联合利华营销运作手册模板

联合利华中国股份销售运作手册二零零十二个月八月介绍该手册为1999年12月更新版。此版更新关键内容在于区域管理结构改变及地域销售队伍重组，另外还有相关政策更新，比如：信用条款，退货政策，破损处理等。所以，该手册意在覆盖最全方面最新销售运作策略，诸如将不一样类型分销系统合并为一个联合利华分销系统。该手册适适用于分销渠道，并和今年7月出版区域运作构架内容相一致。该手册分为汉字版和英语版，并可经过以下网址查阅。全部提及到运作方法和最新政策是相一致,它包含:信用条款无退货政策现金处理政策收/送礼及交际政策财务授权表计划于3月再次更新此销售运作手册。正在进行新程序和运作步骤将以单独文件形式和全部企业职员沟通。欢迎提出任何有相关该手册意见和要求。请将您意见和要求直接通知用户发展董事或撰写至。主办人:胡辛顿撰写人:伍齐元译本:V08

内容第一部分：分销商合作伙伴关系第1章：分销商业务关系叙述 5第2章：分销商义务 6第3章：联合利华义务 9第4章：和分销商交易条款 10第5章：分销商价目表 11第二部分：分销商聘用和终止第6章：新分销商聘用程序和步骤 12第7章：确保金步骤 18第8章：信用额度调整程序 20第9章：建立新分销商 22第10章：分销商协议终止 25第三部分：销售人员职能和职责第11章：HPC分销队伍 28第12章：区域管理队伍 29第13章：地域销售经理职责 32第14章：联合利华销售主任职责 34第四部分：销售信息维护第15章：分销业务信息维护 36第16章：周库存表 39第17章：二级库存控制表 41第五部分：分销商和运作管理第18章：订单 44第19章：分销商员工(DSR)日销售报表 47第20章：固定造访计划和永久行程计划 48第21章：联合利华销售主任(USS)永久行程计划 52第22章：分销商利润管理 54第23章：分销商仓储标准 56第24章：分销商管理项目核查清单 58第25章：销售造访汇报及步骤 60第26章：不退货政策 66第六部分：附录

附录1、新分销商申请表-意向书2、新分销商申请表-业务详情3、新分销商聘用表-HPC中国4、增/减信用额度提议表5、HPC-中国分销商业务计划6、对于联合利华共同标准认知7、分销基础设施品质检验清单8、分销商辞职凼9、分销商协议终止确实定10、分销商协议终止函11、书面警告12、退货申请表13、不可销售商品损失赔偿金申报表14、逾期帐款分析/应收帐款清帐汇报/破产汇报15、周库存控制表16、周期库存控制表17、用户订单18、DSR日销售报表19、DSR固定造访计划20、USS永久行程计划21、分销覆盖报表22、市场价格监控表23、竞争对手活动汇报24、分销商投资回报率分析表25、协同造访汇报汇总表26、协同造访汇报27、协同造访汇报-改善关键28、协议AB店销售台帐29、协议AB店名单30、分销商协议AB店销售信息汇总31、AB店月销量表-USS填写32、AB店协议签署进程表-USS填写33、AB店月销量表-办公室汇总134、AB店月销量表-办公室汇总235、AB店协议签署进程表-办公室汇总

第1章:企业和分销商业务关系叙述：企业：委托方分销商:代理方分销约定义分销商是企业代理。分销商是一家当地商业机构(国有/私人合作/私有)。联合利华分销商应是全权负责联合利华产品销售，不销售任何竞争对手产品。分销商应买卖联合利华全部产品。分销商从企业购置产品；将产品储存其仓库中，并在企业指定地域内销售。分销商只在指定地理范围内销售联合利华产品。分销商和联合利华共同决定分销计划如网点数、造访频率等。分销商销售员须依据企业当地销售代表(USS)制订计划来造访商店。分销商应依据联合利华提议用户价转售联合利华产品。为避免市场价格波动，分销商必需严格遵守联合利华统一价格政策。分销商应雇佣充足人员来开展上述工作，工作内容由联合利华企业具体要求。作为对提供上述服务回报，分销商将从企业得到固定扣率，以确保其取得充足利润。

第2章:分销商义务分销商有义务帮助增加联合利华产品在市场上销量及提升在市场上份额。为实现该目标，分销商须推行以下关键职责。首要职责：资金：分销商应投入足够资金以确保业务正常运作。人力资源：提供销售人员及其它人力资源依据双方约定分销计划在指定区域深入分销联合利华产品。基础设施：提供面积充足，洁净，干燥及通风设施良好仓库用于贮备库存。运输：提供在指定地域分销联合利华产品所需运输车辆。价格：严格遵照联合利华价目表中提议销售价格。促销：确保100%促销分配量进入通路。造访路线周期：按造访路线周期开展全部促销活动。定单：依据库存控制表和订单准备每个造访周期4周定单。信息系统：将销售信息有序地填入联合利华设计系统里，方便对天天、每七天及周期销售、收货和库存进行管理。分销：必需遵照造访路线计划在全部零售和批发网点实现对相关产品种类在指定区域内预定覆盖率.产品种类：必需涵盖全部联合利华产品类别内对应产品。独立业务：分销商使用单独业务单位操作全部联合利华产品种类业务。所以，分销商是在一个单独办公室(经营部)办公，有一个专供储存联合利华产品仓库及一名专门负责联合利华业务经理。信用额度：为用户提供合适信用额度。付款：严格遵照企业交易条款。专营销售：严禁分销商销售、促销、激励销售竞争对手产品。次要职责：经过周报表形式向联合利华汇报相关库存、信用及二级销售信息。定时和联合利华销售人员沟通相关销售，促销及其它运作情况。清点送货及签收送货清单。和企业查对及确定全部应收帐款。分销商应向全部联合利华相关人员提供相关汇报和报表。分销商必需周期性处理过期或临近过期，破损及非价目表销售产品。分销商必需周期性向企业申报相关支持费用，并随附相关支持文件。通知企业全部相关竞争对手及市场动向信息。营运业务时应遵守当地法律法规。营运业务时应遵守联合利华商业准则。知识产权：未经企业许可，分销商不得将企业司标和品牌标识用于广告及它用。分销商不得向任何第三方泄漏企业商业信息和机密。汇报任何侵犯联合利华知识产权行为。

第3章：联合利华义务联合利华有义务在每时每刻满足任何地方消费者需求。为实现该目标，联合利华承诺经过和分销商合作伙伴关系建立使联合利华产品随地可见随地有售而且：帮助分销商取得含有竞争力投资回报率。提供高质量产品用于销售。企业以统一价格及统一分销折扣供货。提供直接或间接支持，以帮助分销商实现共同远景、目标和目标。提供广告和促销支持以增加销量和市场份额。提供分销商和分销商员工所需基础培训,传输专业知识，提升其作业水平。配置销售主任(USS)以帮助分销商改善销售及效率。提供专营区域供分销商开展联合利华业务。创新开发和消费者相关产品。10.提供电子化或手工操作系统以帮助分销商管理其有效业务。

第4章：和分销商交易条款：目标：使分销商取得良好利润和投资回报率。维护全国范围内统一批发和零售价格。严禁低价销售及跨区抛售。定价标准：消费者价格是受市场驱策而且依据产品市场定位而定价。企业公布给分销商统一用户价。企业提供给分销商提议批发价以转售至批发市场。定价方法：在用户价基础上企业提供给分销商固定折扣作为利润。依据不一样产品种类制订不一样分销折扣。提前付款折扣：提前付款折扣适适用于分销商在15天内付款。信用额度：在正常情况下，联合利华提供相当于4周销量信用额度。联合利华有权在对分销商风险评定基础上降低其信用额度。企业将对分销商信用额度做季度回顾，关键依据分销商销售业绩及付款情况对其信用额度作评定。

