PMP考试试题及答案解析(四)

PMP考试试题及答案解析(四)1.你的项目目前正在规划中，目前你专注于风险规划。在风险识别研讨会期间，一个关键项目相关方要求你对已识别风险进行概率和影响分析。你告诉他，此分析将遵循风险识别研讨会。在风险规划的哪个阶段，风险根据其相对概率和影响确定优先级？A.实施定性风险分析B.识别风险C.实施定量风险分析D.规划风险应对答案解析：实施定性风险分析评估已识别风险的影响和可能性。在这个过程中，风险根据其相对概率和影响进行优先级排序。[PMBOK指南第6版，第419页]2.作为处理负风险策略的一部分，项目经理决定采用不太复杂的过程，进行更多的测试，并选择一个更稳定的供应商。这将归类为什么策略？A.接受B.转移C.减轻D.避免答案解析：风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和影响，减轻措施包含采用较简单的流程进行更多次的测试，或者选择更可靠的供应商。这些措施降低了风险的可能性和影响。[PMBOK指南第6版，第443页]3.你正在领导一个项目团队，为客户提供新的制造能力。你和客户之间协议包含了批准的项目范围。在项目进行到一半时，客户请求对项目进行变更，该变更会增加项目风险。你应该首先做什么？A.与客户讨论变更的影响B.变更风险管理计划C.在新的成本估算中包括风险的预期货币价值D.与团队一起分析变更的影响答案解析：你的第一步是与团队一起评估变更的影响。然后确定可能的应对选项，并与管理层会面。[PMBOK指南第6版，第115页]4.Jen在国家气象局担任项目经理。她正在管理一个旨在评估气候变化对北部山区影响的项目。初步研究确定，由于道路建设，测试设备到达山区的时间可能会延迟两个月。然而，最近的评估表明，由于施工进展迅速，延误的时间可能会大大缩短。为了处理这个情况，Jen下一步应该做什么？A.发布信息B.召开相关方会议C.创建新的项目计划D.更新风险登记册答案解析：延迟被视为项目风险。在这种情况下，重新评估表明风险（延迟时间）与初始风险识别相比下降。风险重新评估在监督风险过程中执行，风险重新评估的结果更新风险登记册。因此，Jen必须采取措施更新风险登记册。更新风险登记册后可以采取其他步骤。[PMBOK指南第6版，第458页]5.你的项目团队最近已确定软件开发项目中存在风险，并决定不变更项目管理计划以处理风险。你的团队在应对风险时使用的是以下哪种风险应对策略？A.减轻B.转移C.规避D.接受答案解析：当项目无法处理或管理风险，以及风险级别较轻时，建议采取接受风险策略。在这种情况下，你的团队预期风险后果影响小或者无法设计出合适的响应策略。题目中，你的团队决定不变更项目管理计划使用的就是风险接受策略。[PMBOK指南第6版，第443页]6.你正在开发一个实时跟踪公司开支的解决方案。在详细设计过程中，团队发现软件体系结构依赖于第三方开源组件，该组件会导致某些负载的稳定性问题。此组件对整个系统的设计至关重要，但给项目带来重大风险。你应该先做什么？A.雇用程序员来定制和增强第三方组件。B.从头开始开发组件。C.与第三方接触，共同处理稳定性问题。D.执行备选方案分析。答案解析：风险识别是迭代过程，在规划风险应对中，需要根据环境选择最佳解决方案，而备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。所以在做具体的行动之前，我们需要做备选方案的分析。[PMBOK指南第6版，第245页，446页]7.你正在为你的组织开发新的财务管理系统。该项目目前处于正轨，在成本和进度基准方面表现良好。最近，政府宣布正在考虑对现行法规进行一些修改，这些修改会对你的项目产生重大影响。但是，在交付项目之前，新法规生效的可能性只有5%。如果发生这种情况，你将需要额外的三个月和50，000美元对系统进行必要的更新。你必须立即做什么？A.风险发生的可能性很小，接受风险。B.