公司绩效考核不能当做填表游戏模板

不要把绩效考评填表游戏一、什么是“把绩效做成填表游戏”在企业中，全部经营管理活动最终目标全部是为了改善和提升企业业绩，也就是说全部活动全部能够表现在绩效管理中。曾有这么一个公式：企业管理=战略管理=人力资源管理=绩效管理。意思是说企业管理本质就是战略管理，而战略管理关键就是人力资源管理（即确定了企业战略目标和方向后，剩下工作就是培养和搞定一帮人去为了战略目标而努力），同时人力资源管理关键又表现在绩效管理上，即人力资源管理全部技术和活动（计划、招聘、培训、岗位、薪酬、职业等）最终目标全部是为了取得和改善业绩，并实现企业战略目标。假如把前面公式中中间等号拿掉，那就变成：企业管理=绩效管理，即企业管理全部工作就是绩效管理。可见绩效管理在企业管理中关键性！不过，如此关键工作，瞧瞧我们绝大多数企业是怎么操作，以下是我们很多企业操作绩效考评（管理）通常步骤：2人力资源部发放绩效表格；2各考评主体填写绩效表格；2人力资源部催收绩效表格；2各考评主体加急填写表格；2人力资源部搜集、统计绩效表格；2人力资源部发放绩效工资等。大家看看，以上步骤（当然有很多企业可能有出入，但全部是八九不离十）有什么特点？是不是一个活生生填表游戏？期望我们一起来思索：问题出现在哪里？二、网友答疑问题1：我所在企业针对每个岗位全部有岗位说明书及对应岗位工作考评表，但因为企业人手不够，有时1人兼职干2个岗位活，那么月底考评时是否需要其填2份考评表？领2个岗位对应工资？由此将会增加成本和管理难度。有愈加好处理方法吗？？曾老师回复：大错特错，要是这么企业就乱套了。第一、岗位分析对象是岗位不是人，岗位分析表现了分工关键性，但分工目标最终是为了愈加好合作，也就是分工永远是相正确，而合作才是最终目标。岗位说明书内容全部是纲领性条款，不可能要求每个人全部工作内容，不然每个职员全部成了机器了，企业也就每有必需设置管理和领导岗位了。第二、绩效考评对象是人（态度、能力和业绩表现），而不是岗位，达成评事议人目标。所以一个人干2个岗位工作，也没有必需发两份绩效表，发她本质岗位绩效表即可。最搞笑是你提出“领2个岗位对应工资”。在工资设计中，有3个价值原因即设计标准：岗位、能力和绩效（薪酬水平还要考虑市场和支付能力原因）。一个人干2个岗位活证实她能力高，所以合适在本岗位工资等级中提升1-2级（比如干一个岗位时是5等6级，兼职干2个岗位能够给她5等7级或8级工资）即可，没有必需也不可能发2个岗位工资。问题2：我企业是深圳一个家族式制造型企业,这几年也引进了些职业经理人,关键负责营销,行政人事,培训和生产,但财务,采购和技术还是老板原班人马,搞绩效考评想搞,但极难搞,因为针正确考评对象对老板那班子人来说无法考评,一个是老板侄子,一个是女儿,一个是女婿.假如对外来人考评,不对她们考评,外来人认为心里不公,心理不平衡,接收不了.假如全考评,老板这一班子人肯定是考评成绩肯定好差,但不可能对她们有任何影响,考评了也是白考评,而且说不定没事有事惹火烧身.真,这事情真是不轻易.家族式管理向现代型企业过渡期,改革极难,老板又不大支持,怎么办?曾老师回复：这个问题回复很简单：因为这个老板办这个企业只是为了求生存，说不好听点就是为了单纯盈利（盈利并没有错，关键是假如你天天仅仅是想着赚很多钱，而不培养盈利能力，相反你赚到钱是极少），而没有追求大发展，没有创新变革勇气和魄力。在这种企业你只有两种选择。第一、义无反顾说服老板变革，对创业元老和家族人员砍一刀：认可历史贡献，一次性给和补助或股份，让她们走人或“乖乖”听话，遵守游戏规则；第二、要么你就选择自己走人。这种企业也就是让职员“做牛做马”、“压榨剥削”，除另外没有其它本事，制订制度，组织考评也全部是为了单纯“控制”和“约束”职员，让职员“乖乖听话，给她们盈利”。不过她们自己也极难，很累啊，整天这里犯错，出漏洞，整体就像救火队，不停在“纠错”。说得形象点，这种企业发展就是“流血式奔跑”。当然，错不错在“家族”，国外８０％甚至９０％以上企业全部是家族企业，错就错在“感性”还是“理性”。