项目管理实施办法

项目管理实施办法

目录

前言.....................................................2

第一章总则.............................................3

第二章组织管理...........................................4

第三章项目部.............................................6

第四章项目经理..........................................14

第五章项目经营管理......................................17

第六章项目成本管理......................................19

第七章项目合同管理......................................26

第八章项目资金管理......................................28

第九章项目物资管理......................................31

第十章项目劳务管理......................................35

第十一章项目风险管理....................................37

第十二章项目质量与技术管理..............................40

第十三章项目进度管理....................................44

第十四章项目安全管理....................................45

第十五章项目文明施工管理................................48

第十六章项目资料管理....................................49

第十七章项目党建管理....................................50

第十八章项目信息管理....................................52

第十九章项目分包工程管理................................54

第二十章项目综合事务管理................................58

第二十一章项目经营考核及兑现............................59

第二十二章附则..........................................61

附件：项目管理目标责任书及相关表格........................62

前言

从XX年开始，集团将开展为期二年的项目管理年活动，为贯彻落实

此项活动，进一步规范项目管理，提高项目管理水平，提升企业盈利空间，

促进企业健康发展，特制订本管理办法配套使用。

通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法

人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。在项目管理过程中，承担

合同民事责任的企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制,

项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团

队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确

定的各项责任目标。为了适应市场的需要，经过多年的快速发展，已形成

多种复杂项目管理模式，为规范项目管理，提升企业效益，集团所有自营

项目必须执行本管理办法，其它项目参照本办法实施。

本管理办法原则：组织机构健全，过程管理受控，材料集中供应，劳

务集约管理；激励约束并存，经营效益、管理效益、结算效益三效益分离。

第一章总则

一、为进一步贯彻浙建集团管理理念，推进集团精细化管理战略，理

顺项目管理职能，规范施工项目管理和生产要素市场行为，全面、高效地

履行施工合同，提升集团社会形象，提高项目经济效益，促进企业做大做

强，特制订本管理办法。

二、本管理办法依据建设部《建设工程项目管理规范》

（GB/T50326-2006）的有关规定，参照国家有关的法律法规和集团现行相

关规定，结合集团公司项目管理的实际状况，按施工项目管理程序和各阶

段的工作内容而编制的。

三、本管理办法实施目的是要求项目管理科学化、规范化运作，因此

项目经理或项目责任人在项目实施过程中，要科学地把握项目规律，创造

性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、

文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水

平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。

四、本管理办法适用于浙江省建设投资集团有限公司（简你浙建集团）

范围内的所有施工项目。浙建集团所属企业（简称子公司）可以根据自身

特点制订相应的细则、办法、程序、规定等文件作为执行管理办法的配套

文件。

第二章组织管理

一、项目管理是企业以工程项目为对象，建立以项目经理为中心的

项目部，在有限的空间、时间和资源条件下，遵循工程项目内在的规律,

利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计

划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。项目管理应坚持“法

人管项目”的原则，增强企业对项目部的宏观调控能力，全面加强对项目

部的管理、控制和服务。

二、集团项目管理实行三级组织管理模式。分别是

(1)子公司；包括子公司领导层和子公司各管理部门，它是市场竞

争主体、合同履约主体、企业利益主体。

(2)分公司；包括分公司领导层和分公司各管理部门，分公司受子

公司的委托，是项目部管理的日常管理机构。

(3)项目部：它是企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、

一次性成本中心。

三、三个层次的职能

(1)子公司：主要负责参与市场竞争，制定公司的项目管理政策，

健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理

分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；制订并

实施项目的月度及季度检查。子公司是项目的决策中心、利润中心。

(2)分公司：根据子公司的安排，对项目部进行全过程的指导、监

督和检查，接受子公司的领导，服务于项目部的生产经营。

(3)项目部：负责履行施工合同，是各子公司面向市场为业主提供

服务的直接责任层，执行和服从子公司、分公司各专业职能部门的指导、

监督管理和考核，是项目的成本控制中心。

四、公司项目管理组织机构图：