将此添加到风险登记册中，分析风险并确定潜在的风险响应。C.发出变更请求，要求额外获得50，000美元资金。D.发出变更请求，要求为风险的预期价值额外支付2，500美元。答案解析：在项目过程中，如识别到新风险，先添加到风险登记册，而后进行分析，确定所有潜在的风险响应，选择最佳响应。[PMBOK指南第6版，第427页]8.你正在管理一个复杂的项目，该项目应该在市场上推出一项新技术。项目需要在截止日期前完成，以便你的组织能够在市场上获得先动优势。你已召开高级相关方会议，就项目的所有可能风险进行头脑风暴。经过长达四个小时的激烈辩论，你最终面临许多潜在的项目风险。在集思广益讨论潜在的项目风险之后，建议采用什么方法确定这些风险的优先级及其缓解计划？A.RACI矩阵B.控制图C.鱼骨图D.概率和影响矩阵答案解析：概率和影响矩阵将有助于筛选其他项目的高风险项目和高影响项目，以便你将注意力集中在这些风险较高的项目上。[PMBOK指南第6版，第425页]9.作为一系列风险识别研讨会的结果，你识别到了大量风险（包括机会）。现在，你需要向高级领导层介绍项目风险，并正在寻找一种呈现这些复杂信息的方法。以下哪一项是项目风险的分层表示形式？A.风险登记册B.风险减轻C.风险类别D.风险分解结构答案解析：风险分解结构（RBS）是按风险类别排序的项目风险的分层表示。[PMBOK指南第6版，第405页]10.你最近接管了一个在执行阶段的项目。令你惊讶的是，前任项目经理对风险管理不太重视。因此，现在出现了一些项目问题，项目团队处于灭火模式。你想开始这个项目的风险管理过程，遇到的第一个问题是谁来识别项目风险？A.仅受邀参加风险识别过程的人B.仅关键项目相关方C.仅项目经理D.所有项目人员答案解析：虽然难以邀请所有人参加风险识别会，但应鼓励所有项目人员在项目过程中及时识别并报告潜在风险[PMBOK指南第6版，第411页]11.你另一国家/地区的公司办公室分配了多个项目资源。这些资源非常了解项目主题，但项目团队的所有成员都无法流利地使用通用语言。你该怎么做？A.请求你自己国家/地区的资源。B.什么也不做，它会自然地自行解决。C.询问团队中是否有人熟悉新资源的语言和文化D.制定沟通管理计划，确保每个人都能与整个团队进行清晰沟通。答案解析：制定沟通管理计划以确保所有团队成员之间的清晰沟通可防止文化和语言差异出现问题。[PMBOK指南第6版，第366页]12.Sheila是一位项目经理，负责管理一个全球项目。她在全球各地拥有相关方。由于项目的性质，她还需要与收件人分享大量信息。为此，她应该选择哪种沟通方式？A.交互式沟通B.基于请求的沟通C.推式沟通D.拉式沟通答案解析：拉式沟通适合此目的。它用于大量信息或大量访问群体，并要求相关方自行决定访问沟通内容。[PMBOK指南第6版，第374页]13.你的客户端沟通速度很慢。因此，你计划的活动面临延迟。到目前为止，由于计划中的浮动时间，所有单个任务延迟都可能影响整个项目。但是，如果这一趋势继续下去，项目可能会延迟。你应该立即做什么？A.在问题开始影响项项目进度计划之前，不执行任何操作。B.请项目团队提前完成活动，以便你有更多时间获得客户反馈。C.向客户端提交更改请求，要求有更多的时间进行项目。D.通过合同中定义的过程将问题上报给客户。答案解析：你面临可能延迟整个项目的风险。你需要积极主动，立即管理，然后根据商定的上报流程上报给客户。不建议等待风险真正变成问题。同样，不建议对项目团队负担过重并发出更改请求，除非需要进行基准更改。[PMBOK指南第6版，第83页，379页]14.关键项目的推出被推迟，因为其中一个相关方没有及时收到必要的沟通。在进一步分析中，项目经理发现沟通发送给了错误的团队。这可能是因为：A.项目团队和相关方之间的沟通中断。B.相关方没有主动要求更新。C.项目经理未能管理相关方的期望。D.在规划沟通管理过程中，没有正确分析相关方的沟通要求。