【S电信分公司网格化营销现状调查报告19000字（论文）】

S电信分公司网格化营销现状调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u6382S电信分公司网格化营销现状调研分析报告 1637第一节电信S分公司简介 124315一、公司概况 111058二、市场份额 223011三、财务状况 410880四、网格化营销管理4PS策略状况 57823第二节电信S分公司网格化营销管理体系现状分析 923778一、网格化营销管理体系方针机制与总体方案现状分析 911736二、网格化营销管理体系现状分析 1017621第三节电信S分公司网格化营销管理体系现状问卷调查 186444一、问卷调查的设计 1827506二、问卷调查的发放 1930004三、问卷调查的统计 1919165第四节电信S分公司网格化营销管理体系存在的问题 2421250一、网格化营销管理体系方针机制与总体方案的问题 2414690二、网格化营销管理体系的问题 2431563第五节电信S分公司网格化营销管理体系存在的问题原因分析 2616938一、网格化营销管理体系方针机制与总体方案的问题原因 2617580二、网格化营销管理体系的问题原因 27第一节电信S分公司简介一、公司概况中国电信成立之初，主要经营固网业务。2008年分拆后，中国联通CDMA2000业务实现了真正意义上的两个网络运营商的概念，并归至中国电信。自分拆以来，中国电信在三家公司之间一直处于相对弱势的地位，尤其是四川电信。面对陌生的市场环境，它进行了几次探索，业绩逐步提高。2020年，面对严峻的业务形势和激烈的竞争环境，四川电信总体发展势头强劲，收入增长7.7%。移动用户和宽带用户已完成预算，其份额继续增加，客户运营的股票回报率在集团中排名第七。中国电信属于重资产的国有企业，均为集团总公司——各省公司（包括同级子公司和分支机构）——各市公司——各县公司的架构模式，主要以地域划分，同时兼顾业务分类。电信S分公司成立于2004年，隶属于中国电信集团四川省电信公司，服务领域为国内、国际各类固定电信网路与设施（含本地无线环路），基于电信网络话音、数据、图像及多媒体通信与信息服务等业务。中国电信S分公司制定了与服务质量相关的标准化管理流程。对员工的服务、礼仪和礼貌有严格要求，严格要求面对客户和代理的一线人员以客户为中心。同时，建立KPI、抽查、现场评估等方法来评估服务规范的效果。作为四川电信的子公司，中国电信S分公司正努力从最近的规模角度占领市场并扩大其份额。从最近的发展来看，中国电信S分公司的指数呈现出积极的趋势。2021，中国电信S分公司以1200万元的收入领跑业务发展，总营业收入份额达到30%以上。手机用户达到1110万，增加14.45万用户。5G账户用户达到23.19万，5G用户渗透率达到20.49%，宽带用户净增长4.6万。图3.1电信S分公司组织架构图二、市场份额根据调查，2021年电信S分公司主营收入实现新突破，全年完成1.72亿元，完成挑战目标的100.29%，同比增幅8.04%，收入增量占到该地区的15%，两年增收1160万元，利润规模三年实现翻番，累计完成5000万元，完成目标的106.8%，市场能力实现再提升，主营营业收入份额达到35.26%，基础业务营业收入份额36.17%。表3.12021年电信S分公司收入累计完成（万元）业务移网基础（不含物联网、大数据）固话及固网其他普通宽带互联网专线网元电路ICT云数据合计收入3220862617270445322844300517785数据来源：S分公司内部资料，作者整理通过分析可以发现，电信S分公司其移网基础（不含物联网、大数据）的收入最高，为3220万元。网元电路收入为2704千万元，居二。其中普通宽带收入累计最低，为617万元，远远低于网元电路业务。随着大数据和数字经济时代的到来，大数据业务应该在整个电信公司业务中占据更大的比例，才能符合时代的发展。横向对比S地区三大运营商近四年的营业收入份额占比情况：S地区三家运营商2021年营业收入份额对比为移动收入3.24亿元，电信收入1.72亿元，联通收入1.38亿元。全年移动业务营业收入占比为51.8%，电信业务营业收入占比为27.1%，联通业务营业收入占比为21.1%。S地区三大运营商2020年营业收入份额对比：移动收入3.16亿元，电信实现经营收入1.62亿元，联通营业收入1.26亿元。全年移动业务营业收入占比为52.3%，电信业务营业收入占比为26.8%，联通业务营业收入占比为20.9%。S地区三大运营商2019年营业收入份额对比：移动营运收入为3.03亿元，电信经营收入为人民币1.54亿元，联通营业收入人民币1.18亿元。该年度，移动营业收入份额占比为52.8%，电信营业收入份额占比为26.6%，联通营业收入份额占比为20.6%。S地区三家运营商2018年营业收入份额对比:移动实现营收2.58亿元，电信营收1.32亿元，联通主营业务营收9200万元。其中，移动业务营业收入占比为53.5%，电信业务营业收入占比为27.4%，联通占比为19.1%。 图3.2S区域通信运营商营业收入占比图数据来源：S三大运营商财报，作者整理通过数据对比，可以发现S地区电信、联通营业收入份额在增加。并且从中可以发现，移动的营业收入份额占比正在逐渐减少，电信、联通在2019年后逐渐增加。近年来运营商的营收和利润都处于停滞期，移动S分公司凭借超高的用户数基数保持领先，但电信S分公司、联通S分公司也一直在新兴业务中不断发力，双方还就5G建设形成合作。