子公司

其

它

部

门

直管项目部分公司

项目部

成工办物成工办物

本程公资本程公资

部部室部部部室部

公司项目管理组织机构图

第三章项目部

一、项目部是在项目经理的领导下，以市场为指导、实际指标考核、

责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，实行项目经

理责任制，并随着项目施工合同的签订而成立，项目的完成而解体。是企

业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项

目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标等内容。

二、项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目

标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以《项目

管理目标责任书》为依据，以“四控制”（工期、质量、安全、成本）、“三

管理”（现场、信息、合同）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现

合同为目标，以获得最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验

收的一次性全过程管理。

三、工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同

要求，组建项目部。一般设置成本部、工程部、物资部、办公室等部门组

成，配置副经理、技术负责人、施工员、安全员、质量员、核算算员、材

料员、资料员、财务人员等专业人员组成。项目部人员薪酬由基本岗位工

资及绩效奖励构成，由企业结合项目规模、成本估算、企业实际情况及绩

效管理办法，确定项目部相应人员的岗薪标准，所有项目成员的费用开支

纳入项目成本。如下图所示。

子公司

分公司

项目经理

技

副术施安质核材资财其

经负工全量算料料务它

责

理员员员员员员人人

人

员员

项目部组织示意图

四、项目部人员配备基本原则：坚持“满足现场管理需要、符合成本

控制要求、有利于企业人才培养”的原则。根据项目的规模、条件和施工

特点，由生产管理部门及人力资源部门确定项目部组织构架，编制项目管

理团队人员需求计划，合理选配项目管理团队。

1、项目领导班子根据“谁管理谁组建”的原则进行组建，直管项目

领导班子由子公司负责组建，分公司项目领导班子由分公司负责组建。项

目经理通过组织推荐、竞争上岗、公开选拔等方式产生，经子（分）公司

党政联席会研究决定，子公司总经理聘任。项目领导班子其他成员，由项

目经理提名，经子公司审批后聘任。

2、项目管理人员由项目经理负责配备。项目经理根据项目管理团队

组织设计方案，根据双向选择的原则，从企业项目管理人才库中选聘合适

的项目管理人员。若企业现有人力资源无法满足要求，经领导同意，可通

过人力资源部门向社会公开招聘。

3、为保证项目管理工作的连续性，项目管理团队成员原则上不宜中

途更换。确需人员变动时，按照项目组织设计方案和生产需要，经项目经

理同意后，由子（分）公司人力资源部门办理审批变动手续。

4、工程项目竣工后，项目管理团队实行有序解散，项目管理团队成

员纳入到公司项目管理人才库，公司及时安排其到合适岗位工作或组建新

的项目部。项目管理团队解散后，项目领导班子成员应积极配合公司做好

项目回访保修、应收款催讨等工作。

五、项目部部门工作职责

1、成本部

a.测算编制项目成本控制计划。

b.负责施工合同和分包合同的管理、分承包商的选择、登记管理。

c.负责施工计划、统计、计量、造价、索赔管理工作。

d.负责有关项目的财务管理工作。

e.负责对项目制造成本的核算和分析。

f.负责工程款回收、债权债务清理。

g.负责按期编制会计、统计报表。

2、工程部

a.组织开工前各项施工准备工作，管理施工总平面，办理开工报告。

b.编制施工进度计划、生产要素需用计划，组织、协调现场施工。

c.组织编制单位工程施工组织设计、特殊过程作业指导书及施工方

案，组织施工图纸自审，办理设计变更手续。

d.与业主（总包方）、监理的业务沟通、协调，办理有关现场签证等。

e.组织工程设备进场、试车，验收、存放、保护等管理工作。

f.负责组织专业工序交接和施工现场、工程成品（半成品）维护，核定

现场施工进度和实物量的完成情况。

g.负责项目质量、安全管理，收集、整理工程质量、安全、工期等各

种相关资料、信息，并填写施工日志。

h.组织单位工程质量评定，办理交工手续，整理竣工资料，编写施工

技术总结。

i.组织开展现场施工人员的质量、安全教育和日常工作，落实质量、

安全责任制，并记录。

3、物资供应部

a.负责设备、材料供应管理工作，依据施工图预算和施工进度计划,

编制设备进场、材料采购计划。

b.负责甲供材料、构件提货、进场验收、保管、发货和现场二次搬运

工作，办理材料出、入库手续。

c.负责材料市场询价调查，参与材料招标采购活动，组织材料进场,

回收和处理剩余材料。

d.负责现场工程材料的产品标识和应复检材料的复检委托及其检、试

状态标识。

e.负责协调现场周转材料租赁及管理。

f.负责现场工程材料、设备、半成品月度盘点，负责月度材料核算,

分析物料消耗和材料成本。

4、办公室

a.负责项目部施工现场文化建设、CI形象实施。

b.负责项目部文秘和档案、人事管理工作。

c.负责项目文件和资料控制与内部交换。

d.负责现场保卫、消防工作。

e.负责办公场所、生活区域后勤管理。

f.负责项目部会务工作。

g.负责办公、生活设施的管理。

h.负责领导交办的其它工作。

六、项目部主要管理人员工作职责

1、技术负责人主要职责：

a.贯彻执行国家技术标准、规范，全面负责项目的技术管理工作，组

织落实技术保障和技术创新工作；

b.组织建立项目技术责任制，负责组织现场施工、技术人员的技术教

育和质量教育；组织施工图自审、会审；

c.主持编制和实施施工总规划、施工组织总设计以及安全技术方案；

d.组织界定单位工程和分部、分项工程，编制项目质量计划；

e.负责施工现场的计量标准管理工作，负责特殊过程的质量监控，组

织处理施工质量问题；

f.组织项目交工、竣工资料整理、移交，编写施工技术总结；

g.项目经理交办的其它工作。

2、施工员岗位职责；

a.贯彻执行技术标准和规范、规程，熟悉施工程序，了解工程特点、

施工现场环境和条件，掌握施工规律，协助编制施工组织设计（或施工方

案）；

b.做好开工前“三通一平”等施工准备工作，组织现场施工；

c.熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审及技术交底工作，办理设

计变更和签证；

d.编制施工作业进度计划（包括季、月、旬作业计划）；对现场施工

进度工作全面控制，进行日常和定期检查、记录；配合技术负责人做好其

它施工、技术工作；

f.项目经理交办的其它工作。

3、核算员岗位职责：

a.贯彻国家法律、法规，认真学习、熟悉掌握当地有关规定和定额标

准，做好预算造价、合同、计量的管理工作;