答案解析：项目经理把沟通相关内容发送给了错误的团队，最可能的原因是规划沟通管理过程中，可能未正确分析相关方的沟通要求，并且项目沟通管理计划不准确。[PMBOK指南第6版，第377页]15.乔治正在管理一个建筑项目。在最近的一次相关方更新会议上，出现了一些严重的相关方冲突。George必须将这些问题提交给公司的适当级别。他在哪里可以找到有关此过程的详细信息？A.风险登记册B.相关方登记册C.沟通管理计划D.相关方参与计划答案解析：沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性，它记录了经过批准的上报流程以及相关人员的详细信息。。[PMBOK指南第6版，第377页]16.你的团队已为组织客户交付了多个项目，并以快速可靠地交付获奖项目而广为人知。然而，在最近几个项目中，有一些客户抱怨某些交付品的质量问题。为了在所有新项目上创造高质量的产品，你现在正在考虑投资培训项目团队成员和购买高端设备。这些费用包括：A.失败成本A.失败成本B.评估成本C.非一致性成本D.预防成本答案解析：对培训和设备的投资就是预防成本的例子。评估成本包括测试、破坏性测试和检查造成的损失。这些成本统称为一致性成本。[PMBOK指南第6版，第282页]17.经验丰富的项目经理会建议第一次担任项目经理的人对质量成本进行计划。新手项目经理不确定哪些成本应包含在质量成本中。你有什么建议？A.质量成本仅包括预防成本和内部故障成本。B.质量成本仅包括非一致性成本。C.质量成本仅包括一致性成本。D.质量成本包括一致性成本，非一致性成本。答案解析：质量成本（COQ）包括与质量管理活动相关的所有成本以及产品生命周期内产生的质量问题。它包括一致性成本（预防和评估成本）以及非一致性成本（内部和外部失败成本）。[PMBOK指南第6版，第282页，283页]18.一个项目涉及高速硬盘的开发。作为测试的一部分，硬盘在高速和高温下连续运行。在测试结束时，硬盘被销毁，无法使用。此类测试的成本通常分为：A.评估成本B.预防成本C.非一致性成本D.内部失败成本答案解析：这种类型的测试称为破坏性测试，并归入评估成本下。与其他测试和检查一起，它有助于评估产品质量。[PMBOK指南第6版，第282页]19.你正在为一个重大建设项目制定项目的质量管理计划，目前正在与项目团队就可用的质量管理选项和控制进行头脑风暴。选择正确的方法和控制措施的标准是成本和时间效率。随机选择和检查工作产品的过程是什么？A.标杆对照B.流程图C.统计抽样D.控制图答案解析：统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从75张工程图纸中随机抽取10张）。样本用于测量控制和确认质量。[PMBOK指南第6版，第303页]20.几个月前完工的一个项目的成品存在严重缺陷，导致召回行动，召回缺陷产品。对于这些类型的成本，最好的分类是什么？A.完工尚需绩效指数（TCP）B.一致性的成本C.非一致性的成本D.成本偏差答案解析：正确的答案是非一致性成本。它包括因内部和外部故障而产生的失败成本，而失败成本是因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。[PMBOK指南第6版，第282页]21.Rob是一名初级项目经理，最近加入了你的咨询公司。Rob已被分配到一个客户端组织，该客户端组织目前正在转换其某些核心过程。作为首次担任项目经理的Rob目前正在为配置控制和变更控制之间的差别而苦苦挣扎。区别在于：A.配置控制侧重于交付成果和过程的规范，但变更控制侧重于识别、记录和控制对项目的变更。B.配置控制的重点是确保所有变更都记录在案，而变更控制则侧重于审批过程。C.变更控制侧重于可交付成果和过程的规范，而配置控制侧重于识别、记录和控制对项目的变更。D.变更控制的重点是确保记录和控制已批准的变更，而配置控制则侧重于确保变更控制委员会正确识别和批准变更。