三、财务状况表3.22019--2021年电信S分公司利润情况表（万元）项目2019年度2020年度2021年利润总额20864.3717706.3317784.89净利润15087.8010520.1314961.37数据来源：S分公司内部资料，作者整理图3.32019--2021年电信S分公司利润情况图（万元）数据来源：S分公司内部资料，作者整理通过分析可以发现，电信S分公司近三年的利润收入整体呈现下降趋势，其中2020年度降幅明显，在2021年度利润有所上升，但依然低于2019年度。四、网格化营销管理4PS策略状况（一）产品策略在产品策略方面，中国电信S分公司的产品设计和策略协调是地级公司，因此重点是直接接受集团和当地公司的部署。中国电信专注于固定网络的好处，专注于融合套餐产品。自2019年9月5G商用以来，中国电信S分公司推出了5G套餐。同时，随着2021市场需求的不断变化，电价不断优化和调整。目前，主套餐系统为4G和5G。中国电信S分公司正在推广5G融合套餐，主要侧重于最终的家庭融合。所谓的极端整合意味着家庭用户的所有通信需求都能一次得到满足，所有成员都能得到满足。请主要查看移动主卡、辅助卡、高速宽带和高清电视（ITV）。完全会员制主要是指以一个家庭三张卡片的形式满足家庭沟通需求。在当前的套餐系统中，所有超过129个4G套餐都是关闭的，即上述套餐必须使用5G套餐，4G套餐可以用于套餐99和69。为了给5G用户带来更好的使用体验，电信S分公司还配套了相应的应用权和生态权益，以满足互联网时代用户多样化的办公和娱乐需求。表3.3电信5G会员应用权益数据来源：S分公司内部资料，作者整理电信推出了“橙分期”的优先互联网金融产品，可以叠加在现有的套餐系统上。翼支付为金融服务创建了橙色分期付款产品，如产品分期消费和消费者个人信用支付。消费者可以根据月度信用消费享受信用折扣、信用消费、信用现金减免等服务，用户可以根据月度套餐消费享受移动终端直降折扣等价礼品。中国电信不断推出一系列用于互联网的手机卡，如星卡。这一通用套餐含除呼叫和SMS消息之外的数据流量，并受多个应用程序（如腾讯和其他定向流量包配置）的约束，以实现方向性。此类产品通常不通过离线物理渠道进行处理，如果需要，用户可以在电信GO营业厅或相关应用程序中进行处理。这种套餐产品的价格通常很低。它主要针对短期内需要数字卡的人，或需要备用卡和手机的第二个卡槽的人。它可以满足快速、低成本和短使用寿命的需要。（二）价格策略在定价策略方面，中国电信S分公司根据接入时间的不同，将用户分为新用户和现有用户，并制定相应的定价策略。1.新增用户新用户看到，今年的年度网络用户将推动50000个高价值集成和橙色分期付款业务，以推动收入和同步的新增长。在早期阶段，受价格战的影响，电信推出了39元超级牛卡，其他朋友推出了38元相当于类似产品的王牌。短期内对规模的影响很重要，但对用户价值的损害也很大。新增加的ARPU值继续下降，新增加用户的收入下降到月球上。因此，在5G时代，中国电信正在大力推动高价值新市场的整合。首先，确保用户质量，增加用户价值。其次，通过综合合同、橙分期付款合同等模式，用户在两年内不能离开网络，以提高用户的稳定性，推动用户数量和质量的长期增长。表3.4电信5G套餐橙分期补贴明细表数据来源：S分公司内部资料，作者整理同时，对于一些新的4G套餐用户，相应的橙分期补贴政策也提高了用户的服务时间，延长了在线率。2.存量用户存量用户是指今年之前进入网络的用户。存量用户分为库存用户和增量用户。根据2020年之前所有联网用户浏览T-20之前的所有存量用户。现有用户的主要目的是维护现有用户，维持其在线时间，扩大、防止用户流失，同时挖掘客户的需求，同时实现现有用户的价值和更新，根据用户的特点推荐相关业务贡献收入。数据分析是从后台进行的，用户的月消费年限不同于网络接入，相应的升级策略适合被动用户进入商店弹出窗口和主动呼出呼叫邀请用户的方式。例如，4G包连接到3G移动包，用户连接到单个移动用户，汇聚到单个宽带用户。（三）渠道策略在渠道策略方面，中国电信S分公司有三个线下渠道：自有、政企、代理商。与在线不同的行业发展迅速，增加了许多联系人。多年来，业务量主要来自自有渠道、政府和企业渠道。随着渠道成本控制压力的加大，对成本发展模式的需求逐渐增加，导致社交代理渠道和电子渠道的业务量稳步增长。1.传统渠道传统渠道主要包括自有渠道和政企渠道。自有频道主要以电信的名义拥有，或指租赁财产。它主要由自己的员工团队面对公开市场进行运营。在政府商业渠道中，没有以直接销售为重点的固定商业机构，主要机构如政府机构、公司和机构。上述两种渠道是电信成立以来最传统、最基本的业务发展渠道。人员归电信所有。电信方面统一培训，面向不同市场，服务质量高。2.代理商渠道代理渠道主要是社交代理。营业场所主要通过代理渠道租赁。员工属于代理渠道。电信为相关政策提供培训和支持。通信运营商应当以渠道补贴和营销委员会的形式为主，以业务补助金的形式设立代理人开发的业务。营销、号召社区活动、投机和社区活动。近年来，中国电信S分公司开始推广员工创业模式，即中国电信S分公司的员工暂时充当通信代理。暂停中国电信，并签订合同，借入营业场所作为代理，以获得渠道拨款和营销委员会。它还为电信员工提供了一个创业和发展能力的平台。它们的通道和代理通道可以统称为物理通道，因为它们本身有一个固定的业务机柜。3.