户直接向企业反馈用户需求和意见；也是调集企业资源为用户提供全方位服务关键组织者。用户用户市场策划市场分析市场机会和目标市场策略用户分析当地竞争对手分析企业本身分析产品策略服务策略商务策略市场推广广告、展览技术宣传交流研讨会商业试用建设销售业务管理销售过程管理技术支持市场服务当地关键用户回访考察企业及商业试用融资推广服务宣传资料支持用户培训企业培训现场培训销售计划管理销售项目监控市场信息搜集和维护产品销售过程管理制订技术支持方案技术支持和商务方案谈判签约服务销售货款回收服务销售项目策划服务销售过程管理分企业产品经理用户关系用户销售制订销售方案当地销售情况分析和销售估计当地产品成本核实和控制当地产品推广计划技术推广编写当地化产品文档步骤当地化当地化价格报审或报备当地产品销售计划和实施协调3、职责3.1用户关系工作关键工作是当地关键用户回访。分企业产品经理负责当地关键用户关系维护，改善已经有用户关系，定时和不定时进行关键用户回访，搜集用户意见和提议，为研发提供新产品开发提议和意见，和为V2版本开发提供参考资料。同时，分企业产品经理要负责用户评定，确定哪些用户是关键用户。3.2市场工作1、市场信息搜集和维护分企业产品经理负责对市场信息进行搜集和维护产品经理应立即向分企业产品经理或其上级反馈搜集到市场信息，帮助分企业产品经理对市场信息进行搜集和维护分企业总经理对市场信息搜集和维护工作进行考评和指导分企业产品经理须就市场信息搜集和维护工作提供正确立即市场信息2、市场策划市场分析（用户分析、竞争对手分析、企业本身分析）确定区域市场机会和目标制订市场策略产品策略产品经理是确定区域市场产品策略组织者和责任人，分企业产品经理帮助产品经理确定区域市场产品策略产品经理须就区域市场产品战略工作完成《区域市场产品策划汇报》，分企业产品经理依据此汇报完成《区域市场策划汇报》中产品策略部分。对产品命名提出提议和意见服务策略用户服务部经理是确定市场服务策略组织者和责任人，分企业产品经理帮助分企业产品经理服务部确定区域市场服务策略分企业用户服务人员对用户部服务经理实施区域市场服务策略确定工作进行考评和指导用户服务部经理须就市场服务战略工作完成《区域市场服务策略汇报》，分企业产品经理依据此汇报完成《区域市场策划汇报》中服务策略部分。商务策略分企业产品经理负责组织相关部门（销售管理和用户服务部、企业用户部）和人员（产品经理、市场财经部业务经理）进行区域市场商务策略确实定产品经理、市场财经部业务经理对区域市场商务策略确实定提供意见，帮助分企业产品经理完成确定区域市场商务策略工作分企业总经理、副总经理对区域市场商务策略确实定工作进行考评和指导分企业产品经理须就区域市场商务策略确定工作完成《区域市场策划汇报》中商务策略部分。3、市场推广技术宣传试验点建设交流研讨会（管理研讨会、技术研讨会等）服务宣传3.3销售工作1、销售业务管理销售计划管理分企业产品经理负责在产品经理和分企业经理帮助下，对销售计划进行管理（制订计划和反馈计划实施情况）产品经理对所负责产品销售计划进行管理，分企业经理对所负责服务目标计划进行管理，运行系统计划开发部业务经理对货款回收计划进行管理。共同帮助分企业产品经理进行销售计划管理工作分企业总经理对分企业产品经理实施销售计划管理工作进行考评和指导分企业产品经理须就销售计划管理工作提交销售计划和完成情况汇报，回款计划和完成情况汇报，市场进入目标计划和完成情况汇报，服务收费计划和完成情况汇报销售项目监控分企业产品经理是销售项目监控工作责任人之一产品经理、分企业经理和企业相关部门在分企业产品经理开展销售项目监控销售工作过程中提供帮助运行总裁办公室对销售项目监控工作进行考评和指导分企业产品经理须就销售项目监控工作提交项目统计报表，关键项目进度汇报，项目分析会纪要等项目档案2、销售过程管理编写当地化产品文档依据总部模板编写当地化产品文档，依据当地特点和当地用户群需求，编写适合当地产品销售产品文档，加入当地化特点。