假如提到绩效考评，假如没有公平性，那就不要考评，不然破坏性是很强，起不到激励职员和提升业绩作用。问题3：效评定完成后,大多数企业只是用来进行奖惩,过于关注分数.怎样用于绩效改善上?通常采取什么方法进行绩效改善?怎样和培训有效结合?曾老师回复：你提出这些问题首先还是缺乏对绩效管理理念和关键性正确定识。“绩效评定完成后，大多数企业只是用来进行奖惩，过于关注分数。”只是说明这么企业把绩效考评仍然看成控制和约束职员行为、禁锢职员思想工具，而不是经过绩效考评来达成职员不停成长和发展目标。考评结果就是来奖惩、发工资奖金。最终形成了为了发工资而考评、为了考评而考评、舍本逐末、避重就轻企业文化，造成职员浮躁、不勇于负担责任、功利性强行为表现等。制度经济学有一句话：“有什么样制度/机制安排，就会有什么样人行为产生！”所以，本质上，绩效应该是一个文化，这种文化提倡“挑战卓越、拒绝平庸”，让每个人、每个团体全部变得主动起来。假如观念上、魄力上没有改变，单纯寻求所谓“绩效改善方法”或要使培训和绩效有效结合，全部是事倍功半、甚至是徒劳无效。请一直记住一点，绩效是下级（布署）对上级/企业承诺，它首先是一个责任；而薪酬则是你推行承诺后企业对你承诺，千万不要本末倒置。这一切全部要从老板本身观念改变开始。平凡企业一直在找方法，而优异卓越企业全部一直在寻求新思想、新观念。杰克·韦尔奇说：“我们不是优异思想设计者，但通常优异思想我们全部会首先采取。”问题4：我企业销售部门产品是CDMA移动电话，因为市场销售环境关键是对运行商联通企业销售产品和社会渠道销售产品，几年来企业对销售人员一直没有建立良好销售绩效考评，因为对运行商销售含有很多不确定性，有时月销售业绩使几万台（运行商有统一采购），有时是一两千台（运行商没有统一采购），销售差距较大。这么绩效考评应该怎样去做，才能提升销售人员主动性？谢谢！曾老师回复：销售人员通常以考评销售业绩指标（销售量、回款、费用控制等）和用户指标（新增用户、用户满意度等）为主，同时要考评职业素质修养和职业能力。现在很多企业在考评设计时关键考虑短期业绩，这么不可避免会造组员工短期行为，急功近利、一切向钱看，久而久之会对企业市场、用户造成不利影响，进而影响企业长远发展。我们在长久咨询过程中总结出一个兼顾短期和长久，兼顾能力和业绩，兼顾个体和团体一个激励模式：5：3：２。也就是员工业绩奖金（不是单纯佣金分成）分为三部分：直接兑现５０％，团体目标完成兑现３０％，年度总目标完成兑现２０％。当然，每个企业能够依据自己实际情况调整百分比和考评指标结构。期望能对你有帮助作用，祝工作愉快！问题5：作为研发部门经理;因为其每个人目标不是很清楚,应该怎样做绩效管理?曾老师回复：在现代绩效管理中有一个趋势比较显著，即越来越重视团体绩效。对于研发部，首先不应该存在“因为其每个人目标不是很清楚”情况，假如这么，那设置研发部做什么？不管什么性质企业，研发部职能不外乎于新产品开发研究和新技术开发等。做好研发部绩效管理，首先定义这个部门价值领域（点）：新产品开发、新技术开发，课题研究，学术理论研究探索，团体建设和人员培养，部门制度步骤建设等。这些方面全部能够取得业绩和发明价值，推进企业发展。找到价值点后，根据绩效管理循环思想（目标计划—教导实施—绩效评价—改善提升）进行绩效管理即可，提议：一个季度一个小循环，十二个月一个大循环。只要领悟和把握绩效管理关键思想：改善和提升，发明和实现价值。就能够做好研发部绩效管理了。不要停留在找方法原始阶段，一定要找思想，找思绪，改变观念，才能有好提升和发展。问题6：我原来在一家外资企业,有过一次绩效考评运行经历,结果是不成功，现在反思一下，感觉到实施层面出问题很多，尤其是打分项目，认真打分主管部分绩效不如随便打分好，没有形成对绩效认真实施一个态度，我们主管每个月有很多时间花在和主管沟通上面。但沟经过效果还不理想。在中国搞这个东西真极难。我分析关键原因企业文化是个大问题，没有它存在土壤！！！曾老师回复：英雄所见略同！