答案解析：配置控制侧重于交付成果和过程的规范，而变更控制侧重于识别、记录和控制项目变更。具有整合变更控制的配置管理系统提供了一种标准化且有效的方式，用于集中管理项目中已批准的变更。[PMBOK指南第6版，第118页]22.乔治正在管理一个复杂的过程自动化项目。George的团队已经花了几个月的时间了解项目范围，收集涉众需求，并制定了一个可靠的项目管理计划。现在项目已经准备好进入执行阶段。一旦项目管理计划基准化，如何对其进行更改？A.通过生成变更请求并通过实施整体变更控制过程进行审批。B.这通常是通过使用版本控制系统完成的。项目经理创建一个新版本，并变更并作为新基准进行基准。C.这是通过维护修订历史记录或日志完成的。项目经理详细记录变更，然后进行基准分析。D.项目管理计划一旦成为基准，就不能变更。必须创建增编以合并变更。答案解析：项目管理计划一旦成为基准，则只有在通过实施整体变更控制过程生成并批准变更请求时，才能变更计划。为了跟踪变更，还将维护版本控制系统或修订日志。但是，变更的版本只能在批准后进行基准测试。[PMBOK指南第6版，第113页]23.Bill是客户外部项目的项目经理。这个项目预计需要一年左右的时间才能完成。项目实施六个月后，客户通知Bill他或她需要放弃该项目。在下列哪一个过程中，将制定处理项目提前终止的程序？A.制定项目章程B.结束项目或阶段C.定义范围D.监督风险答案解析：如果项目在完工前就提前终止需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因，这个过程在结束项目或阶段过程中进行。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。[PMBOK指南第6版，第123页]24.你正在管理政府机构的交钥匙项目。由于最近该机构的转型，你在该机构的联络点现已发生变化。新的项目协调员要求你提供每周项目绩效报告。以下哪一项不是工作绩效报告的示例？A.状态报告B.项目章程C.进展报告D.项目仪表板答案解析：项目章程是授权项目的重要文档。它不是工作绩效报告。其他选择是工作绩效报告的有效示例。[PMBOK指南第6版，第112页]25.杰瑞德负责的住宅建设项目正处于执行阶段。在项目中途，他从相关方那里获悉了重大范围变化。这些变化涉及地方当局的监管要求，这些要求不仅可能影响项目的范围，而且可能影响项目的成本和工期。在考虑这些变化时，杰瑞德应该采取的第一步是什么？A.与变更控制委员会会面，征求对新项目计划的一些想法B.创建报告，详细说明范围变更对项目参数（如成本、质量和进度）的影响C.向项目计划添加新任务并分配资源以考虑法规变化D.将范围变更上报给发起人和指导委员会，供其决定答案解析：项目中的任何范围变更必须通过集成变更控制过程来确定对项目参数（如成本、质量和进度）的影响。然后，这些变更必须提交变更控制委员会进行审核。然后，必须计划所有已批准的变更，并且必须分配资源。因此，Jared的第一步是创建一个报告，详细说明范围变更对项目参数（如成本、质量和进度）的影响。[PMBOK指南第6版，第115页]26.你管理过一个联邦公路建设项目，该项目旨在改善该国南北地区之间的交通。在执行阶段，你收到了许多相关方的投诉，包括公路运输机构。这些投诉至少有一半是关于道路微观结构的质量，以及不符合项目质量管理计划的质量水平。到目前为止，你已成功修复了所有报告的问题，但你担心此重复事件。你应该怎么做来避免将来出现类似的问题？A.启动缺陷补救以修复道路或完全铺平新道路B.采取预防措施，减少与道路质量差有关的负面后果的可能性C.启动变更请求以更新项目质量管理计划D.采取纠正措施，使道路的未来质量符合项目管理计划答案解析：无需更新质量管理计划，因为问题出在工艺上，而不是质量管理计划上。题目问的是如何采取行动以确保今后的遵守，即预防措施。请注意，由于所有报告的缺陷都已修复，因此在此阶段无需任何纠正措施或缺陷补救。