当地产品推广策略配合企业总部产品推广政策和计划，进行当地化产品推广策略制订。结合当地特点进行产品推广，和销售经理配合。制订销售方案分企业产品经理组织产品经理、运行系统计划开发部业务经理制订销售方案（商务方案），并组织和协调产品经理、用户服务部产品经理制订销售方案（产品方案、工程安装方案）产品经理是制订产品方案实施者，网络运维部产品经理是制订工程安装方案实施者分企业总经理对销售方案（商务方案）制订工作进行考评和指导，分企业副总经理对销售方案（产品方案）制订工作进行考评和指导，用户服务人员对销售方案（工程安装方案）制订工作进行考评和指导当地化价格报审或报备依据总部产品目录价格和价格策略，结合当地市场情况和用户群情况，制订适合当地情况销售价格，向总企业报审或报备。当地化销售计划和实施协调结合当地化销售计划进行当地销售实施，并依据销售进行情况进行当地化销售过程中协调。技术推广和交流分企业产品经理负责组织和协调总企业产品经理开展技术推广工作产品经理是技术推广实施者产品经理须就技术宣传工作提交“技术推广策划和总结汇报”。分企业产品经理在总结汇报中对技术推广效果做出评价当地销售情况分析和销售估计分析当地域销售进行情况，依据分析结果进行当地销售估计。为企业总部销售战略提供参考资料，为企业总体销售估计提供数据。步骤当地化结合企业总部步骤和企业步骤制订要求，制订能够适应当地情况当地化销售步骤和相关其它步骤。使步骤能够符合当地情况需要，愈加好帮助工作。当地产品成本核实和控制进行当地产品销售成本核实，结合当地销售情况和其它相关信息进行当地产品成本核实工作，控制产品成本，提升销售利润，近可能多为企业创利。3、服务销售过程管理服务销售项目策划分企业经理组织分企业产品经理、产品经理进行服务销售项目标策划工作，分企业产品经理对服务销售项目策划工作提供帮助分企业用户服务人员对服务销售项目策划工作进行考评和指导分企业经理须就服务销售项目策划工作提交《服务销售项目策划汇报》制订服务销售方案分企业经理组织分企业产品经理、产品经理制订服务销售方案，分企业产品经理对服务销售方案制订提供帮助用户服务人员对服务销售方案制订工作进行考评和指导服务销售方案和商务方案谈判分企业产品经理负责组织相关人员（分企业经理、运行系统计划开发部业务经理）和用户进行服务销售方案和服务销售商务方案谈判分企业经理、运行系统计划开发部业务经理参与服务销售谈判用户服务人员对服务销售谈判工作进行考评和指导签约分企业产品经理负责组织和用户签署服务销售协议（协议）工作分企业经理、运行系统计划开发部业务经理参与签约用户服务人员对服务销售协议（协议）签署工作进行考评和指导服务销售货款回收分企业产品经理负责服务销售货款回收运行系统计划开发部业务经理、分企业经理对服务销售货款回收工作提供帮助3.4服务工作技术支持分企业产品经理帮助用户服务部相关人员开展技术支持工作分企业经理、用户服务部产品经理是技术支持工作实施者分企业用户服务人员对技术支持工作进行考评和指导用户培训分企业产品经理组织和协调产品经理、分企业经理开展对用户现场培训工作产品经理、分企业经理是现场培训工作实施者和责任人分企业副总经理、用户服务人员对现场培训工作开展进行考评和指导现场培训责任人（产品经理、分企业经理）须就现场培训工作提交“培训计划和总结”。分企业产品经理在总结汇报中对现场培训效果做出评价资料支持分企业产品经理负责提供产品文档和相关资料，为用户提供所需产品相关技术和其它资料。