第5章：分销商价目表统一、稳定市场价格给分销商提供了有效开展业务环境，而且有利于分销商驾驭市场以不停提升分销量和利润。作为合作伙伴方分销商有义务依据企业价目表销售联合利华产品(或企业针对不一样通路及批发市场提议价格)，联合利华销售主任(USS)有责任在当地监督实施。设定含有竞争力并为分销商发明利润转售价格是联合利华权利和责任。设定价格应适应产品分销及品牌策略。企业定时提供更新用户价目表给分销商从而使分销商能以统一价格将产品转售给用户。每份致分销商用户价目表全部需有各区域总经理签字。经核准价目表是份关键运作文件，所以：每位销售主任须随身携带价目表。分销商办公室需备有注明日期价目表文件。

第6章：新分销商聘用程序和步骤甄选分销商：必需按下列标准甄选分销商：资金：对方必需拥有经营现在和未来业务所需充足资金。通常来说，分销商需备有相当于2周联合利华业务销售运作资金。该资金情况必需经过全部可能路径进行查验，比如银行帐户，现在业务情况和经过市场调查所取得信息等等。态度：对方必需拥有主动态度并愿意亲自参与日常业务运行。声誉：对方必需在市场中拥有良好业务关系。简述：必需和对方仔细讨论以下细节企业：规模，结构，品牌，作业风格及商业准则。业务：预期销售量和销售额。和市场关系：对不一样通路业务须有丰富经验及重视，和各市场有良好业务关系。评定：联合利华业务规模，联合利华业务占其全部业务份额。专营联合利华业务。评定市场销售潜力和分销商初始投资：人口：依据中心地域人口数及联合利华家居及个人护理产品人均消费量。依据一个城市中心地域联合利华家居及个人护理产品人均消费额为每十二个月RMB15元。假设该中心地域人口为20万，那么该地域年销售额应该是：RMB15x200,000=RMB3,000,000或RMB250,000/月我们要求分销商投资相当于15天销售额资金。所以对于30天销售额为人民币250,000地域，分销商需投资人民币125,000。比如：市区人口=200,000估计销售额=250,000元/月资金需求=125,000元注释：这里指家居及个人护理产品人均消费是综合大多数城镇平均数。你也能够采取当地政府机构公布相关数字。或是能够依据城镇规模从10元至15元中选择合适参考数值,在你不很确定时提议采取较低数据。信用额度：通常信用额度等于4周销售额。然而对于新分销商在试用时期，其信用额度等于3周估计销售额。确保金：确保金为1周销售额。新分销商确保金须于第1批发货前汇入企业帐户。联合利华提供给分销商确保金存放奖励,按年度计算。指定销售范围：每个分销商全部有其指定销售范围。必需共同约定，并在地图上标明该销售范围具体方位，以避免任何混淆和误解。分销车辆：分销车辆种类(大型货车，小型货车，三轮车等)取决于销量，旅程远近及该城/镇性质。譬如天津，根据它销量及旅程远近，需要安排大型货车；又如扬州这么小城市就只需要三轮车。总而言之，尽可能选择最适宜、最经济分销车辆。对新分销商无费用补助支持。仓库：分销商必需按每吨产品3平方米标准提供单独仓库。仓库堆放和维护应严格遵照要求。参见仓储规则明细。对于通路信用：依据当地市场通例及要求,分销商应给零售及批发通路一定信用额度。对零售及批发通路信用额度尺度由分销商自己决定，同时，分销商也应负担对应风险。人员需求：对于人员需求取决于其指定区域内网点数及网点类型。以下是期望达成造访频率：AB店： 8/天天1DSR2次造访/周/店CD店： 40/天天1DSR1次造访/周/店批发： 40/天天1DSR2次造访/周/店营业执照：分销商应该含有以其企业名注册，并能经营联合利华产品类别营业执照。聘用准备事项：当全部细节讨论完成，同时其结果也基础令人满意时，请负责该地域USS填写“新分销商申请表”提出正式申请。“新分销商申请表”需得到区域总经理核准。对于市区人口>1百万，区域总经理在核准前必需先亲自造访该分销商。对于市区人口<1百万，区域总经理在核准前必需由地域销售经理或副经理造访该分销商。申请核准后，分销商和企业需签署分销商协议。只有在全部上述文件被签署和实地考查过后,该新分销商才能被供货。只有当分销商聘用销售员，送货员，租用仓库及分销车辆准备就绪，并由企业将全部相关表格送至分销商处后，企业才会对分销商供货。假如一私人合作制分销商合作方变更，则应重新填写新分销商申请表。这意味着企业将停止对原分销商供货，直至新聘用协议签定后才恢复供货。在一个地域聘用新分销商之前，应从原分销商处先收回应收帐款。

分销商聘用步骤：初选：经过当地个体经商者或零售商来搜集人选。如有必需,还能够经过报纸广告方法搜集.任何人，只要拥有充足人员并有爱好扩大经营范围或进行多个经营，便可经过培训成为优异分销商。复选：搜集好候选名单后，则缩小范围进行深入甄选，严禁聘用为竞争对手服务人选。 提议分销商形象：私营/联营企业。优先考虑曾经从事过家居及个人护理产品分销企业，但并非唯一选择。能够是批发商，但必需有独立机构。愿意为联合利华工作，办公地点远离批发市场。不能是竞争对手分销商，二级分销商，或指定批发商。竞争对手为：宝洁高露洁花王当地洗发类，洗涤类，香皂或护肤品领导品牌面谈：首次面谈应由联合利华销售主任或地域销售经理/副经理组织进行。面谈步骤：了解该人选在家居及个人护理产品行业背景，对行业见解及个人经营爱好。核查其经济实力，信誉及资源情况。介绍联合利华企业及产品。做好充足准备工作，并清楚地说明企业以下要求：所需资金所需人力资源所需仓库要求网点覆盖要求覆盖网点及造访频率其它所需提供服务要求，如市场信用度等遵守企业价格政策，信用政策，提前付款折扣明确指定所负责地域范围明确分销商所需投资回报率地域销售经理亲自造访：假如销售员对某家或多家候选者满意，应立即将这些名单推荐给地域销售副经理或地域销售经理。若该地域人口<1百万，地域销售经理应在将“新分销商申请表”填写推荐给区域总经理前先行造访此分销商。区域总经理亲自造访：接到推荐后，若该地域人口>1百万，区域总经理应立即造访，并参考上述标准安排面谈，然后作出决定。达成共识：讨论协议-分销商协议确定开始运作日期收回“意向书”，“申请表”搜集以下复印件：营业执照税务登记证企业代码证任何其它书面协议填写“新分销商聘用表”聘用：区域总经理核准“新分销商聘用表”。在企业系统中建立用户编号。确保金：在接收周期定单之前，确定确保金金额已被认可，并已汇入企业帐号。供货：对新分销商开始供货必需满足下列条件：分销商全部实施设备已就绪所需人力资源已到位有独立办公场所分销车辆配置就绪已建立办公室档案系统已约定销售员固定路线造访计划已提供给分销商联合利华价目表及全部信息表格符合标准洁净仓库如未满足上述要求，不要急于给分销商发货。见附件格式:意向书申请表新分销商聘用表