b.组织相关人员学习合同并交底，熟悉施工图纸（包括有关标准图

集），了解施工工艺，参加图纸会审；

C.熟悉并掌握合同所使用定额、取费标准的组成，根据合同规定、要

求及时编制施工预算或工程计量资料报审；

d.了解施工现场情况，对设计变更、现场施工措施和涉及到费用的问

题，及时做好资料的收集和索赔工作；

e.组织开展经济活动分析，参与成本分析；

f.负责编制和办理竣工结算工作，配合业主工程款支付工作，审计对

分包单位的工程款支付；

g.项目经理交办的其它工作。

4、质量员岗位职责：

a.认真学习和贯彻执行国家相关工程质量控制和保证的各种规范、规

程条例；

b.了解与掌握施工顺序、施工方法和保证工程质量的技术措施，参与

施工组织设计（或施工方案）编写和图纸会审，做好开工前的各种质量保

证工作；

c.对原材料是否按质量要求进行订货、采购、运输、保管等进行监督

和检查；

d.严格执行技术规程和操作规程，按规范、规程要求检查和验收，坚

持“预防为主”的方针，预防控制和督促整改质量问题；整理、收集各种

质量资料，填写质量报表；

e.协助作业层兼职质检员加强质量管理，提高工程质量意识；配合技

术负责人做好技术工作；

f.项目经理交办的其它工作。

5、安全员岗位职责：

a.认真学习和贯彻国家有关安全生产及劳动保护的政策、法令、法规

和本单位制订的安全生产制度、安全操作规程；

b.开展经常性的安全生产宣传教育活动，督促检查作业层的安全教育

实施情况；

C.结合施工方案和现场的实际，检查安全措施落实情况；

d.组织检查施工安全和施工环境执行情况，发现违章作业和安全隐

患，监督整改；参与工伤事故的调查与分析，协助有关部门做好事故的处

理工作；

e.做好安全生产记录和资料的收集、管理，按时填报安全生产报表;

f.配合技术负责人做好安全技术交底工作；

g.项目经理交办的其它工作。

6、材料员岗位职责：

a.贯彻执行有关条例和规定，负责项目所需设备、材料领料的计划审

批、供应、材料核销等管理工作；

b.掌握工程进度和安装单位要求设备进场时间，沟通现场信息，组织、

协调承制厂家现场服务人员的工作；

c.积极进行各种材料询价工作，参与材料的招投标采购活动；

d.根据单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料采购计划，按

照施工组织设计（或施工方案）和现场平面图合理堆放材料；

e.严格控制材料质量，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度,

各项领料手续需齐全；

f.根据进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗

供应，降低消耗；

g.组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和

废料的处理工作，建立完善的材料登记台帐和报表制度；对作业层材料管

理实行业务指导；

h.项目经理交办的其它工作。

7、资料员岗位职责:

a.负责工程项目的所有图纸的接收、清点、登记、发放、归档、管理

工作；

b.收集整理施工过程中所有技术变更、洽商记录、会议纪要等资料并

归档；

c.负责备案资料的填写、会签、整理、报送、归档；监督检查施工单

位施工资料的编制、管理，做到完整、及时，与工程进度同步；

d.负责向市城建档案馆的档案移交工作；指导工程技术人员对施工技

术资料（包括设备进场开箱资料）的保管；

e.负责对施工部位、产值完成情况的汇总、申报，按月编制施工统计

报表；负责与项目有关的各类合同的档案管理；负责工程项目的内业管理

工作；

f.完成项目经理交办的其他工作。

附表：表1《项目管理人员审批表》

表2《施工现场关健岗位人员变更申请表》

表3《项目部管理人员工作能力考核鉴定表》

表4《特种作业管理人员登记表》

第四章项目经理

一、项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代

理人。即项目经理受子（分）公司法定代表人委托和授权，在工程项目中

担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施，对工程项目

施工过程全面负责，是实现工程项目质量、进度、成本、安全等综合管理

目标的第一责任人，是企业面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。

二、项目经理在行政上与授权人是上下级关系，实行责任目标经营,

项目经理任职期间原则上不与原任职级别挂钩。项目结束或终止，项目经

理自然解聘。

三、项目经理的任职条件

1、具有满足合同要示，与项目规模相符的资格证书。

2、具有较扎实的工程项目管理的专业技术知识，主持过或作为主要

管理人员参加过大、中型工程的建设，并具有一定的工程项目管理经验和

工作业绩。

3、熟悉经营管理业务，能自觉遵守国家有关法律、法规和政策，认

真贯彻执行单位的各项管理办法及规章制度，具有较强的组织协调能力。

4、具有良好的道德品质，能够团结合作、顾全大局、责任心强、对

企业忠诚。

5、能正确行使权力、清正廉洁、公道正派、勤政务实，自觉接受党

组织和群众的监督。

6、身体健康，能在任职期间适应工作。

四、项目经理中间解聘

1、健康原因不能胜任。

2、因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生较大及以上的质量、

安全事故。

3、对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜

在风险大。

4、有较严重的违规、违纪行为。

5、业主提出撤换要求。

6、存在解聘的其他原因。

五、项目经理的职责

1、代表子（分）公司实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制

性标准，执行子（分）公司的各项管理制度，维护公司的合法权益。

2、履行子（分）公司与业主签订的项目施工合同及与分包商签订的

分包合同，并报子（分）公司备案。履行《工程项目经济责任承包合同》

规定的任务。在子（分）公司授权范围内，协调与业主、监理、作业层等

各方的关系。

3、组织编制项目《施工组织总设计》，制定质量、进度、成本、安全

等各项措施计划，并组织实施；对进入施工现场的生产要素进行优化配置

和系统的动态管理。

4、负责建立项目质量、安全、进度和成本核算管理体系，组织制定

项目质量、进度、成本和安全管理目标；负责项目的文明工地建设及施工

人员的精神文明建设。

5、组织编制、实施项目年、季、月施工计划，参与竣工验收，办理

竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理；及时报送规定的各种报表、

定期向子（分）公司汇报项目情况及报告重大事项；组织收集整理竣工验

收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交子（分）公司归档。

6、接受子（分）公司对项目的审计和考核，以及上级部门的监督、

检查。

7、进行授权范围内的利益分配，全力配合子（分）公司进行项目评

奖申报工作。

8、项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。

9、项目结束善后处理工作。

六、项目经理的权限

1、参与本工程相关项目的投标和施工合同的签订活动；与子（分）

公司签订《工程项目经济责任承包合同》；按子（分）公司授权范围和有

关规定，代表子（分）公司与业主商签项目执行文件和来往函件。

2、组建项目部，确定项目管理组织机构，负责项目部人员的提名；

负责工程任务分工；确定项目部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖

惩；有权要求解聘不称职的管理人员。

3、负责分承包商的调查和选择，审核、签订分包合同。

4、按项目工资分配制度和核定的工资总额确定项目管理人员的岗薪

工资分配，对项目绩效工资有建议和分配权。

5、在子（分）公司财务制度规定的范围内，根据子（分）公司的授

权和工程项目管理的需要决定资金的投入和使用。

6、根据浙建集团及子（分）公司物资、设备管理文件的规定行使采

购权、租赁权。

7、主持项目部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。

8、获得子（分）公司的特别授权的其它权利。

七、项目实施前，项目经理与子公司（分公司）明确项目部管理目

标、企业及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，签

订《项目管理目标责任书》。根据《项目管理目标责任书》，组织制订《项

目管理实施计划书》，内容包括；项目管理目标、项目部人员分工及岗位

职责、项目施工合同履约、施工组织设计、专项实施方案以及项目成本控

制措施等内容，报子公司（分公司）审批同意后实施。

附表：表5《项目经理审批表》

表6《项目管理实施计划书审批表》

第五章项目经营管理

一、项目经营管理的内容包括项目信息管理、项目风险评估、工程投

标管理及合同签订管理等。

二、项目信息管理指经营范围内的市场及相关项目信息，以及业主、

项目经济责任人和分包商的资信档案信息等。由各子公司市场经营部负责

对其分公司收集的经营信息进行分类、整理。分公司对拟经营项目信息及

时报子公司市场经营部，由子公司市场经营部统一管理，开具介绍信，并

提交《项目基本情况调查表》。

三、成立项目风险评审委员会，建立项目投标和合同的风险评估与防

范机制。

1、对投标项目要做好市场信息筛选和前期调研，制订合理的投标策

略，坚持项目“五个不接”的原则：即垫资额度特别大的不接；直接费下

浮幅度太大的不接；工期较长，关系复杂的不接；业主资信能力差的不接；

在资金、技术、人才上超过自身承受限度的不接。

2、要详细分析项目可能发生的各种风险，然后通过合同条文进行约

束，以避免可能发生的风险。合同条文应准确、严密，并易于施工过程中

的执行。

四、工程投标管理由子公司市场经营部负责投标工作的统一归口管

理，履行指导、监督、协调、服务职责，并对投标信息进行备案。

1、加强投标前期准备。对不同区域市场、不同领域类别项目应认真

进行评估分析，实现中标项目质与量的保证，降低经营风险。

2、建立以项目投标负责人为中心的项目投标组织机构，规范投标文

件编制，严格投标文件内部评审，严肃经营投标纪律。

3、完善投标成本预测模型，严禁以低于成本价投标。联营项目需联营

方签订投标报价承诺书，对投标报价进行确认。

五、项目合同管理由子公司合同管理部实行一个平台、分线负责、归

口审核进行管理，有健全工程项目合同文档管理系统。

1、合同洽淡。由分公司合同管理部根据招投标文件及《建设工程施

工合同（示范文本）》负责起草，经相关部门审核后会同子公司合同管理

部发包人进行合同洽谈，注重合同条款内容的把关，严格把控不平等条款

内容。

2、合同评审。合同签订实行评审制，评审通不过的合同要重新组织

洽谈，严禁签订工期长全闭口包干的风险不可控的施工承包合同。

附表：表7《项目基本情况调查表》

表8《项目风险评估及意见表》

表9《工程合同评审表》

第六章项目成本管理

一、项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核

算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本

管理数据库的建设等。

二、项目部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、

岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目

标和考核奖罚标准，并实行动态管理。设置专人负责项目成本管理工作,

包括工程项目涉及的所有资料(包括该工程具有代表性的图象、实物量的

资料)的收集、整理与归档，并建立台帐管理。及时、全面地完成业主、

监理单位及子(分)公司各业务部门要求的相关报表、预(结)算书的编

制报送工作，及时总结造价管理工作，分析和寻找改进的方法、措施，控

制项目成本，确保完成项目责任经营目标。

三、项目部成本控制管理应按下列程序进行：

(1)子(分)公司造价管理部进行项目成本预测，报请相关负责人审

批后下达项目成本控制目标。

(2)根据公司下达的目标，项目部制订成本计划。

(3)项目部实施成本控制，进行成本核算。

(4)项目部进行成本分析并编制项目的成本分析报告。

(5)收集、保存成本资料。

四、项目部施工项目成本控制程序框图:

公司下达的经营指标

项目部成本责任目标

目标成本降底率2公司下达的经营指标

目标成本分解

横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队

▼反复测算修订平衡

编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准

编制项目总成本计划、各级各部门成本计划

工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制）

建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出

*反馈整改I

检查成本计划完成情况，监测成本费用变化

核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差

中间考核__________________________

按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈

竣工工程成本考核、总结

为以后的同类施工项目提供预测资料

五、项目效益分配采用“项目成本管理方圆图”模式。

图解：

1、“方圆图”中的线型：

“实线”表示该项内容在项目过程中除合同重大变更、施工条件重大

改变外，一般不会发生较大变化。

“虚线”表示该项内容随着项目过程中的管理、策划和措施落实的程

度不同，一般可以增加或减少其额度。

2、面向业主的圆：

实线内圆：合同造价。由合同确定，用实线表示。

虚线外圆：结算总价，由审定的结算书确定。含工程实体结算价款、

工程变更结算价款、工程签证索赔结算价款、各种工程奖励等。因在合同

实施阶段不能确定，用虚线表示。

3、面向企业内部的方：

实线外方：工程项目责任成本。工程开始前，由公司给项目部确定的

最大数额，在《目标责任书》确定。用实线表示。

实线中方：项目目标成本。工程开始前，由项目部确定的目标成本控

制最大数额。在项目成本控制计划书中要确定。用实线表示。

虚线内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周转材料费

和现场经费五部分组成。因在项目成本实施过程结束后才能确定，用虚线

表示。项目施工现场的成本管理工作，主要是这部分，其成本管理水平的

高低在此反映。具有不确定性。

4、“三个效益”的概念：

“经营效益”：是合同造价和责任成本之间的区域。其高低取决於公司

信誉、质量、报价策略、经营方式、优惠程度、工程的行业属性等。即项

目在承接时，通过施工合同条件约定的中标价，主要由“一次经营”行为

所形成的项目预期利润。其主体以公司为主，效益归属公司。

“管理效益”：是项目责任成本和项目实际成本之间的区域。其高低取

决於公司和项目部二级的管理水平。即项目实施过程中，由项目管理各层

级通过技术方案优化、管理优化等措施，以“价本分离”为基础，在即定

的项目责任成本基础上减少实际成本费用支出所形成的降本差额效益。其

主体以项目为主。

“结算效益”：是项目合同总价和项目结算总价之间的区域。其高低取

决於工程的进度、质量、结算方式、对投标文件和结算规定的熟悉程度，

以及现场平时积累的有关结算资料（如变更、签证等）即通过“二、三次

经营”行为，以市场规则、计算方法等各项措施实现的超预期利润。包括

过程签证索赔形成的、市场风险变化形成的以及企业整体技术进步、科技

创新形成的超预期利润。其主要主体视不同情况会是公司、项目和个别经

办人的不同组合。

名称计算方法计算步骤归属责任部门

由公司造价管理部与市场子公司承接的

是指合同造价与经营部进行项目成本预测，项目，归属子公

经营造价管理部

目标成本的差报请公司主管领导及总经司；分公司承接

效益市场经营部

额。理审批确认后为下达项目的项目归属分

目标成本。公司【注】

工程竣工后，项目部成本部

管理按实核实项目实际成本开造价管理部

是指目标成本与目标责任书明

效益支，包括外欠款项，报公司财务资产管

实际成本的差额确

造价管理部、财务资产管理理部

部确认。

项目部及时编制项目竣工

是指工程竣工结

结算结算书，经业主审计后，报目标责任书明造价管理部

算过程中产生的

效益公司造价管理部、合同管理确合同管理部

超额收益

部确认。

【注】联营项目的经营效益，与联营方在《联营协议书》中明确分配计划。

5、成本费用划分：

按标准的成本费用划分（不含税），项目的全部成本费用可分为：人工

费、材料费、机械费、其他直接费、间接费、分包工程费六类。

各类费用组成具体见下表：

直接人

人工费工程直接支出劳务人工费

工费

直接材各类工程材料费

材料费

料费（包括实体工程材料费和周转材料费）

项

机械使租赁费、进出场费、燃料动力费、修理费、机械人员工资、

目机械费

用费其他

成

分包工分包工各类专业分包工程支出，可视为

本

程费程费“人、材、机、现场经费及周材费”等的组合

费

实验检验费、工具机具摊销费、临时设施摊销费、材料二次

其他直

用搬运费、场地清理费、工程保险费、施工水电费、安全生产

接费

现场经费、其他

费职工薪酬、办公费、差旅交通费、车辆使用费、业务招待费、

间接费

劳务保护费、劳务保险费、财产保险费、物业费、工程保修

用

费、诉讼费、招投标费、上交管理费、税费、其他

六、子公司（分公司）和项目部应共同加强对材料费、人工费、机械

费、管理费的控制，节约项目成本。

1、材料费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制，子公司（分

公司）对材料采购价格进行监督，审核项目材料采购合同，所有材料采购

合同由子公司（分公司）负责签订，项目部不得自行签订；项目在保证符

合设计规格和质量标准的前提下，合理、节约使用材料，通过定额、指标、

计量、合同和制度等手段控制材料用量。

2、人工费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制。通过招投标

控制人工费单价，通过人工费定额、计时工指标、综合单价等控制人工费

总量，实行劳包分包的项目应将劳务合同送子公司（分公司）审核、签订、

备案。精简项目人员，减少不必要的人工费开支。

3、机械费的控制：合理安排施工生产，减少设备闲置；加强机械设

备调度，提高设备的使用率；加强设备维修保养，减少设备故障率；提高

操作人员素质，提高台班产量。

4、现场经费的控制：由公司（分公司）根据项目实际情况，制订项

目管理费开支指标，并监督项目使用。