任何问题全部能够归集到人问题，人问题最大就是观念（价值观）问题，也就是文化问题。假如你骨子里就不想把这个事情做好，那再好方法全部难发挥作用！！！问题7：我所处企业正在给清洁工和保安员两个工作岗位做绩效考评，9月份试行后发觉，这次绩效考评竟变成了变相加工资，大部份职员全部是得了满分。我们参与考评人很多，每个部门副总、总监及直接管理部门，包含总经办管理人员全部在参与考评，其结果是没人参与考评，考评者还其直属主管。请问怎么才能健全考评制度，怎样才能做好这两岗位绩效考评？曾老师回复：你这个问题我还真不知道怎么回复。绩效考评里一句话：“正确标准，模糊考评”。也就是在绩效考评中强调“赛马不相马”，即用发展、动态见解来看待考评。考评目标是发觉问题，改善绩效，促进成长，共同提升。不是单纯为了发工资！！！不管是清洁工和保安员，还是其它任何岗位，绩效全部能够从职业修养和能力和业绩表现两个唯度来进行考评评价。问题8：绩效管理是经过客观考评，奖勤罚懒，以提升职员工作热情、工作主动性、发挥每个人潜力，表现公平、公开、公正。通俗讲，就是让职员劳有所报，让老板物有所值。但全部美好愿望全部必需建立在客观考评基础上，没有它，绩效管理只能是一纸空文，只能是适得其反。曾老师，我是一个管理初学者，经过前几年部分经历，深刻体会到制度可操作性关键性，再好制度，没有强有力可操作性，只终只能中途而废。同时，只要是考评，除了显著计件工作，全部不可避免渗进个人原因，所以，我想请教怎样让绩效管理能落到实处，最大程度上表现公正、公平？比如，对于部门职员考评应该由部门主管一个人来关键负责？还是由部门正副主管共同负责？或由全部部门职员一起匿名考评？假如是主管考评，那出现考评失真，或因为失误有失公正，又该怎样处理，是否该对已经进行失误进行更正？而对部门主管考评标准是否应该以部门业绩为唯一标准？曾老师回复：从你问问题来看，你确实对绩效考评认真思索过。首先让我们来看一个小小说：在很久以前，某位学子不远千里四处访师求学，为是能学到真才实学，可是让她感到苦恼是，她学到知识越多，却越认为自己无知和浅薄。有一次她碰到一位高僧，便向她倾诉了自己苦恼，并请求高僧想一个措施让自己从苦恼中解脱出来。高僧听完了她所诉说苦恼后，静静地想了一会，然后慢慢地问道：“你求学目标是为了求知识还是求智慧？”那为学子听后大为惊诧，不解地问道：“求知识和求智慧有什么不一样吗？”那位高僧听了笑道：“这二者当然有不所同了，求知识是求诸于外，当你对外在世界了解越广，了解得越深，你所碰到问题也就越多越难，这么你自然会感到学到越多就越无知和浅薄。而求智慧则不然，求智慧是求诸于内，当你对自己内在世界了解越多和越深时，你心智就越圆融无缺，你就会感到一股来自于内在智性，也就不会有这么多烦恼了。”学子听后还是不明白，继续问道：“大师话我还是不明白，请您讲得更简单一点好吗？”高僧就打了一个比方：“有两个人要上山去打柴，一个早早地就出发了，来到山上后却发觉自己忘记磨砍柴刀，只好钝刀劈柴。另一个人则没有急于上山，而是现在家磨快刀后才上山，你说这两个人谁打得柴更多呢？”学子听后恍然大悟，对高僧说：“大师意思是，我就是那个只顾砍柴忘记磨刀人吧！”高僧笑而不答。在现实生活中很多人全部会认为学习知识和学习智慧是同一回事，其实这是一个错误观念，因为知识和智慧之间是不能划等号，一个有广博知识人不一定有很高智慧，一样一个有很高智慧人也不一定有很广博知识，举个现实例子来说，现代中学生从知识拥有量上来说远远超出了孔子、牛顿，不过你能就此说她们智慧比孔子、牛顿还高吗？显然不能。那么为何孔子、牛顿知识拥有量不如现代中学生而我们却认为她们含有很高智慧呢？这是因为评价一个人智慧高低标准不是看她知识拥有量，而要看她思维能力怎样，说得通俗一点，也就是要看她脑力强弱，脑力强人善于学习知识、利用知识和发明新知识，脑力弱人可能可能在知识积累量上远远超出脑力强人，不过在利用知识和发明新知识方面则远远落后于脑力强人。伴随社会不停发展，我们正在步入一个高智能时代，其关键特征是需要大家有更强学习知识能力、利用知识能力和发明知识能力，也就是说要求有大脑更高思维效率和思维能力。