第7章：确保金步骤在接收定单之前要求分销商交确保金，然后提供给新分销商对应信用额度。确保金金额取决于估计销售量，总标准，确保金是1周估计月销售额。举例说明怎样在新分销商聘用表中约定确保金额：该城镇家居及个人护理产品年人均消费水平为:RMB15该指定销售范围内市区人口是：150,000预期年销售额为：15x150,000=RMB2,250,000预期月销售额=RMB187,500在“新分销商聘用表”中总计需要投入资金 =RMB94,000(最少)预期月销售额 =RMB187,500信用额度(3周销售额)=RMB130,000确保金额(1周销售额)=RMB44,000注释：3个月正常运作后，企业将依据信用政策对信用额度进行回顾。正常情况下，信用额度等于4周销售额。信用额度是和确保金是联络在一起，通常二者间比率为100信用额度=25确保金。当觉察该分销商在业务经营上有很大风险时，企业收取确保金应高于以上所列。正常运作是指：频繁购置，按时付款，没有纠纷。确保金奖励：企业每十二个月将依据分销商所交纳确保金总额10%作为激励性奖金。必需说明这是奖励而非利息。奖励于每三个月支付一次。一旦企业和分销商之间终止“分销商协议”，全部确保金额将在调整应收帐款后,返还给该分销商。

第8章：信用额度调整程序：给分销商信用额度标准在正常情况下，信用额度等于4周正常销售额。新分销商前3个月信用额度等于其3周正常销售额。3个月后依据其信誉及销售业绩进行调整。当地销售主任(USS)有责任依据分销商应收帐款立即支付情况，分销商仓库库存水平，及二级销售情况来管理其信用额度。信用额度调整信用额度调整包含增加和降低两部分。销售主任可经过递交“增/减信用额度提议表”来调整分销商信用额度。信用额度调整需得到区域总经理和销售商务经理核准。信用额度提供是基于该分销商信誉度。企业经过定时内部信用额度回顾和外部信用调查后调整分销商信用额度。除了对财务风险做评定之外，企业还将考虑分销商对联合利华产品资金投入情况来作信用调整。具体解释以下：1.库存金额(提议2周销售额)2.投入市场信用(提议维持2周销售额)联合利华应收帐款(提议维持2周销售额)投入运作资金=(1)+(2)–(3)合适运作资金是15天或以上.注释：上述程序显示出可能发生其它问题，而这些问题在很多情况下不能光靠调整信用额度来处理。例举问题：业务运作资金不足，库存过高，库存结构不合理，市场债务过多，拖欠联合利华应收帐款。附录表格：4.增/减信用额度提议表

第9章：建立新分销商：在当地建立分销商如同审核一个有潜力有资格分销商一样关键。实地工作是在一个新指定区域内创建分销。良好开端是极其关键，同时也要求销售主任和地域销售经理倍加关注。初始阶段：供货前收齐确保金商务和后勤安排清楚地和分销商沟通核准事项：BPCS系统中用户代码BPCS系统中信用额度BPCS系统中注册确保金后勤排期表中设定发货时间表和分销商签署分销协议分销商运作资金到位基础设施准备就绪到现场视察其现有基础设施是否达标：仓库运输车辆三轮车办公场地分销商名牌库存统计和二级销售信息等档案系统培训分销商经理/办公室管理建立及操作面对面培训：价格，促销，费用核销程序和方法发票，货物签收单及库存控制应收帐款支付，贷记凭证，提前付款奖励过期，破损产品处理和无退货标准固定路线造访计划，销售目标及达标控制介绍联合利华产品及传授其它邻近地域销售经验给联合利华常规报表使用分销商办公室职员及员工(DSR)职能和职责护肤品柜台业务操作及维护促销小姐，理货员职能、职责和管理劳保或团购处理业务目标和分销商分销计划介绍企业政策并从分销商经理处得到签收：商业准则收/送礼及交际政策现金处理政策第一批定单及发货确保全部确保金已汇入企业。确定分销商代码及信用额度。在发第一批货物至分销商之前使用“分销基础设施品质检验清单”以确定其全部关键基础设施已就绪。初始操作阶段：第一周期中运作集中于人力资源就绪，销售统计，分销商办公室职员,员工和助手培训。在分销商办公室统计员工和助手个人档案。介绍联合利华产品介绍对AB店，CD店及批发市场固定造访运作要求。介绍正确销售统计方法向分销商员工解释企业要求及奖惩制度。设定目标和标准：二级销售额有效造访率每条固定路线销售陈列质量首次在市场上固定路线造访：联合利华销售主任在分销商员工进行第一次固定路线造访时作实地指导。介绍联合利华分销商应提供给固定造访路线上各网点服务内容。分销商办公室信息系统运行：建立一套全部销售及库存信息文档系统。建立分销商办公档案系统。初始2个周期和分销商经理讨论信息资源正确性。附录表格：5.分销商业务计划对于联合利华共同标准认知分销基础设施品质检验清单

第10章：分销商协议终止：终止理由联合利华提出：足够书面证据证实分销商有违反分销商协议条款。违反企业商业准则。分销商出现财务情况不稳定面临破产。分销商提出：业务多样化。关键注意事项：管理分销商是一项日常业务工作，联合利华销售主任是取得分销商相关财务情况和有效分销等关键信息第一线人员。所以更有效方法应是USS(销售主任)有效管理和处理分销商业务问题以避免因资金问题而不得不突发终止协议。以下事项需销售主任提升警惕和预防。分销商资金情况：裁员或降低造访频率市场上时间过长和过多帐款过少库存及过少产品规格定单无规律性不停增加无“充足”支持文件费用申请频繁降价拖欠其销售人员工资第三方对其信用情况调查绩效汇报-销售额连续多月无销售销售额降低月销量小于RMB100,000连续数月处于销售额排名榜最终位置-绩效汇报-应收帐款超期帐款定单时常不能被经过“银行汇票”时常犯错终止协议时骤-准备材料销售员负责清算并搜集应收帐款。区域总经理必需亲自核实清算数目以确保企业利益。区域商务经理须保留全部相关分销商聘用及终止文件复印件。不管何时我们想要终止和分销商协议时，我们全部期望在尽可能情况下得到分销商给我企业中止合约信申明她们期望终止协议。我们应尽可能实施该步骤。提议选择附录表格中“分销商辞职凼”。当我们收到“分销商辞职凼”时，必需立即认可此信并确保企业财产和文件安全。提议使用附录中“分销商协议终止确实定”。区域总经理会给分销商回复信件，同时抄送各相关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。在分销商未给企业退约信情况下，我们必需发一份中止协议信给分销商。提议使用附录中“分销商协议终止函”。该信由区域总经理签发并抄送各相关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。若分销商违反分销商协议，区域总经理应立即签发“书面警告”致分销商。依据分销商协议，立即签发警告信致分销商将有利于和其终止分销商协议。提议选择附录中“书面警告”。该警告信由区域总经理签发并抄送各相关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。4.终止合约步骤–采取行动提出终止也就意味USS须立即为企业收回全部应收帐款，可从以下几方面着手:处理新鲜产品退货，应收帐款,知识产权及信息。新鲜产品退货：在任何情况下，我们全部不赞成退货。而且只有在和分销商讨论并同意处理全部应收帐款后，我们才接收退货。护肤类新鲜产品指保质期24个月或以上，其它类别产品保质期18个月或以上。全部书面协议须有分销商签字及公章，该点是极其关键。在提出退货申请前，USS必需现场审核退货产品数量。USS应依据企业相关政策申请新鲜产品退货及残损费用核销。残损费用和新鲜产品退货申请须得到区域总经理和区域商务经理核准。清帐：依据分销商协议，USS须填写清帐汇报交给区域商务经理。(参考附录中“逾收帐款分析/应收帐款清帐汇报/破产汇报”)。USS是搜集应收帐款关键责任人。区域总经理依据企业相关政策及授权程序核准新鲜产品退货申请及清帐汇报。用户发展董事同意诉诸法律行为。在正常情况下，企业凭贷记凭证处理全部费用核销及确保金余额，分销商则经过银行将全部应收帐款汇入企业帐号。若只是单方面企业欠分销商款项，企业将经过银行汇票形式将余额汇给分销商。整个处理过程中无现金操作。知识产权和信息：USS必需取回下列文件：库存控制表价目表和促销档案通路销售数据库存帐目支持核销费用文件USS必需亲眼目睹分销商销毁下列物品：联合利华分销商名牌联合利华全部标识附录表格：8.分销商辞职凼9.分销商协议终止确实定10.分销商协议终止函11.书面警告12.退货申请表13.分销商不可售商品损失赔偿金申报表14.逾期帐款分析/应收帐款清帐汇报/破产汇报