电子渠道电子渠道简称“电渠”，最初是一个在线渠道，包括电信在线营业厅和手持环行营业厅。它主要为库存客户提供服务。用户可以执行宽带加速、宽带故障报告、手机充电、订单流数据包等操作，方便用户的日常在线需求。同时，渠道也引入了一些可以在线处理的差异化业务。近年来，在新渠道的发展中，电子渠道逐渐发挥作用，优先产品包的推出吸引了在线用户。4.异业渠道异业渠道也称为泛渠道，但主要是与通信公司合作。与传统的自足渠道和代理渠道相比，这种方法成本相对较低。电信通常根据通过不同渠道发展的业务开展业务委员会或佣金补贴。同时，跨行业渠道也可以参考一些在线转储工具和小程序。例如，在早期，电信开发了“翼公里”的微信小程序。用户登录并授权小程序后，可以进入在线商店直接下单。订单对应的门店会自动与用户最近的实体门店关联，门店员工在收到订单后会联系用户。跨行业渠道是近年来电信以低成本拓展市场联系的一种新模式。（四）促销策略至于促销策略，线上线下促销必须按策略进行。线上的主要营销策略为综合营销广告，主要通过广告等手段，包括户外招牌、公交车站海报、汽车广播、电视广告、网上朋友圈转移。市营销部门、线下领导部门、销售部门、政府部门、企业部门等合作制定相关推广计划，各区县公司承接并进行落地执行。结合2021以来的季度重点工作和实体渠道，电信S分行积极开展以“网络测速”为主题的现场营销活动，每个区县分行每周必须至少有一次活动。某些促销策略主要是以广告的形式邀请用户，并在早期阶段拨打在线好友圈电话，以扩大活动范围。在活动当天，设立了活动社区的网站，集中关注人流，提供现场服务、帐篷海报、信息展示板等，以吸引客户流量，并为用户在网站上处理业务提供指导。对于感兴趣但不在网站上处理促销活动的用户，他们必须在活动结束后进行回访。在政府创业渠道中，主要依靠客户管理员和政府机构以及公司维护的老客户，向新用户介绍老用户，通过拜访新用户获得商机。并通过小组访问、小组采购会议和其他模式来拓展商机。自2020年起，中国电信S分公司凭借自己的区域、位置和员工，将所有独立的营业厅分为三类，并制定了转换标准。每个类别都设计有不同的统一转换标准。以顺卡路营业厅为例。经过新装修，商务大厅分为四个功能区：商务接待区、5G终端展示区、智能家庭体验区和大屏幕区。业务受理区主要是为排队等待来电后到营业厅办理业务的用户设置的。5G终端示范区根据不同的客户和型号放置手机。客户可以体验5G手机和5G网络；智能家居体验区将实践当前增强的智能家居产品，如高清电视机顶盒和全方位WiFi（千兆路由器），以便客户能够轻松享受智能家居业务的体验，配有沙发咖啡桌。大屏幕区域每天显示最新的关税政策和广告。营业厅通过将商业和商业展示区分开，也有助于提高营业厅的商业能力。第二节电信S分公司网格化营销管理体系现状分析2014年，电信S分公司开实施网格化营销管理，并建立了对应的营销管理体系，网格化营销管理体系的实施是公司的重大战略，各单位聚焦网格划小精细化运营，提升防区的渗透率，全力保障、扎实推进，为精细化营销打下坚实基础。网格化营销管理体系方针机制与总体方案现状分析（一）网格化营销管理体系方针机制现状分析进一步深化网格划小经营体系，实现网格化营销管理能力全面提升，制定网格划小经营管理模式优化方案，深化网格化营销管理体系，实现从标准化到精细化管理，成体系的夯实以分支局为最小单位的网格化营销管理基础，让网格化营销管理体系真正成为营销管理体系的“四梁八柱”。（二）网格化营销管理体系总体方案现状分析通过网格化营销管理实现将S区域内所有电信存量用户和有潜在消费能力的或许将发展成电信用户的人群，全部纳入客户管理范围。再将其所有用户人群按照区域，在网格地图上将用户信息展现出来。梳理客户时区分出农村用户和城市用户，再尽可能把农村人员地址精确到乡到村，城市人员精确到城市社区到街道。最后通过精细化的网格化营销、以及网格化营销管理实现S分公司营销管理体系实施效果的全面提升。网格化营销管理体系现状分析网格化营销管理流程及目标现状分析各专业部门围绕网格划小经营开展精细化运营管控，制定本专业推进细则及考核办法。各经营单位负责区域内承包商的招商、直销、特战队员三到位：配置到位、培训到位、运营到位。推进安排：2021年2月优化确定各专业划小区域，启动承包商招商。3月完成网格划小，锁定存量数据，完成承包商招商，完成80%的兵力配置，其中政企部政企服务经理100%配置到位，政企部试行3-5个月后，根据试行效果全区域推广。4月全面切换优化后的划小经营模式，完成90%的兵力配置。5月兵力100%配置到位，5月底承包商厅店运营到位。6-9月试运行，2022年春促起，全面推进精细化营销。（二）网格化营销管理网格单元划分现状分析1.营销网格单元按数量的划分营销网格的划分涉及到多方面的因素，通过网格化营销工作的顺利开展，有效提升了公司的营业收入及利润，电信S分公司基于以下几个方面进行营销网格的划分：（1）结合电信S分公司下不同网格的年度收入情况进行合理的分类，对网格资源的使用情况、用户的分布数量、营销渠道建设情况进行规划，结合不同行政区域对营销网格进行划分和命名。（2）立足于公司资源的具体应用情况，对于年收入规模较小的区域不划分在网格中，作为日后网格化营销改进的备选区域。（3）营销网格配备专业的营销人员，建立专用的办公场所，并采用合理的营销促销工具，而在成本支出中，营销人员的工资福利支出应该属于一个大项，所以要保证每个营销网格每年营业收入要高于800万元。（4）营销网格的划分结合地方政府情况以及行政区域划分情况，将一个区域范围内的乡镇街道进行集中，以推动网格化营销工作的便利化。