[PMBOK指南第6版，第96页]27.一家沥青公司要求对团队正在实施的软件模块进行代码变更，用于为他们生成安全数据表。变更将仅向关键路径添加一周。作为项目经理，你的下一步是什么？A.压缩计划，弥补失去的一周B.修改项目范围C.提出变更请求D.建议客户变更答案解析：你需要先发出变更请求。批准变更请求后，可以执行所需的操作。[PMBOK指南第6版，第229页]28.你最近为市政府开发了一种新的交通监控系统。该产品在测试环境中通过了用户验收。但是，当系统迁移到生产环境时，你发现现有基础结构不符合目标。你现在应该怎么做？A.将项目置于保留状态，直到客户端升级基础结构。B.检查有关现有基础结构升级的合同职责。C.向客户组织提交损害赔偿要求。D.发出升级基础结构的变更请求。答案解析：你需要做的第一件事是检查有关现有基础结构升级的合同义务。这样，你就会知道性能失效的责任在你一边还是在客户一边。确定后，你需要与客户端合作，就可能需要变更请求的前进方向达成一致。[PMBOK指南第6版，第83页;PMI道德与职业行为准则|29.根据当时的初步信息，商业案例中的财务预测数量级较高。在项目规划期间，现在很清楚，需要完成若干其他扶持活动才能交付项目。这意味着项目预算至少比商业论证中所述的要增加50%。你接下来应该怎么做？A.在项目范围内包括活动，在产品预算中包括新的估算值。B.对项目执行成本/收益分析。C.将此记录为项目风险并夸大应急储备。D.发出变更请求以增加时间和预算。答案解析：如果预计成本增加50%，你需要重新评估项目的可行性，并重新确认商业论证的有效性，即使项目处于规划阶段。[PMBOK指南第6版，第30页]30.你最近向客户交付了一款产品，你花了18个月的时间才构建产品。该产品是根据具有特定产品规格的合同专门为该客户制造的。因测试遗漏了一项缺陷，产品投入生产，引起了客户投诉。产品符合合同中的规范，因为合同只规定了高层级产品要求，没有指定设计细节。你应该先做什么？A.调查问题并确定根本原因。B.发出变更请求以修复缺陷。C.通知客户产品符合要求，但你愿意考虑解决此问题。D.修复问题，但向客户收取任何额外费用。答案解析：如果产品存在缺陷，即使产品符合记录的规范，你也有责任进行修复。你必须提出变更请求来修复此缺陷，但在此之前，你需要调查问题并确定根本原因。只有在知道根本原因后，你才能发出变更请求。[PMBOK指南第6版，第292页]31.资源制约因素导致项目团队遗漏或延期某些项目文档。例如，最近开发的组件的文档建立仅在用户接受该组件后才开始。项目团队认为文档对于此项目不是关键。你正在审核此项目。你应该先做什么？A.在审计报告中记录不合规情况。B.检查项目管理计划中的项目文档要求。C.解雇这个项目的项目经理。D.谴责涉案人员，并提起纪律处分答案解析：首先需要检查此项目的文档要求，因为项目计划可能未授权团队遵循任何严格的文档过程。如果你觉得这个项目很重要，你仍然可以及时提供文档。[PMBOK指南第6版，第82页]32.你正在一个发展中国家开展一个电信网络项目，由于一些文化问题，目前在与分包商的有效协作方面，陷入了困境。这已经给项目造成了一些小的延误。然而，如果这一趋势继续下去，延迟不仅会变大，还会导致成本下滑。如果你控制不了这个问题，下一个最好的做法是什么？A.终止合同并找到新的分包商。B.接受风险，继续前进。C.继续与分包商谈判。D.评估对成本和进度的影响并发出变更请求。答案解析：因为文化问题，项目进度受到影响，并存在重大风险，将影响进度和成本的基准。在采取任何应对措施之前，需要遵循整体变更控制流程。[PMBOK指南第6版，第83页]33.你目前正在启动生产过程改造项目，并代表项目发起人起草项目章程。项目章程最终确定并授权后，你作为项目经理可以将组织资源应用于项目。通常，以下哪一项不是制定项目章程过程的输入？A.协议B.商业论证C.效益管理计划D.相关方登记册答案解析：相关方登记册是启动阶段识别相关方的输出，不是制定项目章程过程的输入。