第11章：HPC分销队伍：未来规模：销售队伍是完成企业任务第一线实施者。我们任务是:经过建立低成本分销以实现联合利华产品在任何时间，在中国市场中任何地方随地有售，而且发明利润以满足消费者需求。分销：不停改善分销商利润率，方便其能将资金用于对基础设施再投资,提升业务量。不停提升分销质量，借助显著陈列广告来提升覆盖率。-店内：不停提升对关键网点有效分销。不停改善在商店内有效促销实施和从购置终端促进产品销售。操作关键：销售人员是在市场实地操作。衡量销售职员作业绩标准应是：分销覆盖网点内分销实施质量和销售业绩，而此处销售业绩应是“一级”和“二级”销售权衡。具体包含:分销陈列货架终端销售关键点商店覆盖率位置位置堆头次数永久行程计划质量陈列面有竞争力价格分销商投资回报率标示标示辅助销售材料(POSM)使用市场价格控制促销实施

第12章：区域管理队伍1.责任：整个中国市场被划分成不一样区域，由各区域总经理负责管理其负责区域内销售运作，汇报给用户发展董事。区域管理队伍责任：达成业务增加达成利润贡献度管理分销争创世界一流销售队伍，提供一流用户服务培养一支胜利队伍实施全国和区域活动计划掌控业务及财务风险(参考区域运作架构)2.区域管理队伍结构：3.区域内沟通区域运作以4周为一个销售周期。定时召开会议以双向沟通业务计划和传输信息给每一组员。周期日期会议主持组员会议记要第1周星期一周期会议地域销售经理USS/SE第2周星期一区域会议区域总经理ASM用户发展董事区域通路行销经理销售商务经理区域商务经理通路行销总监区域人事经理全部ASM培训师全部SE星期五SDM用户发展董事区域总经理HPC董事关键用户总监全部出席者通路行销总监(同左边)销售商务经理培训经理人事经理第4周星期一区域会议区域总经理同上同上星期五SDM用户发展董事同上同上周期会议ASM会议SDM会议销售和目标销售和目标销售回顾*一级，二级，直供AB店，库存*一级，二级，直供AB店，库存*一级，二级，直供AB店，库存*通路业绩*通路业绩目标设定促销活动/陈列回顾和计划促销活动/陈列回顾和计划区域财务回顾/实际运作计划市场竞争情况市场竞争情况促销/活动/陈列回顾和计划应收帐款应收帐款市场竞争情况回馈及回应计划分销(销售/分销商数/网点数)用户发展活动和计划上市/重新上市讨论和计划管理：直销车绩效/用户核销(不可销售产品及新鲜产品退货)，RSV和DSR补助，差旅费用，用户服务(送货，定单满足率，投诉)风险管理和控制市场活动确实定人员发展和培训用户发展策略和行动计划*其它业绩指标风险管理事项及行动计划定单满足率人员发展和培训不可售产品核销其它业绩指标新鲜产品退货*应收帐款，定单满足率，日常杂支费用，分销商费用每个USS费用和销售净值(NPS)二级销售/van*不可售产品核销*费用管理*新鲜产品退货PWP/PPR/TPR*费用补助预算vs实际支出预算/实际费用回顾日常杂支费预算回顾分销商支持/补帖预算回顾(每次会议时可有选择性涵括以上内容)(每次会议时可有选择性涵括以上内容)第13章：地域销售经理(ASM)职能：管理地域事务：ASM在各区域内指定地域负责管理销售，分销,用户和促销活动实施情况。地域销售经理是一个地域销售队伍领导者，汇报给区域总经理，由地域销售副经理帮助其日常销售及分销管理。地域销售队伍：地域销售助理地域销售副经理地域销售经理区域总经理直供用户USS直供用户USS分销商分销商地域销售助理地域销售副经理地域销售经理区域总经理直供用户USS直供用户USS分销商分销商USSUSSUSS各地域地域销售副经理和销售主任人数由该地域地理特征,通路结构和管理幅度来决定。负责直供用户和负责分销商销售主任其工作职能有所不一样地域销售经理职能：分配其销售队伍销售目标，依据计划管理实际操作。搜集市场情报及销售渠道发展趋势。视察市场工作质量并采取方法使其达成企业标准。核准及控制地域销售日常杂支及费用。提升分销质量和分销商业绩，合理控制该地域分销商数量。有规律地组织周期会议以确保企业和市场信息得到有效双向沟通。严格控制销售纪律，遵守企业行为准则，提升职员个人业绩，鼓舞销售士气。计划和控制地域市场实施资源，包含人员，销售队伍结构，促销/活动支持。控制好业务及财务风险。管理直供用户销售和用户发展计划实施。经过多方面接触不一样层次用户来加强用户管理质量。地域销售副经理职责：帮助地域销售经理推行上述定义工作职责。销售队伍领导者。期望达成技能(指个人发展计划中专业技能):目标分析能力市场导向企业家精神领导力自信正直从经验中学习能力

第14章：联合利华销售主任职责：职责：依据分销商员工固定造访路线计划，和分销商员工一起，共同进行市场运作和产品销售。在指定区域内为分销商员工设计制订覆盖、分销计划和固定路线造访计划。管理分销商投资回报率及营运资金。并做季度回顾汇报。经过对以下方面定时回顾管理来最大程度提升分销商库存周转及现金周转率.毛利润和价格反复分销成本库存水平市场放贷应付联合利华应收帐款情况实施有效永久行程计划：通知促销和活动设定销售员销售目标回顾不一样销售通路销售情况搜集市场情报维护及管理二级库存控制表预定周期定单核实核销费用申请核实破损、过期及不可销售产品申报检验仓库依据企业计划实施陈列活动。确保促销活动在各网点中快速有效实施。确保关键网点用户满意度，和不一样层次用户有效地沟通。培训分销商员工销售技能以提升其业绩：二级销售额有效造访率产品系列售卖/造访路线产品陈列质量聘用新分销商期望达成技能(指个人发展计划中专业技能):销售能力：熟练销售技巧,知道谈判。能应对用户异议及有效地引导用户支持。有预见能力,知道销售潜力。沟通能力：清楚思辩及表示能力。人际交往能力：在团体中充足发挥个人作用，并能适应团体改变,是团体忠实组员.行政管理技能：应含有计划、实施及回顾所从事任务基础能力。分析技能：含有基础计算能力及数据比率了解能力。并能将数据转换为合理信息。现实观：能平衡个人基础能力和长远目标间差距，并能以成熟态度了解自我潜力,而且现实地处理实际和目标差距。价值观：含有和联合利华对应“商业准则”价值观。(请参考直供用户运作手册以取得更多相关管理用户职责具体细节)