（5）对用户集中度高的区域进行重点营销，特别是高校、办公楼、居民区等，属于高集中度的区域，特别是高校具备很强的周期性，因为学生存在开学、寒暑假、离校等行为，所以要将不同的客户分区别进行管理和营销，制定有针对性的网格化营销策略。2.营销网格单元按规模的划分（1）营销网格单元按规模划分的原则。营销网格划分规模的确定对网格营销人员的配置有直接的影响。目前国资委实现了对各个大型中央企业的人员成本的总体控制，但是网格化营销工作不能影响到营销人员当前的福利和薪资待遇，所以电信S分公司在人员招聘的数量方面进行严格的管控，在存在职工退休、职工离职或者收入大规模增长的情况下，实现人员的补充，这就在一定程度上限制了用工。结合电信S分公司当前员工数量来看，如果网格划分数量过多，而营销网格划分不足的情况下，就无法对网格营销的人员配置的需求进行满足，这会直接影响到网格化营销的具体工作。但是如果网格划分数量不足，又会导致某个区域内网格所覆盖的范围过大，导致现有的营销经理、客户经理及一线营销人员的配置不足，无法实现对整个营销团队合力的掌控，对营销团队的工作成效也会产生影响。（2）营销网格单元按规模划分。电信S分公司的网格化营销划分规模的确定建立在渠道分布、用户分布、人力资源等具体情况了解和分析的基础上，结合不同网格年度收入的规模情况进行合理的划分，对于收入规模不达到标准的网格区域暂时不划分，而且对于网格的收入规模也有一定的上限。（3）营销网格单元按规模划分的影响。营销网格确定的划分规模对营销人员工作积极性有很大的影响。对于整体收入规模较小的营销网格，电信S分公司结合该区域范围内市场空间的变化情况确定，合理配置足够数量的营销人员进行各项营销工作的开展，但是由于片区内的市场空间相对狭小，所以营销人员往往难以取得理想的经营业绩，面对月月经营考核目标无法达成的状况，营销人员的工作积极性和自信心就会受到打击。此外，对于收入规模较小的营销网格，会存在人工成本和绩效奖金方面的数值较低的情况，导致营销网格内一线营销工作人员的薪酬不高，由于绩效奖金和公司的营销业绩挂钩，营销业绩难以完成，这让绩效奖金成为空谈，降低了对一线营销人员的吸引力和激励作用。（三）网格化营销管理组织架构及营销队伍现状分析1.管理架构电信S分公司拥有900多名员工，其中800多名正式员工和80多名派遣员工。中国电信S分公司对不同地点的员工采用不同的考核机制。后端员工主要与其部门的绩效挂钩。每月一线人员贡献的业务量和收入与其月度绩效挂钩。S电信公司目前拥有18个职能部门、9个县分行和11个经营单元。图3.4网格化营销管理体系组织架构图如果组织架构具有合理性，将会对网络化营销管理带来很多好处，在生产力提升，经济效益提升的同时，员工工作激情也会得到激发。对网格营销区域进行划分，坚持客户至上，将管理层级进行有效地压缩，在管理幅度缩小的同时，各种由于机构臃肿而导致的时间浪费也会缩短许多，真正实现扁平化管理。如图3.4所示，电信S分公司进行三级网格化营销管理：对于一级网格，分公司领导来担任格长；对于二级网格，由相关的负责人来担任格长；对于三级网格，营销客户经理来担任格长。每个网格单元都是由专门的客户经理进行负责，包括网格单元内部的业务营销、客户维护等相关工作都要进行全面负责。2.职责分工市场部主要负责统筹网格划小的经营方案制定和资源配置等工作。政企部负责牵头政企专业划小经营模式宣贯、细化推进、执行过程支撑管控等。客户服务部负责牵头商客专业(含电金)划小经营模式宣贯、细化推进、执行过程支撑管控等。协同农村政商校包区的划小经营赋能、推进等。客户经营中心负责牵头电金专业划小经营模式宣贯、细化推进、执行过程支撑管控等，协同商客专业划小经营推进。网络运营部负责牵头城市、农村公众网格/包区划小经营模式宣贯、细化推进、执行过程支撑管控等。智慧家庭部负责牵头装维专业融入网格划小经营的宣贯、细化推进、执行过程支撑管控等。IT及工程建设中心负责牵头网格划小经营的数据、系统支撑、发展质量管控等；区县分公司负责完成本地划小经营方案的培训宣贯，细化落实本地网格划分、招商、兵力配置等执行推进工作。管控保障部负责人力资源、财务管理，审计等相关工作的推进。党群纪检部主要负责对党政相关内容的管理和推进。3.营销队伍人力资源是企业的第一要素，营销网格人员的配置至关重要。随着电信S分公司业务收入规模、客户分布范围越来越大，其内部员工数量因没有得到相应的增长而显得短缺。因此，在网格化营销组织体系构建中，需要比较科学、合理的配置营销网格人员。根据职责定位，将营销网格人员岗位主要设置为分支局长、渠道经理、客户经理等三类人员。主要思路是：将营销网格根据收入规模划分为A类(3000万元以上)、B类(2000-3000万元)、C类(1200-2000万元)、D类(800-1200万元)。地理位置比较集中的营销网格应按照人均年收入300万元以上配置人员，地理位置比较分散的营销网格可按照人均年收入200万元以上配置人员。电信S分公司2019年度11各经营单元格共有人员332名。2020年度11各经营单元格共有人员341名。2021年度11各经营单元格共有人员356名，其中一级网格人员18名，二级网格人员56名，三级网格人员118名，四级网格人员164人。经营单位人员有本科及本可以上学历的有75人，大专学历81人，中专学历152人，其他48人。经营单元人员学历结构如图3.5所示。