5、工期与费用索赔控制：项目部应熟悉合同规定，抓住索赔机会,

及时收集证据并办理有关手续，进行工期和费用索赔。

6、质量成本控制：项目部应树立质量成本意识，加强施工质量过程

控制，做到一次成优，减少返工损失，降低维修费用，杜绝重大质量事故。

七、项目部每月或季度进行成本核算，由项目核算员牵头，组织材料、

财务、工程等人员参与，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告，召

开项目部季度经济活动分析会。通过目标成本（企业确定的成本目标）、

计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制

中的不足，确定改进措施或方案。

八、在项目施工过程中，企业应实时掌握项目部实施工程管理过程

中的成本控制风险，对项目部成本控制情况定期（关健节点部位）进行检

查，检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，指导项目

月度经济活动分析及成本控制，对阶段性亏损的项目部发出预警通告。规

定项目部在期限内查找原因，将分析报告及改进措施报企业审核。

九、工程项目竣工时，项目核算员应严格执行国家、集团规定的成本

开支范围和标准，对项目施工过程中发生的各种建设费用进行审核、记录、

归集和汇总，并正确计算出工程项目的实际成本。在规定时间内编制工程

竣工结算资料，经子公司审核后，与业主进行竣工结算和对作业层的结算

工作。工程项目结算后，项目核算员应编制项目造价分析报告，核定项目

部的实际成本及利润，报请公司造价管理部、财务资产管理部及监督审计

部核实，经领导审批后确认。

附表：表10《月（季）度项目成本分析》

表11《项目成本控制及措施计划表》

第七章项目合同管理

一、工程项目合同管理是对工程项目施工过程中所发生的或所涉及

到的一切经济、技术合同的签订、履行及索赔，到合同期满结算直至归档

的全过程所进行的工作。

二、合同管理工作应由项目经理指派专人负责，建立健全合同登记

台帐，完善合同归档程序。项目部合同管理应包括本项目相关的总包合同、

合同附件、补充协议、施工分包合同、劳务分包合同、采购合同、租赁合

同、零星用工合同等。

三、所有合同均有子（分）公司根据合同管理办法执行，由合同管

理部负责签订，项目部一律不得对外签订任何合同。

四、工程项目总承包合同管理

1、子（分）公司签订工程项目承包合同后，委托项目部履行合同。

合同履行前，上级经营主管部门需向项目部进行合同交底，从企业职能部

门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。合同交底应由企业总

经济师或其委托人牵头，企业合同管理部门负责组织,根据内容的机密性、

重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。

2、企业应将合同责任分解到相关部门，项目部结合岗位设置将合同责

任分解到相应岗位人员。企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配

的责任制定相应措施及计划。

3、项目部应对施工合同实行动态管理。在施工合同履行期间，对合

同变更或新增，项目部应按贯标要求，及时做好相关收集或评审工作。企

业要定期检查项目合同责任的执行情况。

4、加强工程索赔工作，注意索赔资料的收集。项目部应就主合同及

分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及

技巧，及时在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用（含

工程量变更）的资料或相关文件（含工程拍照），做好索赔基础工作。重大

签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主管部门。

五、项目部应从变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结

算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。

1、项目部应建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及

详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。

2、将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及企

业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期

限。

3、项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整

性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。

4、项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规

定移交企业档案管理部门及有关方面。

六、项目部严格按合同管理办法规定和评审程序签订合同，合同文本

应使用统一示范文本。所有合同在签订后十日内都必须报集团合同管理部

备案，财务资产管理部协同合同造价部对合同的履行情况进行过程管理和

检查。

附表：表12《合同责任分解及交底》

第八章项目资金管理

一、项目部财务人员必须严格执行国家的各种法律、法规及有关财

务制度。项目经理要严格控制项目资金的使用，禁止资金挪用。项目部备

用金管理应严格按照规定用途使用，及时报销或归还。项目部不得擅自超

出子（分）公司规定进行固定资产购置活动；无权进行对外投资、对外融

资、对外担保和抵押。

二、项目部应根据《浙江省建设投资集团有限公司银行账户管理办

法》要求监督资金的分配和使用，建立严格报帐制度和财务对帐制度。项

目部应严格按照规定执行现金、支票审批制度。

三、公司（分公司）对资金按照“集中管理、统一使用、以收定支、

加快周转、开源节流、提高效益”的原则进行管理。除远离子公司（分公

司）的项目外，其它项目不得单独开设银行帐户，因有特殊原因要开设银

行帐户的，须报子公司财务资产管理部，经子公司分管领导同意后分可开

设，并由子公司财务资产管理部监管使用。

四、项目工程款管理

1、项目部在《项目管理实施计划书》中，测算工程收款及付款情况,

编制《工程收（付）款计划》；预测项目实施期间现金流量，分析资金需

求，编制《项目现金流量估算表》，并根据项目实施的实际情况按月度进