第15章分销业务信息维护基础信息内容销售和市场信息使用是对运作最关键支持。这类信息能帮助USS在日常业务中快速作出决议。信息起源于网点产生销售时，在分销商办公室定时正确地维护相关数据。USS职责在于帮助分销商建立定时、正确信息系统。系统包含：订单，价格，关键用户及通路销量和促销结果分销商销售员(DSR)目标和产出率市场放贷情况为使分销商业务最大化和实施低成本分销，跟踪总体业务活动数据是一项十分关键任务。这些数据包含：-分销商业务及办公室费用订单，发票，库存及应收帐款营运资金投资回报率USS必需常常使用分销商办公室和企业提供数据和信息，从而实现以下控制和管理目标：用户价及零售价DSR目标及业绩不一样用户和通路销售促销,活动及市场支持固定造访路线计划及销售行程线路安排订单及库存情况分销商投资回报率企业应收帐款回收为使分销商运作和企业销售策略一致，企业将依据市场情况要求建立额外信息系统和控制，和电脑管理系统来支持分销商业务和用户发展。2.分销商办公室基础文档:文档应是装订有序，定时更新，检验核实。全部文档应安全存放于分销商办公室内，必需可供企业访客检验。分销商经理和职员维护该文档并由USS监督其品质。基础文档：DSR和其它职员个人资料固定造访计划专营区地图企业产品价格单促销文件订单及增补订单货物签收单(运单和发票)应收帐款市场动向信息-日报表:DSR日销售报表分销商库存登记簿和企业通讯往来文件-周报表:分销商周库存控制表签约AB店销售信息-周期报表:分销商二级库存控制表二级销量汇总订单费用申请表促销费用支持申请表3.USS保留并定时使用信息USS定时需要信息来推行销售所以她需要有分销商办公室汇总信息。同时区域办公室也要提供给USS企业汇总数据。基础信息需求以下：二级销售及库存汇总表分销商二级库存控制表市场竞争对手活动汇总关键产品价格跟踪企业促销活动计划分销商关键用户销售汇总USS销量及目标汇总企业产品价格单DSR固定造访计划DSR销售目标及业绩汇总企业对分销商应收帐款分销商月销售额及费用汇总分销商营运资金投资回报率永久行程计划专营区分销数据4.ASM和SE保留并定时使用信息：ASM和SE定时需要信息以实现控制和管理。除USS提供信息外，区域办公室还需准备相关信息并按时送达ASM和SE。基础信息需求以下:实际销量，目标，订单和应收款情况分销商费用，支持和销售情况USS销售成本和销售业绩二级销售及库存情况未来促销活动计划关键商店名单分销及覆盖率发展趋势市场份额及权重分销趋势应收帐款及信用额度分析促销评定分析5.其它报表和分析:当业务增加时，销售队伍和区域办公室对信息需求也随之增加。然而，管理层所依据一个基础标准是在市场情况许可情形下以最简单方法来获取信息。这些报表和分析将有利于业务决议,区域办公室应在总部各职能部门帮助下提供给RGM/ASM/SE。地域销售队伍关键目标是投入更多时间用于永久行程计划及市场用户造访，以此实现业务增加。

第16章:周库存控制表目标:手工填写周库存控制表是一项管理信息，它以金额形式反应了分销商一周业务情况。它包含内容可便于现金流转和库存结构管理。同时提供部分营运资金投资回报率情况和周二级销售趋势。维护:每七天最终一个工作日(每七天六)由分销商填写，检验并存档于其办公室内。同时传真至区域办公室方便管理。报表品质:有序地保留“库存登记”和“货物签收单”是确保数据正确基础原因。分销商经理每七天使用并检验周库存控制表以管理其现金周转和库存结构。利用区域办公室提供分析来跟踪营运资金，现金流转，库存结构和二级销售趋势。定时制订报表给地域销售队伍，方便其进行管理。USS定时检验报表，并在永久行程造访时利用此报表和分销商讨论业绩。SE,ASM,RGM在造访分销商期间检验相关报表。怎样取得数据:主体:从手工库存表中得出汇总“数量”信息：期初库存(=库存登记簿中数据)进货量(=货物签收单中数据)库存累计(=期初库存+进货量)期末库存(=库存登记簿中数据)二级销量(=库存累计–期末库存)注意：应从“库存登记”中扣除“已获同意退货及破损品”。在库存登记中视为“出库”，并将此货物从正常堆品移至库存特定角落等候定时处理和销毁。右上角空格:表现了汇总“金额”信息。本周销售额(=分销商开票额–通路退货金额)本年累计销售额(=本周分销商销售额+先前分销商累计销售额)市场放贷额(=分销商对市场应收帐款)期末库存额(=计算得出“期末库存”–本周收到“库存赔偿”)企业应收帐款(_起源于应收帐款对帐单文件)参见附表:15.周库存控制表

第17章:二级库存控制表目标:二级库存控制表作为管理信息由手工填写，它提供了分销商一个周期库存，销售情况。此信息可帮助USS实现以下事项：和分销商回顾二级销售并制订行动计划和分销商制订库存水平控制计划从分销商处拿取订单和分销商制订4周订单库存控制表不仅仅是一张订单，它包含了各产品不一样规格(非SKU)相关信息，在此基础上我们将其转化成“订单”中每个SKU订单。完整库存控制表也是企业二级销量和库存起源，所以USS必需确保数据正确填写和有序维护。维护:每七天期USS在每个分销商造访行程最终一天在分销商办公室填写并检验库存控制表。填完控制表将存档于分销商文档中。该销售数据已计划由按4周周期汇报改为按月汇报。正式运作将于第四季度某一天开始。这一运作上转换并不要求改变报表格式，USS只需注意以下事项：汇报时间段：每个月1日至最末一天提交汇报日：每个月最末一天汇报人：分销商经理依据库存、发票及计算得出二级销售填写检验汇报正确性：USS一式叁份:1份存于分销商办公室1份存于USS手中1份外加‘订单’在周期会议时交于ASM或SE(或在完成同时传真至区域办公室进行销售数据处理)注意:相关“订单”事宜请参见“订单和订单制订”章节。USS和分销商全部需在二级库存控制表每一页上签字以证实该报表正确性。3.报表品质:有序地保留“库存登记”和“货物签收单”是确保数据正确基础原因。摘录“货物签收文件”上数据并在“发票”和“货物签收单”上注明是“第<>周期进货量”以避免下一周期反复计算分销商确保“货物签收文件”包含了全部发票和货物签收单。假如因其它原因需使用原始发票，必需将发票复印件保留于文件中。文件必需按日期前后存放。USS需随机盘点3-4个SKU库存以确保每七天期期末库存正确性。USS和分销商需跟踪二级销售和库存以提升数据正确性。区域办公室若更新报表，则使用最新报表格式。SE,ASM在每次周期会议时检验报表。SE,ASM,RGM在造访分销商时检验报表。怎样取得数据:数据“计量单位”除牙膏以“千支”计算外，其它全部数据按“箱”计算。“计量单位”“小数位数”:非护肤类产品保留1位小数护肤类产品保留2位小数关键内容：依据手工报表来汇总信息：期初库存(=库存登记簿中数据)进货量(=货物签收单数据)可供销售库存累计(=期初库存+进货量)期末库存(=库存登记簿中数据)二级销售(=可供销售库存累计–期末库存)订单:详见“订单和订单制订”章节参见附表:16.周期库存控制表