[PMBOK指南第6版，第75页]34.你负责设计一种即将向市场大规模推出的新手持设备。该项目被视为公司的蓝海战略，如果成功，将创建自己的市场。然而，围绕需求存在的高度不确定性，这只能通过原型设计来实现。下列哪一种方法最有可能成功?A.使用混合模型，设计阶段采用敏捷方法，推出阶段采用预测法。B.设计和推出阶段都使用预测法。C.使用混合模型;设计阶段采用预测法，推出阶段采用敏捷方法。D.设计和推出阶段都使用敏捷方法。答案解析：由于产品需求不是事先知道的，只能通过一系列原型设计迭代来发现，因此敏捷方法适合设计阶段。开发产品后，可以使用预测型生命周期管理大规模部署。[PMBOK指南第6版，第19页]35.你是项目管理的新手，但是你已经成功地管理了一个小项目。现在，你很激动的是管理层给了你另一个项目来管理。然而，这个新项目范围每天都在成倍增长。你还了解到，与你共事的一位项目经理去年管理过一个类似的项目。你应该怎么做?A.获取历史记录并得到项目经理的指导B.将项目分配给管理过类似项目的项目经理C.与其他项目经理交流以制定你的项目计划D.等着看项目的范围是否继续扩大答案解析：历史记录能够帮助你了解到类似项目的情况，你还应从项目经理那里获取指导以顺利的完成项目。[PMBOK指南第6版，第58页]36.一位内部主题专家在技术升级项目中辞职。主题专家在需求收集和优先化过程中扮演着重要角色。由于该SME多年来一直是该组织的一部分，他不仅与项目相关方建立了良好的关系，而且对项目涉及的流程也有深入的了解。作为该项目的项目经理，你担心这会对项目产生影响。你不能从市场上聘请具有类似专业知识的其他主题专家，而且组织内部没有合适的替代者。你现在该怎么办？A.对辞职进行根本原因分析，消除根本原因。B.开发WBS并用它来完成项目的范围声明。C.将SME执行的任务划分为较小的组件，看看现在如何将这些较小的组件交付到项目中。D.不要接受辞职，并迫使SME继续，直到项目范围至少已经确定和批准。答案解析：目前遇到的问题是，我们正在失去一个为项目执行多项任务的SME，现在我们找不到替代者。现阶段的最佳策略是将SME执行的任务划分为较小的组件，看看现在如何这些较小的组件能够交付到项目（替代分析）。例如，你可能从用户组获得一名经验丰富的相关方进行用户关系管理，也可以从市场获得一名具有足够技术知识的高级业务分析师，以帮助与获得的经验相关方协作收集和验证系统要求。[PMBOK指南第6版，第111页]37.你被要求审计一个项目的项目绩效，这个项目偏离成本基准并且难以满足进度计划。你希望先从项目范围开始审计，以确定是否真的是那些没经过变更控制的变更行为造成了项目的范围变化。对项目范围本身的分析得出的变更请求可能会引起范围基准的变化变更请求可以包括以下所有内容，除了：A.纠正措施B.支持行动C.缺陷修复D.预防措施答案解析：变更请求可以包括预防性或纠正性措施以及缺陷补救。支持性行动不是有效的选择。[PMBOK指南第6版，第96页]38.安迪刚刚成为一个价值数百万美元的建设项目的项目经理。安迪还有一个已批准的项目章程，授权他应用组织资源的项目。现在，安迪希望让所有关键相关方加入到项目中。安迪在哪里可以找到所有关键相关方的初步列表？A.项目管理计划B.风险登记册C.相关方登记册D.项目章程答案解析：项目刚刚获得批准，安迪目前有的是项目章程本身。项目章程当中有项目关键相关方的初步清单。安迪可以使用此列表作为起点。[PMBOK指南第6版，第81页]39.Joe一直在为埃克斯顿石油公司管理一个项目，该项目涉及重新设计整个州的加油站。重新设计包括新的气泵、安全摄像头、便利店以及在建筑中使用环保材料。在重新设计工作进行的同时，Joe的设计工程师建议为气泵安装一个二级报警系统，以在发生泄漏时向服务员发出警报。虽然这个建议不在项目要求中，但乔对工程师的建议印象深刻。关于工程师的建议，Joe下一步该怎么做？A.拒绝他的建议，因为这需要额外资金B.