附件：从市场需求到产品开发1、业界产品开发总体思绪

2、以用户为中心产品开发从产品业务及用户规律看，基于现有用户群开发新业务或基于现有业务开发新用户群是成本最低、最有成效开发。所以，市场需求创新是最低成本，应大量投入。注：上图中“投入”是指处于该范围产品/业务发展风险较小，能够/需要增加投入资金，方便立即快速地占领市场；“谨慎”是指处于该范围内产品/业务发展有一定风险，进入该市场需要保持相当谨慎态度，需要进行大量调研和分析，对风险进行有效评定，方能进入；“风险”是指处于该范围内产品/业务发展处于高风险状态，提议在此情况下需延缓进入市场。3、从市场需求到产品开发步骤产品V版本开发应以研发中心为基础，研发中心负责提供总体开发计划和产品开发结果，向负责市场相关部门提供V版本子版本资料，对应文档，由市场反馈产品开发需求及产品完善需求，作为研发中心修改产品V版本参考。依据产品开发步骤，产品R版本中R1版本开发以研发中心为基础，研发中心负责提供R1版本总体文档和相关版本资料给市场相关部门，市场负责反馈需求提议作为研发中心修改和升级参考资料，研发中心依据市场提供信息开发R1升级版本——R2版本。具体步骤以下：

在产品开发步骤中，通常情况是从“开发阶段”直接过渡到“系统验证阶段”，系统验证和市场公布准备工作同时进行，但在部分特殊情况下，该步骤能够依据具体情况进行对应调整，在“开发”和“验证”阶段中间增加“内部技术测试”步骤，关键目标是预防在产品技术性能不稳定或指标通不过测试情况下，造成市场公布工作浪费。163短信群发平台中国最具规模短信群发平台下载地址：客服QQ：163短信群发平台使用说明一、述语解释下行:从短信用户端发送短信到用户手机上上行:用户手机发短信到用户端上二、程序特点：1、界面简单，直观2、操作方便3、可自行设置一些操作4、可接收回复短信，支持多个方法显示5、可将接收到短信转发到某手机6、对于上行信息可设置自动回复功效7、断点续发功效，假如上次发送短信没有发完，出现异常情况，下次开启后系统会提醒你是否续断发送8、号码，内容记忆功效，假如你正在编辑号码或内容出现异常情况，下次开启后会提醒你有正在编辑内容是否继续编辑9、定时发送功效10、名片夹管理功效11、用户信息导入导出功效，12、临时发送号码导入功效13、超长短信自动分割功效14、当日发送内容和上次发送号码记忆功效15、提醒功效，可对生日，节日提醒设置提醒功效;16、账户余额自动更新功效17、登陆密码修改功效18、支持代理功效19、数据库备份功效20、压缩数据库加紧访问功效21、自动升级功效三、操作说明1、安装1.1从网站上无偿下载安装程序1.2运行安装程序选择“下一步”假如选择了在“创建桌面快捷方法”则会在桌面上创建以下图快捷方法2、运行2.1、登陆程序运行后出现以下界面选择输入项说明：【选择网关】：系统已经内置了多个要连接163短信平台服务器网关用来选择;【我账号】：您申请使用163短信平台时分配给您用户名或您经过网络注册用户名和密码;说明：第一次登陆后系统将记住您账号，假如用多个账号登陆，只要您登陆过，系统将统计下来;【我密码】：在申请账号同时分给您默认密码或您自已经过网络注册密码“记住密码”选项用来统计您上次登陆密码；您下次登陆时能够直接登陆按钮说明【Ⅴ】：单击扩展选项,设置登陆参数(代理服务器设置)【登陆】：输入登陆信息或设置完扩展选项后，用来登陆系统;【取消】：取消此次操作，退出程序【注册】：假如没有用户名则能够经过网络注册;扩