第18章:订单和订单制订目标:分销约定购联合利华产品而使用正式定购单。订单每七天期由手工填写。步骤:USS每四面为一周期造访分销商专营区。在该分销商PJP最终一天，USS和分销商回顾销售并制订计划。评定完销售，市场情况及计划制订后，USS同时借此时机和分销商一起制订订单。所以订单和二级库存控制表是一起制订。第1步:二级库存控制表请参见“二级库存控制表”一章第2步:二级库存控制表中订单处理订单应满足未来4周需求对USS而言，订单是销售潜力关键信号订单总量是由设定公式计算得出。该公式设定是基于二级销售趋势和为下一周期保留2周安全库存考虑。然后将订单总量分配至下一周期(共4周)每一周。按产品规格为单位考虑订单总量。全部订单制订全部在“二级库存控制表”上进行。除因关键原因造成分销商下一周期销量将显著波动，USS全部必需利用此公式制订订单。订单量计算公式:前一周期二级销量X1.5–前一周期期末库存举例:前一周期:期初库存=20箱进货量 =30箱可供销售库存 =50箱期末库存=10箱二级销量=40箱后4周累计订单量:=40x1.5–10=50箱注意:订单制订过程是一提议订单总量合理方法。这对于供配满足需求有2方面好处：若4周订单输入BPCS订单系统(由用户服务操作)，则它反应了对未来需求信号，并能帮助中转仓制订增补计划。能灵活处理合适销售波动并使库存多在可控范围之内。销售波动举例说明：第3步:发订单将二级库存控制表上填写“订单”量转换到正式“订单”上。将二级库存控制表中各产品规格订单细分成订单中每个SKU订单。订单单位为“箱”。订单上必需有分销商签字和盖章及USS签字。不然视为非正式订单，区域办公室将不予处理。USS在周期会议时将订单和二级库存控制表一并交于ASM/SE。(或完成后传真至区域办公室处理)ASM/SE须检验并确保订单数量及各时段分配量和二级库存控制表相一致。如有必需ASM/SE可修改订单并通知USS和分销商。ASM/SE签字确定后交区域办公室处理订单。3.维护:一式叁份:1份存档于分销商办公室1份存于USS手中1份外加二级库存控制表在周期会议时交于ASM或SE(和完成后传真至区域办公室进行处理)4.修改订单:依据市场购置及竞争对手活动情况，USS或分销商可能要修改订单。USS和分销商可将签字盖章修改订单传真至区域办公室。区域办公室经ASM/SE或区域总经理核准后处理修改订单。5.未结订单:订单使用期为一个周期。收到新二级库存控制表和订单后，先前周期订单将自动取消。周订单替换周期订单：原4周订单制订是提议用以管理远离中转仓分销商方法。销售队伍可借此掌握并管理未来4周销售需求信号。为保持高水准用户服务，当市场竞争加剧需要作出快速反馈及销量调整时，我们提议分销商也可采取周订单。分销商可每七天将签字确定“订单”交至区域办公室。USS应明确后勤送货时间表以使分销商交递订单日期和后勤发运日期相一致。除“日期”和“周”必需明确注明方便用户服务部处理订单外，周期订单和周订单格式一致。周订单上USS和分销商签字盖章标准和周期订单相同。参见附表:17.用户订单

第19章:分销商员工(DSR)日销售报表目标:日销售报表是一项管理信息。由DSR(分销商销售员)手工填写，汇报给USS/分销商经理每日销售路线销售结果。日销售报表以每日销售路线设计。它提供销售信息能帮助评定每条固定线路销售情况和销售员业绩。在分销商相关键用户或需要频繁送货时，她们订单就不能随定时固定销售造访路线来制订，而应采取更适适用于这类用户造访卡系统。不过在很多二级城市不存在这种情况。日销售报表有助USS：设置每条线路销售目标评定DSR销售业绩评定日销售线路营运结果，合理调整固定造访计划评定全部销售路线销售结果，并合适调整分销计划。在不一样类型网点使用:此报表和DSR固定造访线路亲密相关。USS应替DSR决定适宜销售路线(通常为C-D类型网点)及怎样利用日销售报表获取销售信息方便控制和管理之用。DSR固定造访计划中A-B类型网点是一周造访两次，这么运作适合维护每个客户造访卡系统。分销商应统计销售数据方便进行业务回顾(商店销售额和成本)。这一尤其要求在A-B网点管理章节中有具体描述。参见附表:18:DSR日销售报表

第20章:固定造访计划和永久行程计划固定造访计划定义固定造访计划是一个分销商分销计划最基础单位。是为DSR事先制订固定网点造访计划。一条固定造访路线由同一地方一系列网点组成。一条固定造访路线可包含一条或以上街道。每条固定造访路线包含8至10家AB店，25至30家批发网点及40家CD小网点比如:一城市关键人口为240,000.10家网点AB网点应有1条固定造访路线30家网点批发网点应有1条固定造访路线380家网点CD网点应有10条固定造访路线累计420家网点应有12条固定造访路线一个分销商销售员(DSR)一周应覆盖6条固定造访路线。当然，依据造访路线销售产出,AB、批发网点造访路线可能有必需一周造访两次或以上。CD网点应每七天造访一次。固定造访计划中网点造访时间是固定。店主将在固定时间间隔同一时间被造访并取得服务。如:在AB网点,每七天同一时间或每七天两次造访在CD网点,每七天同一天同一时间造访在批发网点,每七天同一时间或每七天两次造访固定造访计划应显著地张贴在分销商办公室内，如有变更应立即更新。怎样确定固定造访计划：绘制城镇里网点图。通常，按每1000人拥有2家网点比率来估计一个城市固定造访路线数。当然经过市场实地造访来计划网点图是更正确方法而且制订出造访路线计划更具可靠性。利用网点位置和类型图来安排成本最优化造访路线。依据保本销售分析和可变成本(人员和车辆运行)来判定是否要继续造访路线。在改变固定造访路线以取得高出保本成本销售前，提议先加强和改善销售及店内陈列。没有必需一定要DSR分别造访AB，CD或批发网点,尤其在二级城市。所遵照基础标准应是低成本分销。所以DSR日造访时间应全方面达成其工作时数，她也能够将CD网点和批发网点放在同一天造访路线中。DSR固定造访工作内容:带货销售:通常，C-D固定造访采取“带货销售”。销售队伍应包含1名DSR和1名助手(或司机)。DSR负责销售、商品货架陈列质量。助手(或司机)负责货物、车辆看护并依据订单配货。依据成本最优化和各城镇有效运作标准选择货物运输方法。 例1: 1DSR工资:400 1助手工资:300 1三轮车费用:30 累计每个月成本:730 C-D网点5%销售毛利 每个月保本销售额:730/5%=14,600 天天每店保本销售额 =14,600/26天/40网点 =14为维持现有三轮车销售路线，销售队伍每个月必需最少销售14,600元产品。不然，我们有必需考虑其它方法或改变现有固定造访路线。注意:各城市间可变成本不一样，所以USS必需十分清楚地认识销售/成本各原因。 USS应确保造访路线销售额高于保本点，考虑保本点时包含全部可变成本。提前订单销售:通常，A-B造访路线采取提前订单和分开送货操作方法。因为A-B店业务量大，用户送货需求不一样，订单量不一样，所以这类商店每七天造访频率较高。保本点标准一样适适用于A-B造访路线。USS应对此负责。分销商必需清楚地统计每条路线月销售额和成本(人员和货运成本)方便USS了解分销成本和制订改善计划。另外，USS还须计划DSR造访网点时间和任务。这么，USS可最优化使用其造访时间以实现目标同时将因无谓活动而干扰造访效率情形降至最低。计划应包含：计划造访商店内不一样层面人员落实下单、送货/收货、促销、货架陈列质量及付款事宜。计划经过业务回顾增加双方合作。DSR必需维护最新商店用户联络名单和商店周期性需求如商店促销、收货、付款时间表。更具体内容将在A-B店运作中相关分销商关键用户一章中说明。批发市场固定造访计划:通常，批发市场固定造访采取提前订单和造访当日送货方法。固定造访计划设计必需覆盖批发市场内全部网点，这么全部网点才能定时取得造访、产品服务和促销信息。控制关键点在于以统一价格销售给同一批发市场每个批发商。USS控制原因:固定造访计划中网点包含:全部A-B网点同一市场内全部批发网点依据成本效率和销售潜力考虑，CD网点造访覆盖率可从最低30%开始. DSR:分销商雇佣销售员，她们只负责销售联合利华产品并受USS监管DSR要求:含有良好仪表和沟通技巧，善于聆听。依据用户和市场情况，需要含有其它技能如销售经验、分析能力、表示能力和谈判技巧。DSR业绩表现:包含目标设定、评定及协同造访网点时经过实地培训发展技能。销售潜力和路线安排：使设定路线销售潜力最大化或重新制订有利润造访路线是一项需连续改善任务。固定造访成本控制：USS除每三个月整体业务投资回报率管理外，结合造访路线销售产出还应注意固定造访成本原因并加以控制。DSR和助手(司机)人员成本卡车运输成本处理订单所花费时间和材料成本参见附表:19.固定造访计划