所谓“工欲善其事，必先利其器”，我们要想在这个高智能时代生存，就必需首先提升我们脑力，即思维能力。那么怎样才能提升我们思维能力呢？首先，我们要改变传统学习观念，要认识到提升思维能力和学习知识是两回事，前者是求诸于内，是培养智慧；后者是求诸于外，是积累知识。二、网友答疑曾老师回复：看完这个小说后你有什么启发？为何在企业中看似很好制度，我们无法实施，要么实施效果不理想？为何，好多在优异、卓越企业中很好理论和管理模式拿到我们自己企业后就实施不起来，或实施后根本就不像那么回事？比如ISO9000、TQM、IMC、PDCA、MBO、KPI等等，最终以一句话——不合国情，或不符合本企业实际情况来进行“一句话归总”！为何，归咎其原因很简单，就是我们对这些全部仅仅是引进而没有消化了解，全部只是把它们当成“知识”，而没有升华到“智慧”，全部仅仅是“只知其然，而不追求知其所以然。”全部只是为了搞某个东西而引进某个东西，而没有将其系统化等等。我们再回到你问题。所谓“可操作性”是建立在你对一套制度，尤其是这套制度思想深刻了解。“可操作性”就是一个单纯方法，只有方法，没有思想，这个方法能有效吗？还有，我们很多管理者单纯追求“可操作性”，甚至其实她是在推卸责任。因为任何一套制度全部会存在不足和不合理地方，假如每套制度全部完全合理，不存在漏洞，那还要我们管理者做什么？管理者作用就是要发挥凌驾于制度之上“艺术性”，这种艺术性就是有效规避不足和不合理。所以，所谓“可操作性”和“高效实施”全部是建立在管理者本身态度基础上，说到底就是推卸责任，惧怕变革，害怕麻烦。对于考评主体，我们原来有上级考评、下级考评、同级考评甚至360度考评等等，不过我要表明一个见解是：“客观、公正、有效评价每一个下属”是每一个管理者不可推卸、义不容辞责任和义务，也是她权力。管理者就在于用人，不会对人进行评价能用好人吗。一切标准全部只能作为参考，因为毕竟我们评价是人而不是机器。绝正确量化是没有显示意义，我们要量化，但绝对不要走入量化误区。一个94分职员一定比一个85分职员优异？这点有点类似于我们中国现在教育体系中学生100分制。所以，考评绝对主体就是直接上司，其它只能作为补充。假如下属对评价不满意，能够申诉（向更高级主管、人力资源部和绩效考评委员会甚至总经理和董事长申诉），申诉多了，证实这个上司评价能力有问题，她就是一个不合格领导，理所当然地要“让位”。当然这个又应该由她直接上司来评价了。一直注意，管理者定位在于“人”，经过管好人，而去愈加好做事，而不是自己愈加好去做事。还有最终一点：考评是工具、手段，千万不要把她当成追求目标！！！问题9：把绩效做成填表游戏问题出现在哪里？我想谈谈自己见解:1.绩效目标不明确,没有符合SMART特征,无法衡量.2.世界改变太大,计划跟不上改变,造成月初绩效月末已经不适应.3.缺乏绩效校正机构,对绩效进行公平校准.4.人为主观原因曾老师回复：这仅仅是部分表面现象或是部分冠冕堂皇借口和托词。最关键是没有了解绩效真正内涵和目标！！！假如你看了前面内容，我相信你能找到正确答案。以下是我们为某医院制订绩效管理措施某部分内容，进供参考：思想：绩效是发明和管理出来，不是考评出来。宗旨：以考评促进职员和医院共同成长和发展，达成不停改善绩效、提升业绩目标。总目标：有效构建医院整体（大团体）、医院科室部门（小团体）和医院职员三层目标责任体系和绩效管理体系。医院绩效管理根据以下程序进行循环：l每一季度一小循环，每十二个月度一大循环。l在院长助理/主管副院长/院长领导下，制订医院整体绩效目标和各部门考评期绩效目标；l部门主管进行绩效目标分解、工作任务计划委派和教导实施，人力资源部进行绩效教导培训，不停提升绩效技能，以期达成考评期绩效目标；l人力资源部组织绩效考评，部门主管进行本部门绩效总结、考评、评价，绩效考评委员会审定考评结果；l人力资源部公布绩效考评结果，部门主管组织本部门职员进行绩效面谈，并提出绩效改善思绪和方法，以期取得愈加好绩效；l各部门在本期绩效考评基础上制订下期绩效工作目标，进入下一期绩效循环。