图3.5经营单元人员学历结构图数据来源：S分公司内部资料，作者整理为促进团队建设，在A、B类营销网格中，当渠道经理、客户经理数量较多(比如4人及以上)时，可选其中一人为渠道经理、客户经理团队负责人。营销网格是处于基层，尤其是一些乡镇网格是在乡下，网格人员的工作与生活便利性、周围环境都无法与城区相比，因此多数人员都不愿到营销网格工作。为此，为鼓励公司各类员工积极、主动、自愿地到营销网格工作，采取一些有效的激励措施予以解决：（1）将分支局长列入公司管理系列，作为县级分公司的营销中心、市级分公司的营销中心部门副经理、经理的后备人才。（2）规定今后分公司选拔的中层以上干部分公司副总经理、总经理，分公司部门副经理、经理，必须有2年以上营销分支局长的经历。（3）有网格工作经历的员工在转制、晋升时予以优先考虑。（4）对到乡镇网格的人员，其基本工资临时向上浮动一级，回来后取消。（5）对下沉到乡镇网格的人员核发下乡补贴或交通补贴，标准由分公司自行研究确定。（四）网格化营销管理政策配套及绩效考核现状1.网格化营销管理政策配套网格化营销管理是实现精准营销的有效途径，为持续发挥网格化营销管理的效果，需要不断完善精准营销，真正实现外渠内管、外渠内帮、外渠内考，赋予分、对四条线（承包商、直销员、营业员、装维人员）的考核权，夯实“四匹配、六适配”（四匹配是指资源匹配人口、策略匹配客户、方案匹配承包者、队伍匹配小区社区；六适配是指精准适配客户，精准适配场景、精准适配销售方式、精准适配资源、精准适配兵力、精准适配时间）等基础工作，强化网格营销管理模式，提升网格营销能力。以制度牵引，切实落实网格运营的各项常态化管理工作，电信S分公司颁布了《公众网格承包管理细则》《关于明确2022年公众网格划小承包经营相关事宜的通知》等。同时，根据各专业网格经营现状，明确网格划分原则、配置规则、承包模型、特战队员星级规则等，各专业部门围绕网格划小经营开展精细化运营管控，制定专业推进细则及考核办法，如《2021年网格划小经营模式优化方案》。要求各网格负责区域内承包商的招商、直销和特战队员的配置、培训、运营都要到位。2.考核激励模型（1）对承包商的考核①服从分支局长的安排，每周必须外出营销，若不服从分支局长安排的，按200元/次扣罚。②督促直销按时点检考勤打卡，按照10元/人/次进行考核。③城区承包商厅店按时开关门，并按规定在企业微信上打卡，未按要求点检打卡的按50元/次扣罚。④承包商按规定发放直销、营业员、装维每月薪酬，若未按要求进行薪酬发放的，按100元/次扣罚。⑤一箱一表按周进行点检，不达标则扣罚50元/次。（2）直销的考核①未按要求进行点检考勤的，少一次点检扣罚50元，直接扣罚未点检的直销，若连续两周考勤点检为0次的视作人员不到位，不发放当月直销底薪。②增量直销未完成基本积分的，少积分1分扣1元，若当月价值积分为负则扣500元。③存量直销未完成转化率，少一个百分点扣50元，500元封顶。（3）装维人员的考核①未按时参加分支局周例会、培训的按50元/次扣罚。②不听从分支局长安排，拒绝参加外出营销的按50元/次扣罚。③装维人员需要按规范回单，若造成承包商光猫、机顶盒押金不能正常释放，且拒不整改或整改后押金依然不能释放的，按同价值的90%进行扣罚。④由分支局长督促在承包费中对装维人员收入提成中进行扣罚。（4）装维代理商的考核督促装维人员规范装机，规范回单，承包商的光猫、机顶盒押金不能正常释放，按同价值的10%扣罚。由分支局长督促在承包费对装维代理商收入提成中进行扣罚。（5）分支局长的考核①若承包商未按要求请够直销人员且分支局长隐瞒不报，发现一次按500元/人/月对分支局长进行扣罚。②若分支局长反馈每周承包商一箱一表均合格，但在抽查中发现该承包商一箱一表不合格，发现一次按100元/次对分支局长扣罚。（6）激励规则按承包区域进行激励，区域所得激励该区域分支局长有权自行制定各区域承包商、装维、直销以及分支局长的激励分配比。各承包区域激励见下表：表3.5网格承包激励模型数据来源：S分公司内部资料，作者整理3.承包辖区内人员管理及薪酬体系（1）人员配置及管理要求①承包人必须建设实体厅店，按要求将人员配置到位。除装维人员外，包区配置人员至少3名，包含店长1名以及2名员工（其中1名营业员（可以由1名存量直销兼职），1名增量直销，承包商须为其购买意外伤害险，营业员保额不低于50万元，直销保额不低于80万元）。②招聘营业人员时，重点要考察应聘人员的语言表达交流能力和知识接收能力；招聘直销人员时，重点要考察应聘人员的吃苦耐劳精神、语言表达交流能力和服务理念等。③承包人对所招聘人员要做好培训，建好人员档案，及时上报分局和销渠部。所招聘人员对外统一形象，印制名片等。并运用沙盘系统对直销进行管理。（2）承包人员管理及薪酬体系①承包商在分、支局的指导下制定承包包区酬金分配制度，制度必须要有明确的佣金分配办法、标准，包括不限于底薪、补贴、业务发展激励、终端利润分配等，以有利于激发业务人员（含营业员、直销员、装维人员）积极性和主动性为导向，体现多劳多得。形成文字并由所有涉及人员签字，交一份到分局存档备查，完成时间为承包协议签订两月内。②存量收入分成与增量收入分成按照承包商55%，增量直销15%，营业员（存量直销）15%，装维人员13%，装维代理商2%的比例进行分配。③分局长每月要和承包商沟通承包费构成，并监督承包商分配承包费给各角色，在分配表上签字，同时将每月的酬金分配表复印存档。④建议承包商支付给直销员和装维人员的业务发展酬金、终端利润，分别是4:6、7:3分配。