第21章:联合利华销售主任(USS)永久行程计划销售人员行程周期：USS按行程周期进行工作十二个月52周，分成13个周期，4周为一个周期。每个行程周期从周一开始至周六结束PJP(永久行程计划)永久行程计划是指USS造访市场计划。此计划是事先制订4周工作时间表，并于每个行程周期反复实施。所以，每个分销商(或城镇)将在同一天，同一时间，每4周被造访一次。USS在实施永久行程计划时，和DSR一起造访网点，完成商店销售任务。另外，USS在造访同时监督、培训DSR。USS在去永久行程计划中下一指定城镇前，应先和当地分销商经理见面探讨分销及运作管理。PJP由USS制订，经SE/ASM同意，若有改变时应立即更新计划。通常，PJP在十二个月中不会更改。PJP包含以下信息：USS每4周造访用户每日行程每日工作所在城市名因为会议时间时常改变，所以PJP中无需统计任何会议时间而只要记下造访城市名称。PJP控制变更PJP必需经ASM同意。USS必需在一个行程周期内造访完全部负责城市。USS在PJP期间必需造访全部DSR固定造访路线。然而，通常固定造访路线较多，USS要花2-3个周期才能造访完全部路线一次，所以我们提议最多在2个周期内造访完全部DSR固定造访路线一次。管理PJP以提升效率：我们有必需经过以下方法来实现低成本分销:将周围城镇按最低差旅成本和时间来制订路线。避免往返反复造访路线。我们有必需经过以下方法提升USS工作效率：制订合理会议计划，避免干扰PJP实施。提供USS业务信息，进行有效沟通。仔细安排邻近城镇间行程计划使USS在周六晚能回到办公室或居住地所在城市，并在下周一早上出差至陆地交通时间在2.5小时内另一城市。市场监控报表:USS须向其主管更新以下3项关键业务信息:更新分销商分销覆盖率监控批发市场价格和货架上零售价(选择关键产品)竞争对手活动信息监控(或其它市场动态)本手册提供了统一报表，不过销售主管可依据市场情况作调整。参见附表:20.永久行程计划21.分销覆盖报表22.市场价格监控表23.竞争对手活动汇报

第22章:分销商利润管理利润(投资回报率)对于分销商而言是很关键。它表现了分销商经营健康情况。从企业角度来讲，我们应确保分销商取得合理投资回报率。所以，我们必需不时地对分销商进行投资回报率分析，并在其投资回报率低于期望值时采取行动。USS有责任于每三个月对分销商投资回报率进行评定汇报。同时，和分销商制订并采取必需改善行动。投资回报率各计算要素总收入指不一样产品固定毛利加上分销商所得提前付款折扣收入。总投资:(库存金额+市场放贷)库存金额:周库存控制表中过去12周平均库存金额市场放贷:周库存控制表中过去12周平均市场放贷金额应收帐款:过去12周对联合利华平均应收帐款净投资:指总投资和应收帐款之间差异折扣:应从分销商发票中扣除。可随机对十二个月中任意12周数据加以分析全部其它费用应为实际发生额，如租金，银行贷款等和联合利华分销业务直接相关费用。如分销商职员兼顾联合利华及其它业务，则依据销售额比重来分摊实际费用。不计固定资产如仓库，房产，车辆及其折旧。税为计算内容之一，投资回报率评定分为税前及税后。怎样改善投资回报率:分销商库存维持在2周以内。市场放贷平均保持在10天。总投资保持在10天。确保分销商15天内返款以取得提前付款折扣发挥DSR最大效能，使她们能实施固定造访计划并销售全系列产品至网点。做到不削价，严格实施企业销售价格控制分销商总成本在3%之内，最高不超出4%。参见附表:24.分销商投资回报率分析表

第23章:分销商仓储标准建筑物:有足够仓储面积和经营规模相匹配。另有30%空余面积以备销售增加时使用。仓库结构坚固能抗坍毁或渗漏。仓库必需有良好照明，内墙粉刷，通风良好。仓库为联合利华产品专用。仓库必需加强安全检验，并依据地方法规要求配置灭火器材。卫生:仓库必需无老鼠，蟑螂，蚂蚁和白蚁,并做到每三个月一次虫害检验。仓库必需保持清洁干燥，无尘土和蜘蛛网。仓库内不得停放摩托车，助动车等车辆。仓库内不得堆放空外箱。仓库一角专放辅助销售材料(POSM)、退货、破损品或不可销售产品。堆放:遵照联合利华最高堆放程度举例:洗衣类:7层香皂及个人护理类:10层其它:8层堆放物顶层和天花板必需最少保持1米间距。产品离墙20厘米起堆放。蜂窝式堆放(见图例)POP必需放置在货架上。产品操作:必需遵照“优异先出”标准。不一样产品放置在不一样库区并用标牌识别。库区之间必需有走道隔开。不准将产品扔在地上或卡车上。必需将箱子正确一面向上放置。联合利华仓库管理员统计货物进出。图例:蜂窝式–4箱__

第24章:分销商管理项目核查清单企业有时会针对关键关注方面制订尤其方法来改善分销商业务。计划设计包含分销商业绩及其分销和覆盖率。在日常业务中，USS、SE和ASM在造访分销商时应检验分销商工作关键运作情况，并制订必需改善计划帮助分销商优化运作。以下列举了关键检验事项，销售队伍应就此进行管理并制订改善计划。关键检验事项:库存水平是否有2周销售额库存?市场放贷市场放贷金额维持在10天销售额左右?仓库是否有足够面积、正确堆高、洁净、整齐、通风?送货工具:车辆数量、车型、装载量是否和分销计划相一致？统计维护:是否全部数据立即更新并有序维护?数据是否正确?固定造访计划:分销商是否实施固定造访计划?是否需要修改计划?是否需要增加固定造访计划来提升覆盖率？分销商销售员:销售员是否合格且受过全方面培训?是否完成销售目标?是否维持店内陈列并达标?产品系列:HPC产品是否全系列销售?退货及破损品:是否有破损品等候处理?是否定时处理这类产品?费用申请:是否立即申请?分销商是否收到贷项清单?是否审核全部配合申请支持文件?促销:分销商是否立即收到促销通知?分销商是否按时实施促销?分销商是否在通路完全实施促销?竞争:分销商是否经营竞争对手产品?分销商是否愿意成为联合利华专营分销商?销售趋势:哪个品牌增加，萎缩?产品包装或用户是否存在任何问题?库存发运:分销商是否按计划发运产品?市场价格:分销商专营区内市场价格是否稳定?分销商是否按企业提议价售卖产品?投资回报率:投资回报率是否令人满意?