展选项说明:用途：假如你是经过代理服务上网，比如：长城宽带等方法上网，就要设置代理服务器，才能上网这时就要用扩展选项来实现此功效;界面以下:【类型】：选择您代理服务器类型；黓认“不使用代理”有SOCKS4、SOCKS5、HTTP等代理方法【地址】：代理服务器地址，填IP地址;【端口】：输入代理服务器端口号假如是SOCKS5或HTTP类型，假如有用户名和密码限制则在;【用户】：输入登陆代理服务器用户名【密码】：输入登陆代理服务器密码上面选项设置完成后，点“登陆”进入下一步2.2、读取用户信息，进入主界面界面以下:用户信息编辑区短信编辑区用户信息编辑区短信编辑区用户信息区状态显示区功效操作区界面说明：整个界面分区多个部分：【功效操作区】：用来操作系统全部功效；【用户信息区】：显示您用户信息，“用户名称”、“登陆账号”、“用户编号”、“账户余额”等信息；【用户信息编辑区】：能够增加、删除修改用户信息；【短信编辑区】：用来编辑您要发送短信内容；【状态显示区】：显示现在状态：和服务器连接状态、短信发送和登陆状态，短信发送进度，日期等信息；操作介绍:2.2.1、功效操作区【上线】：和服务连接，用户只有连接上该项才能进行对应短信发送等操作；【下线】：和服务器断开连接，断开连接后【上线】功效可用【导入】：导入用户资料界面以下图：说明：系统可导入两种格式文件下面有格式说明，必需是图例中格式，不然系统无法识别（1、EXCEL2、文本）以文本为例操作说明:选择文本格式点击“下一步”，进入选择导入文件界面选择要导入文件后出现以下界面再点击“下一步”，导入工作完成;完成后“用户信息编辑区”会显示出你导入用户信息说明：导入内容中，假如“类别”在名片夹中不存在则系统会自动创建【导出】：将名片夹中全部数据导出到指定文件中图例：【历史】：查询发送和接收历史统计【更改密码】：更改用户密码更改成功后系统会提醒【系统设置】：系统功效设置通常功效设置皮肤设置：系统为你提供了几十种皮肤，供你选择,你只要选择对应皮肤后，下次进入就是你设置皮肤其它设置开机自动运行：假如设置此选项，则每次开机时程序会自动运行;运行缩至任务栏:假如设置了“开机自动运行”则此项可设置，假如设置此功效，程序自动运行后会缩至任务栏中以存放设置自动登陆:假如设置此选项，则系统会按你上次成功登陆用户名和密码进入;前提是必需存放密码，不然会登陆失败数据库设置可设置对数据库每七天，天天自动备份;“手动备份”，是你点一次备份一次“退出程序时压缩数据库”设置用来设置，每次程序退出时自动压缩数据，以加紧访问速度收信设置任务栏图标滚动显示：设置此选项，假如有上行信息则在任务栏右角有收信图标滚动显示;弹出窗口提醒：设置此选项，假如有上行信息则在任务栏右角弹出窗口显示“您有新短信息”;显示信息内容：假如设置“弹出窗口提醒”选项，此功效可用，选择此项后则有上行信息则会在任务栏右角弹出窗口显示上行短信内容;转发到手机：设置此选项,并输入要将上行信息转发到手机号，假如有上行信息则会将上行内容发到您设定手机上;启用自动回复：选择此项功效，假如有上行短信，系统会自动回复您指定内容;用户端转发和服务端转发功效，是用来设置、收信转发和自动回复是有用户端（本程序）收到信息后转发，还是服务端收到后直接转发，用户端不用处理。说明：用户端转发利弊：用户端必需处于运行状态，假如关机或关闭则转发不成功;在统计下行条数时会将转发和自动回复条数统计出，数据正确服务端转发，用户端能够处于运行状态，就能将信息转发出去，用户端也能够收到上行信息;但服务端转发下行则在用户端无法统计出;提醒设置启用生日提醒：开启此功效后，程序会天天判定一名