行动态管理。。

2、项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申

请。并及时催促业主审量，核对应付款项，会同企业财务办理收款手续。

收取的工程款项进入企业指定账户。

3、项目部按企业核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。按采购合

同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。

4、企业审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。

企业资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续。

5、企业按“资金集中，以收定支，有偿使用”的原则对项目部的现金

管理进行控制、考核和动态管理，并建立资金预警机制，一旦出现负现金

流现象须及及时查找原因进行分析。

五、项目合同履约保函及履约保证金的管理

1、避免开立无条件见索即付及无固定失效期限的保函，尽量避免直

接使用保证金。

2、对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收

取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。

3、项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证

金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。

4、企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同

管理部门建立台帐监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及

时办理撤消手续。企业及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函

或保证金的安全。

六、项目劳务人员工资支付管理

1、项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。实施劳务人员实名

考勤制，劳务分包企业依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随

同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表、工资打入的银行卡号。

2、项目部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划，按照

考勤系统记录的劳务人员出入项目部记录、各作业面有关劳务人员出勤记

录或其它统计记录资料，核定实际应优先发放的劳务人员工资。有条件的

项目部可代劳务企业向人员工资卡中打入工资。

3、企业有关部门及项目部将人员工资与分包费、劳务费中的其它费

用分开支付，建立《劳务用工实名制》、《现场劳务人员考勤记录》，确保

劳务人员合法收入。

七、项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事

项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报企业主管

部门。业主未按合同约定支付工程款时，企业应首先做出判断，制定应对

策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由企业组织实施。同时

核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定清欠方案。项目部在企业的

指导下有策略地实施清欠方案。通常方法有加强催收、谈判、停工及法律

手段等。

八、工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，如果

项目部撤离，在企业没有另行安排的情况下，原项目经理或相关人员仍是

收款责任人。收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同关

于保修的要求创造条件及时回收保修款。企业应优先采取保修款保函的方

式回收保修款。绩效奖励在施工过程中或年底兑现部份外，其余必须在合

同责任全部完成、工程款全部收回后才能全部兑现。

附表：表13《项目工程收（付）款计划表》

第九章项目物资管理

一、项目物资管理即项目材料的计划、采购、储存、供应、消耗、现

场堆放、余料处理和材料核销等工作，项目部要建立建全材料供应管理体

系。

二、项目部物资部应制定采购管理制度，工作程序和采购计划，做到

采购有计划、领用消耗有定额，努力降低采购成本。项目物资管理工作应

按照《浙建集团大宗材料集中采购管理办法》的有关规定执行。

材料供应管理流程

项目,部

自购材料

物资部业主认价材料

作物

业资

层部

作

业

层

三、项目部根据《施工组织设计》、《专项施工方案》等要求，编制《项

目物资需用总计划》，并根据《月度施工计划》编制《月度物资需用计划》,

经项目经理批准后，报企业工程管理部门审核与实施。其中《建设方提供

物资的需用计划》，由项目部按合同规定的途径和期限报建设方有关部门

确认。企业物资部门根据项目部物资需用计划，汇总平衡后形成企业的《采

购计划》或《加工订货计划》。

四、工程中需用的主材如钢材、木材、活动板房、电线电缆、配电箱

等及其它需求量大的材料采购均应由集团采供中心负责采购，子公司集

中支付费用；商品聆、水泥、砂石、脚手架板、安全防护用品、设备租

赁及其它大宗物资由分公司按年度集中招议标采购，项目部参与。其它

零星材料或单种规格材料总价低于50万的由项目部自行采购。

五、材料供应实行合格供应商名录制度。

1、对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。

2、当供应商不在企业合格供应商名录中，或对物资有特殊要求或相

关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时,企业工程管理

部门在采购前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察

报告。

3、供应商评审：企业组织供应商评审小组，对技术、质量等方面有