（五）网格化营销管理体系支撑现状分析1.支撑系统总体架构在计算机化的支持下，实现了大后台与小网格之间的协作，加强了网格人员的支持，营销工作变得轻松、方便。多功能网格建设与维护系统、工单管理、地址管理、监理系统客户信息、业务查询与处理、业务分析系统业务分析将实时性能统计等功能的显示与集成系统推送到手持客户端应用程序中。网格人员的统一界面和方便直观的营销支持工具。2.功能设计（1）信息查询地址和网络资源查询接口，可以方便地查看安装地址是否满足安装条件，网络是否支持双向服务和其他网络资源信息。客户数据查询界面。用于查询基本业务信息和相关业务信息。客户投诉查询界面允许近三个月对客户投诉和解决方案进行查询。客户属性查询界面。网格人员可以查询客户标签、使用行为、消费和其他属性，以执行准确的营销。（2）工单管理①工单调度管理。工单具有区域责任的性质。电子作业指导书的分发规则由网格人员终端使用，网格人员终端根据用户的业务地址自动分发给用户地址的应用程序。然后网格人员处理收到的工单。②工单流程管理。如果由于用户原因（如出差）无法在规定时间内处理工作订单，则工作订单中断并记录原因。此工单暂停后，不计算工单周期。或者，如果工作指令不在电网人员的能力范围内，可以将其转交给上级电网人员进行跟进。③工单收货管理。施工指令发布后，应按照相关程序进行分发。工单完成后，进入网格接收阶段。在收到订单后，呼叫中心将进行后续呼叫，以确定是否重新订购或解决订单。④业务处理。业务受理模块：根据客户需求和网络资源向客户推荐业务和产品，并初始化营销。它还为客户管理业务信息，如数据更改、服务更改、业务订单、服务升级，以及客户管理和维护客户信息，以管理家庭信息，并根据客户的客户信息和业务信息及时为客户提供服务。并为网格人员提供全面的客户管理功能。⑤网络资源校验管理。网格的日常运行中，应根据维护状态及时注册或修改网格地址资源信息。提高网络资源信息的准确性有助于业务的发展。⑥账户管理。网格管理允许您修改和管理网格人员帐户权限、添加网格和删除网格营销帐户。⑦工作量计算。每个网格/营销人员的营销状态、数量、变化趋势和排名。同时，根据营销业绩自动计算工资。第三节电信S分公司网格化营销管理体系现状问卷调查一、问卷调查的设计为多方面反映电信S分公司网格化营销管理体系的实施情况以及运用效果，本问卷调查将从网格化营销管理方针机制、网格化营销管理流程及目标、网格化营销管理网格单元划分、网格化营销管理组织架构及营销队伍、网格化营销管理政策配套及绩效考核、网格化营销管理体系支撑六个方面开展调查。问卷设计为用户版和员工版两个版本，两个版本调查目标一致，但问题表述不同。二、问卷调查的发放为了能够客观真实的反映所研究的问题，本问卷通过了解用户。首先将问卷的内容分成电子档与纸质档，将电子档内容录入问卷星软件中，纸质档打印了200份。通过私人微信、微信群、QQ群等聊天工具，并寻求群内成员帮助回答且认真填写了问卷内容。发放及回收时间为2021年12月至2022年5月底。对电信S分公司员工发放了120份调查问卷，有效回收108份调查问卷。对用户发放了150份调查问卷，有效收回136份。问卷调查的统计（一）网格化营销管理方针机制网格化营销管理不具有系统性，而且网格化营销管理体系不完善，许多营销方案都是以点概面，对资源没有做到优化整合，更没有进行充分有效地配置，很难找到覆盖面。图3.6电信业务网格化营销管理体系推广情况数据来源：问卷调查数据，作者整理从调查问卷中可以看到，电信S分公司网格化营销管理机制仍存在一些问题，比如网格化营销管理体系不完善，其占比为55%，比如对于大堂经理，需要负责的事物非常多，包括厅堂业务讲解、稳定客户情绪等等，在遇到突发事件，还要及时做好处理，表明整个网格化营销效果并不是很好。有25%的人认为网格化营销管理不具备系统性，比如通过厅店现场营销，但是相关的手续办理极具复杂性，没有足够的时间去进行业务沟通，要想进行有效网格化营销还是有一定的难度，客户在申请之后，没有及时沟通交流，导致消息传递速度不断减慢，许多竞争时机都被延误，加上营销人员对接工作不具有积极性，导致客户大量流失。还有15%的人认为网格化营销资源缺乏有效配置，只有5%的人认为网格化营销管理科学。网格化营销管理流程及目标通过问卷调查可以发现有57%的人员认为网格化营销管理有清晰的目标，但具体实施流程仍有待优化。通过用户的问卷调查可得出公司员工对客户的需求不能够充分反应。现有用户的业务维护不足，还需要深化客户关系。在网格化营销管理流程上还存在一定问题。电信市场的网格化营销管理组织结构模糊，导致岗位职责不清。图3.7网格化营销管理流程及目标调查情况数据来源：问卷调查数据，作者整理（三）网格化营销管理网格单元单元划分营销团队对客户市场了解不够清晰。通过调查可以发现只有45%的工作人员注重网格客户的走访，有35%的员工注重对客户市场进行摸查，还有20%的人认为单元划分合理，工作效率高。图3.8网格营销单元划分实践情况数据来源：问卷调查数据，作者整理在营销区域划分之前，各个营销单位并没有对整个客户市场进行彻底的调查，对市场的整体情况没有彻底的了解。大部分营销单位都明确了客户拜访的工作，但只局限于日常的销售和服务拜访，日常拜访主要是在线客户拜访，更侧重于熟悉或有良好关系的客户。对于其他的客户拜访，比如潜在客户和来自不同网络的客户，大部分都是盲的或者基本不拜访。因此，客户经理对自己的营销领域知识有限。客户销售团队的销售模式单一。