第25章销售造访汇报及步骤1.目标：销售造访步骤关系到每一个销售主任包含她们主管（地域销售经理/副经理），它设置是为了管理区域销售实施绩效。销售造访步骤就像是一个学习工具，利用造访汇报内各个日常评定事项，来帮助销售员发展卓越绩效。这些评定事项标准大成，将会帮助每位销售员达成愈加好业绩、更出色工作绩效和对工作满足感和成就感。销售造访步骤将由地域销售经理/副经理为销售主任(USS)制订，它将包含USS在市场、销售网点及分销商管理方面工作。销售造访步骤是一个帮助USS表现最好实力综合方法。2.销售造访步骤三个关键部分：协同造访汇报汇总表:评定销售员个人情况，企业对其优点及需深入改善方面给整体评定计分式评分总表。协同造访汇报：地域销售经理或副经理对销售主任，和销售主任对自己本身考评评语。以书面文字叙述方法来支持销售造访汇总表得分结果。协同造访汇报—改善关键：每次造访用户时，针对店头实施结果所做出关键行动计划统计表。协同造访汇报汇总表指南考评及评分要成为世界一流销售员，联合利华销售员应该首先做到“中国最好”水准。所以，考评标准是以中国各行业大多数销售员表现为我们最低标准，即所谓平均水平.每位销售员绩效考评应该以中国销售员平均水平作为标准。而且在每次销售造访中应竭尽所能地改善个人工作绩效,努力争取做到最好。每个评定事项全部有其不一样评分比重，以该工作内容关键性及其对业务贡献程度作为标准。比如，造访前计划占２０％，业务能力占２５％，店头／区域操作能力占３３％。个人情况评定：外表及健康情况：USS穿着应适合工作场所，而且代表企业树立一个专业形象。Ｔ恤或汗衫及凉鞋应给予摒弃.表示能力：USS应该能够清楚而且很有自信地和用户、同事和DSR进行沟通。必需能在一对一交流和会议中，让对方了解自己所要表示事实真相。工作及产品知识：USS应该对企业全部产品功效、用途、市场拥有率及规格等有充足了解。而且对自己工作角色，尤其是对销售员“基础造访程序”相当清楚。工作态度及知识：USS在造访用户及企业内部会议中应该保持乐观进取心态。对关键相关时事应有一定了解，以和用户间有更多一致话题。造访前计划评定：周造访计划和永久行程计划：USS销售公文包里应该有一份经主管同意周造访计划(和个人负责区域DSR造访计划)和”永久行程计划”。每一个USS全部应根据造访计划(和DSR造访计划)进行用户造访。用户资料卡：USS必需将每次造访作具体纪录，包含用户库存量、订单取得及在造访中确定将要采取行动、答应用户事项。USS在天天出门前，应依据当日造访行程，在销售公文包里准备足够用户资料卡(或包含在DSR日报中)。活动计划：每次PJP之前，USS应该熟悉周期活动内容，事先演练将和用户沟通活动关键，而且根据活动优先次序来整理销售公文包内资料。每次造访前，USS应该做到：-针对该次造访,明确活动优先次序。-回顾在上次造访统计中应该在此次造访中有行动事项。-将此次造访时,需要向用户额外加多推销产品及活动日期清楚地注记在用户资料卡上。-对每次造访全部必需设定清楚目标。-针对要达成目标，要做到能很有自信地回复用户一未提问题“为何你认为我应该根据你提议数量下订单？”销售辅助材料及工具准备：USS在出门之前应该在销售公文包内准备好当日造访所需一切销售辅助工具,如陈列工具、陈列辅助物、产品样品等,并确保其足以维持一整天需要。尤其是“带货销售”DSR一定要确保有足够货物随车。业务能力评定：用户关系：USS应该熟悉每一销售网点关键人员，如经理、采购、资深职员等。销售员应定时造访她们而且能够很自然地聊到公事。利用销售公文包及销售手册：销售公文包是帮助销售员组织和作造访计划有效工具。销售手册则利用平面彩图形式，在USS向用户介绍时提醒USS该产品和活动关键卖点并给被介绍者视觉上感官认识以加强简报有效性。有效简报能力：USS应该含有引导用户对产品或活动产生爱好能力，即使用户不认同，销售员也应该有能力说服用户以达成目标。坚持标准和机智应变：USS应该保持负责任心态，让产品在店头卖出并得到订单。利用自己坚持标准和机智应变，使联合利华目标和用户需求达成一个平衡点。“坚持”是为了达成目标而对用户做必需要求，而“机智”是指知道在合适时候让步并适可而止。坚持和机智必需灵活利用。当月目标达成情况：考评USS各月目标达成情况。目标考评包含销售额(如NPS)和和活动相关指标（如陈列、货架调整及铺货）。店头/区域操作能力评定：铺货、品项完整性及店内库存：每次造访,USS要使被访问商店达成企业要求相关铺货物项要求。库存量是对店内库存量评定。标准是指在两次造访间不能有缺货现象，确保联合利华产品在店内陈列要比竞争品牌愈加好。店内陈列情况：USS在做产品陈列时，不仅要确保其数量，同时要有创意，而且充足利用企业提供陈列辅助工具，将产品陈列在店内人流量比较高合适位置以吸引消费者注意。货架排面及位置：USS应该将联合利华产品陈列在最合适位置，要对企业有利，还要考虑到消费者是怎样做购置决议。排面大小及数量应最少达成市场拥有率比率。陈列技巧和辅助器材利用：USS应确保全部正常货架、端头架、大堆头、多种材质独立陈列架陈列达成企业要求标准。店内每个区域陈列应保持洁净、货量充裕，并充足利用陈列辅助器材和清楚价格标示。造访时间控制：USS应注意分配和用户沟通和做店内陈列所花时间，必需有效平衡花在用户沟通、店头陈列及交通上时间以提升效率。竞争品牌及竞争环境观察和分析：USS应确保企业对各类商店提议售价在店内被确实实施。USS应亲密关注竞争品牌促销活动、新品上市、业务活动关键及其价格，而且随时提供竞争品牌信息给主管。联合利华各项活动在店内成效应该在会议中汇报，并提出合适改善提议。产品品质控制：USS应确保全部联合利华产品在货架上保持清洁、卖相良好。车辆保养/安全情况：USS应确保全部车辆(包含自用和分销商所使用货运车辆)保持良好状态。人身安全和车况好坏息息相关，尤其是轮胎和刹车。USS应确保相关车辆符合安全标准并含有有效审验合格证实才能上路。行政管理能力评定：汇报内容是否清楚：USS交给地域销售经理/副经理和企业汇报应该清楚明了，内容有事实依据，而非一再反复传言或陈词滥调。汇报和订单是否定时汇报：USS必需将全部应该汇报资料正确填写，并立即汇报给区域办公室，