（一）院绩效考评委员会职责由院长、副院长、院长助理、人力资源部经理和中层骨干代表组成“荆门市石化医院绩效考评委员会”领导医院绩效考评工作。绩效考评委员会是医院绩效管理最高权力和仲裁机构。绩效考评委员会负担以下职责，并享受对应权利：l医院年度绩效目标制订和分解；l医院绩效管理体系建设和维护；l最终考评结果审批；l中层管理人员考评等级综合评定；l职员考评申诉最终处理。（二）人力资源部职责作为考评工作具体组织实施机构，关键负责：l绩效考评具体制度、步骤制订、完善和维护；l优异绩效管理和考评技术开发；l对各部门进行各项考评工作培训和指导；l负责制订医院季度、年度绩效教导培训计划，并组织实施；l对各部门考评过程进行监督和检验；l汇总统计考评评分结果；l协调、处理各级人员相关考评申诉具体工作；l对各部门季度、年度考评工作情况进行通报；l对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；l为每位职员建立考评档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等依据。（三）各部门主管（包含科室主任、职能部门等责任人，下同）l作为绩效教导实施、绩效评价和沟通反馈实际实施者，其关键职责：l负责本部门考评工作整体组织及监督管理；l负责帮助本部门职员制订绩效目标、工作计划和考评标准；l负责本部门绩效目标教导实施，职员工作跟进，例行检验；l负责帮助人力资源部门制订绩效教导培训计划；l负责所属职员考评评分；l负责本部门职员考评等级综合评定；l负责所属职员绩效面谈，并帮助职员制订改善计划；l负责处理本部门相关考评工作申诉；负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚。问题10：我们企业规模不大，各方面制度正在逐步走向规范化，现在企管部老总想在年底进行一次较正式绩效考评，因为是第一次，也没有教授指导，搜集资料也无从下手，作为她下属，真诚地期望你能提供部分帮助。曾老师回复：因为第一次，不可能立即建立很好标准，我给你一个很好提议，用自我申报和民主评议方法。即各个部门全部将自己部门本年业绩和能够评出优异职员业绩等用书面形式向给领导（绩效委员会）提交，就向我们评优异一样。然后领导对每个部门业绩进行客观、公正评价（结合每个部门地位和关键性等），评出优异部门和优异职员（A为明星，B为优异）然后再发放年底奖金时给和更高系数。当然，要提升绩效考评有效性，必需不停建立科学、规范绩效管理体系。因为目标绩效管理是一个企业从粗放式管理走向精细化管理最好路径，当然难度和阻力全部会很大。因为大家全部习惯了粗放和“自由”。问题11：曾老师，我企业属于烟草行业，现在从事绩效考评这一块，在这个带有垄断性质行业内，搞绩效管理确实很艰苦，人员结构、体制问题、文化差异，很多全部是中国企业通病，我想您作为咨询顾问，在给中国企业做咨询时候，是怎样来平衡这对矛盾？曾老师回复：这个问题问很好，这也是我们常常给国有企业做咨询过程碰到比较头疼问题。她们认为现在管理上很粗放，尤其是薪酬分配上，基础上全部是“论资排辈”和“大锅饭”。这些问题倒是不难处理，难处理是她们固有观念。这里举两个例子大家分享以下：有一次给某个国有企业做咨询，总经理要进行薪酬体系改革，我们提出了方案，当然有比原来多拿，更有比原来少拿，而且差距比较大，根本破除了原来“论资排辈”和“大锅饭”，总经理充足认可，然后做汇报会。汇报会上，大家反对了，说“搞什么咨询，搞什么薪酬，我们工资是共产党发，你们凭什么动？”还有一次，给某个企业做管理技能培训，培训前进行访谈，很多管理者说：“解放早期我们是争做学习，现在我们是害怕学习，道理很简单，学越多，能力越强，做越多，翻错误机会越多，领导批评越多，不过就是工资没有多。所以干脆不学，干多干少和干好干坏一个样。”有意思吧，说起来一套一套，很有道理。然以后一个一句话归总，一言以蔽之：全部是体制问题！