对于客户销售和服务，客户经理目前更倾向于使用关系营销，即利用亲戚、朋友或有良好关系的客户资源来做营销。当评估指标发布后，客户经理首先想到的是利用这些关系资源进行营销。这种人际关系或网络资源具有一定的稀缺性。一个用完一个就少，所以单一的销售模式给电信S分公司的新客户拓展造成了非常明显的瓶颈。此外，中国电信S分公司对中小企业客户经理的销售模式和销售技巧也缺乏针对性的系统培训，这也导致客户经理的销售能力普遍较低。（四）网格化营销管理组织架构及营销队伍网格经理营销服务工作缺乏主动性，原因是任务过重。目前，根据电信S分公司的要求，每个网格经理需要为1500-3000电信用户提供服务。但电信S分公司网格管理服务用户数并不一样，有1500用户，也有3000用户。对安装、拆除的老用户要进行访问，需充分了解业务，开展业务推广和营销活动，再加上日常维护工作障碍查修，发展新用户等和他们的任务已经非常繁重，从长远来看，超载状态，工作压力是可想而知的，因此，目前的社网格经理的任务很重，长期用疲劳状态来应付，这样发展下去，势必会严重影响社网格经理的工作积极性和服务主动性。而且营销服务人员的业务能力和文化素质普遍偏低，影响工作能力，不能完全满足市场竞争的需要。图3.9电信业务网格化营销队伍工作能力情况数据来源：问卷调查数据，作者整理从调查中可以看出，85%的人可以同时兼顾多项工作，但只有45%的人具有丰富的网格营销管理经验和专业的营销推广能力。在实际工作中，中国电信S分公司的网格营销人员拥有电信业务营销专业人员。他们中的一些人最初来自中国联通，一些人最初是中国联通的，一些人习惯于固定网络业务并熟悉固定网络业务，但在全业务营销要求的综合能力之间存在很大差距。他们缺乏市场洞察力、分析和判断技能，以及丰富的市场经验，无法完成所有工作的学习，在学习过程中学习，或在学习过程中将认识不良的营销服务延迟，获取信息学习缺乏专业素质条款，为公司提供整体解决方案。与大客户营销人员的能力相比，仍有很大差距。（五）网格化营销管理政策配套及绩效考核有必要改善中国电信S分公司的员工薪酬和待遇。工资的多少直接影响到员工的生活质量。今天，生活成本很高，每个人的生活压力都很大。除非工资有吸引力，否则很难留下来。华为任正非表示，高薪是企业发展的第一推动力。薪酬水平是影响公司能否留住人才的最直接、最重要的因素。通过问卷调查可以发现，有45%的网格员对公司的薪酬待遇表示不满意，还有35%的网格员表示一般，只有20%的网格员表示满意。图3.10网格员薪酬待遇满意情况数据来源：问卷调查数据，作者整理电信S分公司每天运营超过12小时，而分支机构的外包大大增加了营销网络的工作量。有些员工抱怨加班工作很少。从长远来看，很难撤出资深员工。随着社会的发展和人们认知的变化，高薪不再是人们求职的唯一追求。当人们寻找工作时，他们对一些额外的福利更感兴趣。目前，电信S分公司成员经常进行户外活动，管理收入约2000元/月，销售人员收入约3500元/月。电网营销人员的销售额约5000元/月，当地中国移动通信公司同级工资为5000-8000元，员工工资远高于电信S分公司。近年来，该公司的优秀员工经常被同一家公司解雇，员工人数一直在流失。但该公司尚未采取措施留住员工，例如提高工资和实施员工激励措施。低工资留住不了人，员工的流动性大，招人很难，留住已经招到的人也很难，新员工通常在工作几个月后离开。（六）网格化营销管理体系支撑目前，电信S分公司目前使用的系统种类繁多，模型不同，数据分散，没有进行有效的集成统一。40%的员工认为目前的营销网格支撑系统功能简单，无法有效支撑数据，各个网格营销单位无法科学合理地管理和整理客户营销档案。虽然大多数网格单元管理客户信息，但它们仍处于初始阶段，仅存储客户的姓名、联系方式和其他基本信息。30%的员工认为影响客户营销的信息不清楚，如收入、市场容量、区域内客户业务使用情况、营销网格内竞争情况等。例如，区域营销中心虽然建立了营销区域文件，但仅局限于基本信息的管理。尚未对该地区客户数量、潜在客户数量、资源覆盖范围、未来三年目标客户数量等市场相关信息进行管理。第四节电信S分公司网格化营销管理体系存在的问题一、网格化营销管理体系方针机制与总体方案的问题网格化营销管理体系的方针机制设计更多的是运用理论知识，没有考虑实际实施过程中的落地情况。并且在网格划分的设计上考虑因素单一，仅仅只是将地域划分成多个网格。在绩效考核方面也是考虑因素单一，员工没有获得感，也没有上升空间。网格化营销管理流程繁琐，很难实现真正精准营销的效果。二、网格化营销管理体系的问题（一）网格化营销流程及目标的问题经调查，区域中心员工30%的工作时间主要是渠道管理和支持业务，包括渠道现场管理、强化培训和奖励交流。第一，员工对客户需求的反应不够敏感。第二，现有用户维护不足，需要深化客户关系。第三，网格化营销管理不足。为了满足市场集约经营的需要，很难按网格单元划分区域并在区域内设立网格单元的营销中心。主要问题在于管理范围过大，不同专业之间的相互合作困难。第四，电信市场的网格化营销管理组织结构模糊导致职责不清。组织结构包括许多部门，部门职责不明确，这是导致网格化营销过程中难以合作主要原因。（二）网格化营销管理网格单元划分的问题根据问卷调查结果，电信S分公司网格化营销部门没有形成科学、适当的网格责任区划分依据和方法。因此，营销领域的分配不能反映平衡和公平。网格划分标准缺乏整体性和统一性，导致划分营销单元之间的收入差异大，最低网格收入和最高收入相差达10多万。每个营销领域的客户数量也出现了差距，直接接触的客户经理之所以觉得不公平，是因为客户经理负责的客户数量和收入差异很大。