特殊要求的物资，应安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经评价确

定为合格的供应商，由企业物资部门纳入合格供应商名录。

4、企业物资部门负责按年度对已选定的合格供商进行复评。

六、物资采购实行询价制或公开招标。

1、企业根据采购计划需要，在合格供应商名录中选择有同类材料供

应经历的供应商及建设方、项目部推荐的供应商进行询价及或公开招标。

如果进入招标范围的供应商不在合格供应商名录中，应经过合格分供方评

审程序。

2、实行招标采购物资时，成立包括生产、财务、合同、法律、技术、

项目部等部门负责人参加的招标小组，负责物资采购招标的评标、比价、

定标；对确定的中标单位，发放中标通知书；

3、对于批量小、品种单一、价格低廉的物资，可以采用非招标形式

米购；

4、采购合同经评审及相关部门会签后，由企业指定的授权人审核、

批准、签署。

七、材料进场必须履行交接验收手续，材料员以到货资料为依据进行

材料的验收。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。在材料验收中发现

短缺、残次、损坏、变质及无合格证的材料，不得接收。同时要及时通知

厂家或供应商妥善处理。

八、材料采购后交由作业层负责管理。作业层材料的管理应有利于材

料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。易燃易

爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。

九、对建设方提供的物资，项目部按合同关于建设方提供物资管理要

求管理建设方提供物资。对物资做好质量、样品、价格签证确认手续和采

购过程记录。根据《施工进度计划》制定《建设方提供物资需用计划》，

按合同规定，组织物资进场、验收检验、贮存、使用管理及不合格物资管

理。按合同规定对帐，办理相应的结算手续。

十、项目部要建立材料领用管理制度，做好现场材料管理工作。物资

出库时，材料工程师和使用人员共同核对领料单，复核、点交实物，登卡、

记帐；凡经双方签认的出库物资，由现场使用人员负责运输、保管。材料

员要建立材料使用台帐，记录使用和节约（超耗）状况。工程竣工前要对

材料进行清理，及时办理剩余材料退货手续，杜绝材料的损失、浪费。

十一、周转料具管理由项目部在编制《施工组织设计》时制定《料具

技术方案》及料具需用计划，由企业根据实际情况决定购买、调拨或租赁

的方式负责提供项目所需的料具，并相应办理有关手续。周转材料必须符

合技术标准及质量要求，进场料具应进行验收、检验或技术验证。项目部

建立健全周转材料的收、发、存、领、用、退手续，加强周转材料的现场

管理，确保使用的周转材料按时、按量收回。定期进行料具安全性能检查,

及时更换残次废旧料具。企业建立周转料具台帐并及时登记有关动态，按

月提供周转材料使用情况表，定期对周转材料进行盘点，保证帐物相符。

十二、企业设备管理部门根据《施工设备需求计划》，通过内外租赁

方式为项目部提供所需的机械设备，对外租赁设备应通过招标确定租赁

方。租赁双方按照合同约定明确设备管理人员、司机操作人员、维修保养

等责任及安全责任，履行各自职责和义务。

附表：表14《主要物资需求计划表》

第十章项目劳务管理

一、劳务管理是加强对劳务分包方及劳务人员的管理，按照“三个相

对稳定”的要求，努力培育一批有能力、有资质、守合同、重信用的劳务

分包队伍，为保障工程项目的质量、进度和安全，减少经济纠纷，防范建

筑工人工资拖欠，维护正常的施工秩序等提供管理支持。

二、劳务队伍采用准入制管理。由各子公司劳务管理部门负责劳务分

包队伍的资格管理工作，定期发布合格劳务分包队伍名单，对项目部选用

劳务分包队伍工作进行监督管理。建立劳务分包企业的评价淘汰机制，优

先使用队伍稳定、服务优质、管理有力、信用优良的劳务队伍，淘汰无队

伍、服务差、只开票、不管理的劳务企业。推行劳务分包企业“黑名单”

制度，对于存在无故拖欠农民工工资、违规操作造成重大质量安全事故、

欺诈勒索、煽动群体性事件等行为的不合格劳务分包企业，要列入“黑名

单”并及时进行公示，在集团范围内严格禁止对“黑名单”队伍的使用。

三、劳务分包实行竞标制度。项目部按照“合理低价，公开竞争，诚

信合作”的原则，在劳务管理部门公布的合格劳务分包队伍名单中选用分

承包队伍，相关部门共同参与组织竞标，并将有效竞标报价资料报送造价

管理部备案。分承包队伍的施工能力要适应工程要求，有类似工程业绩。

参加竞标的劳务分包队伍不少于3家。

四、工程项目对外的劳务分包合同，项目部必须会同合同法务等有关

部门开展合同洽谈，由合同法务部门签订分包合同。

五、劳务费用控制以施工成本计划为依据，项目部严格按照劳动定额

编制人力资源配置方案，优化组合，反复测算分包单价标底，按照市场法

则采购劳务。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死,

尽量不留活动余地，以便管理。在施工过程中，要严格按合同核定劳务分

包费用，加强预控管理，严格控制支出，每月预结一次，发现超支现象应

及时分析原因。

六、加强劳务用工的监督管理。施工现场使用的建筑工人都必须通过

劳务分包、劳务派遣、农民合同工等形式合法用工，严格禁止项目部私招

滥用劳务人员。要严格实行建筑工人持证上岗制度，对进入项目现场的农

民工严格把关，坚持做到“三个百分之百”，即：对外分包的劳务队伍必

须百分之百的是有资质的法人单位;所有劳务人员必须是百分之百的经过

上岗培训；特种作业人员必须是百分之百的持证上岗。

七、项目部应当督促劳务分包企业按规定建立健全劳动用工管理制

度，监督检查劳务分包企业与劳务工人签订劳动合同，指导监督劳务分包

企业加强对劳务人员职业安全、劳动保护以及职业技能等方面的教育培

训。建立劳务人员简明档案，办妥劳务人员工资卡，工资卡实行实名制。

八、项目部向劳务分包企业支付劳务工程款时应明确劳务人员工资的

支付比例，工程款应支付给劳务企业，不得支付给班组个人或包工头。项

目部要监督劳务分包企业按劳动合同规定的工资标准、支付日期将工资足

额发放到劳务人员手中，不得拖欠、克扣，并限期收回有劳务人员本人签

字的工资发放表一份，存项目部备查。

九、切实加强对劳务用工的监督管理。对将劳务作业发包给无资

质的企业或个人，或选择非公司合格劳务分包名册上的企业，或选择公司

黑名单上的劳务分包企业，或分包企业将劳务作业再分包等劳务使用违规

行为，给公司造成损失的，给于责任人行政纪律处分和经济处罚，有违法

行为的，移交相关司法机关处理。

附表：表15《劳动力需求计划表》