现有网格营销区域的划分，未能实现真正意义上的企业客户和市场的全覆盖。营销中心的网格营销区域划分既包括中小企业客户，也包括政企大客户。由于缺乏专职的网格营销团队，大多数客户经理更多关注的是政府和企业大客户，而忽略了区域内的中小企业客户。电信S分公司在划分网格营销区域时，主要考虑网络中的客户，对潜在客户和不同网络中的客户关注较少。这部分客户没有纳入现有的网格营销区域划分，导致中小企业潜在客户数量不足，形成了明显的中小企业客户市场盲区。而且，在营销区域划分之前，电信S分公司没有对整个企业客户市场进行探索，对企业市场的整体情况没有深入了解。虽然电信S分公司在日常营销工作中，将客户拜访作为一项重要的网格营销工作，但客户拜访仅限于日常对线上客户销售和服务情况的拜访，客户经理只对熟悉或关系良好的客户进行拜访。对大部分低价值客户、部分中小客户、竞争对手客户的拜访基本没有进行。这导致了客户管理者对自身网格的了解和掌握非常有限，加强中小企业系统、全面、规范的客户市场搜索势在必行。（三）网格化营销管理组织架构及营销队伍的问题网格营销人员通常包括网格经理、网格营销人员和支撑人员。人员的配置需要基于市场的规模和潜力。网格中存在营销人员匹配不公平的问题，例如，一些行业有很大的市场份额和客户需求。现有的网格营销人员无法解决客户提出的各种需求问题并提供解决方案，营销人员不能专注于营销开发。另一个值得注意的问题是网格中的一些网格经理尚未选定。他们直接得到前集团客户部门经理的支持，对网格有许多不利影响。一个称职的网格管理员不仅要实施网格分销的营销工作部署，还要做好对客户管理员的管理工作，包括传递公司内部规章制度、行政控制、党政管理、财务管理等。网格管理员能力有限。但随着市场范围的扩大，电网经理必须向营销客户推广经理投入大量资金。对许多网格经理的职位感到失望，不想成为网格经理。如何培养网格营销人才，选择合适的网格经理，是一个值得探讨的问题。（四）网格化营销管理政策配套及绩效考核的问题目前，中国电信S分公司已经建立了网格化考核、激励制度和方法，各营销单位在公司的指导下制定了二级绩效考核和激励制度。然而，目前的情况是，客户的工作能力普遍较低。然而，许多员工被转岗，最终的绩效目标评价体系和激励政策缺乏有效性和合理性。营销单元的营销指标评估了所有公司的发展，但该营销单元的绩效并没有实际反映在实施过程中。它想要反映个人绩效和绩效之间的关联效应，但它是以一种稳定和固定的方式设置的，并且是基于单一的，以忽略现有客户的保留。第二，绩效指标不科学。首先，对于网格管理员和客户管理员的评估，目前设置的评估指标不全面，缺乏对政府和企业客户的保留和维护的评估。因此，网格管理员和客户管理员最终在许多股票列表客户中造成严重损失。二是评价指标缺乏适宜性和科学性，设置不合理。每个网格都需要根据不同的客户属性确定评估指标，但事实上，所有行业网格和客户采集网格都采用统一的评估指标。第三，电网经理和客户经理的工资包括基本工资、费用和报酬。新开发公司的标准不规范，客户经理正在开发高佣金业务，导致一些低佣金业务无法长期支付。最后，缺乏有效的营销激励机制，很难调动客户经理的积极性。营销人员是实现公司产品价值的最后一个环节，其积极态度直接关系到产品营销次数的增加。在积极构建服务营销渠道的过程中，中国电信S分公司一再强调需要更多分销，但实际操作难以实现，这严重加剧了客户的积极性和主动性。为了完成业务收入，老板被分配给营销指标，目标直接分解给营销人员，任务通过工资扣除完成。从广义上讲，这是一种广泛而不合理的管理绩效。这打击了电网经理的热情，扩大了市场。一旦经理流失，将给分行的营销服务带来巨大障碍和损失。绩效评估机制没有发挥激励作用。目前，绩效评价注重结果而非过程，评价方法单一。（五）网格化营销管理体系支撑的问题后台支撑部门建设薄弱，无法满足一线网格需求的保障人员总知识水平薄弱。特别是在问题及时解决的重要时刻，存在支持能力薄弱的问题。系统支持功能有限，许多支持工作无法通过系统实现。客户经理可以手动完成数据统计、委员会统计和结算以及实时开发统计。如果信息系统具有相应的功能，则大多数手动任务都可以通过系统功能实现。网格营销的信息系统支持薄弱，内部流程不畅。在与电网营销代表的访谈中，许多代表表示有大量的后台业务支持和协调，即使在客户反应、线路建设、项目建设和用户网络失败的情况下，也经常会出现一个销售订单。通常需要调整多个后台支持链接。还必须调整多个单位。网格营销完全独立于前台和后台支持部门，无法解决，并且支持解决方案和相互支持，相互支持。在许多情况下，收集客户需求后，客户管理员必须返回营销网格或后台相关部门进行多次通信，并向后台部门提供讨论需求，然后返回与客户的通信。多次往复效率低。而且，这个问题不能通过多路通信来解决。第五节电信S分公司网格化营销管理体系存在的问题原因分析一、网格化营销管理体系方针机制与总体方案的问题原因在网格化营销管理体系总体方针制定上缺乏合理性和统一性，主要体现在网格的划分没有系统的考虑，没能把地理因素、企业规模以及人员配置这些因素考虑到。在总体方案的设计上也没有考虑到绩效考核、保障机制的完整性和科学性，在整体营销管理体系的设计上缺失有针对性的体制机制，不能激发员工的高效率工作潜能。二、网格化营销管理体系的问题原因（一）网格化营销管理流程及目标现状的问题原因一是营销团队对客户市场缺乏清晰的了解。由于区域中心的本地化中心尚未充分开展，当地中心人员与用户之间的直接接