创建问题日志以记录工程师的建议，供将来使用C.启动正式的变更控制流程，评估其建议的影响D.批准他的建议并分配资源和资金答案解析：变更请求应始终以书面形式记录，并输入变更管理系统，以确定变更对范围、预算、进度和质量的影响。因此，Joe必须启动正式的变更控制流程。在获得变更控制委员会批准后，Joe可以分配资源和资金来实施变更。因此，Joe必须首先启动更改。[PMBOK指南第6版，第113页]40.Mark正在管理电信网络部署项目。电信网络的买家是外部实体。最近，客户要求将所有未来的项目更新自动发布到其信息系统。为了实现这一点，项目团队需要定制其项目管理信息系统，以便与客户的信息系统集成。这是一个新的客户需求，不是原始项目范围的一部分。项目经理应该怎么做？A.要求客户终止当前合同并授予新合同。B.请项目团队定制项目管理信息系统C.忽略请求;这超出了项目的范围。D.启动正式的变更控制过程。答案解析：客户提出了原始项目范围之外的新需求，针对这个新需求，我们需要变更控制过程进行管理。这不需要终止合同也不建议在不遵循变更控制过程的情况下实施新要求。[PMBOK指南第6版，第113页]41.你正在管理客户端组织的业务过程优化项目。在项目的早期，你发现客户的IT部门已经启动了业务工作过程自动化项目，而自动化的过程之一就是你的团队正在尝试优化的过程。你关注到了此重叠的项目范围。你现在应该怎么做？A.发出变更请求以提供额外的时间和预算。B.将问题上报到变更控制委员会。C.根据你的合同上报问题。D.等待IT完成过程的自动化，然后进行差距分析。答案解析：你发现项目有范围重复，由于你是根据客户组织的合同执行此项目，因此出现这个问题，你需要根据合同上报此事。[PMBOK指南第6版，第379页]42.你在一家制造厂设立了一个项目管理办公室，并倡导在所有内部组织项目上进行标准化项目管理。由于业务的性质，员工非常了解质量管理过程，但不知道范围管理过程。以下哪一项最能描述确认范围过程的作用？A.验证项目质量是否满足要求B.控制对项目范围的变更C.获得相关方对项目可交付成果的正式接受D.验证项目的所有目标都已实现答案解析：获得相关方验收的可交付成果是确认范围这一过程的重要输出。[PMBOK指南第6版，第163页]43.Jack目前正在确定其汽车项目中的相关方。在与高级经理交谈时，Jack了解到，他在项目中确定的关键相关方之一具有如此影响力，以使他在IT项目进入规划阶段之前取消了该项目。杰克应该如何处理这些有影响力的相关方？A.与其他相关方相比，提供更多项目信息访问权限B.获得发起人的批准，将他从项目中除名C.从项目开始就让此人参与进来，并密切管理他们D.与其他相关方相比，提供对项目信息的有限访问答案解析：必须在项目中尽早确定所有相关方。相关方可以是正面的，也可以是消极的。必须根据它们的影响、兴趣、期望和重要性来分类它们。项目经理不得隐藏信息。他或她必须向有权获得该信息的所有相关方提供平等访问权。因此，Jack必须从项目开始就让有影响力的相关方参与进来，并密切管理他们。[PMI道德与职业责任守则]44.你正在分析与最近确定的一些即将进行的项目采购相关的几个项目风险。组织的风险承受能力较低，风险管理的首选方法是转移风险。该组织在市场上享有良好声誉，以公平透明著称。以下哪项不是风险转移的有效实例？A.履约保证金B.使用成本补偿合同C.固定总价合同D.担保答案解析：成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。它不向卖方转移风险;相反，把风险转移给了买方（例如一旦价格上涨，成本补偿合同的话买方要多付钱）。风险转移涉及将风险的负面影响以及响应的所有权转移到第三方。风险转移几乎总是涉及向承担风险的一方支付溢价。示例包括绩效债券、担保和固定价格合同。[PMBOK指南第6版，第443页]45.你一直在管理一个研究项目，利用基因工程技术创造转基因水果。由于此过程涉及许多法律问题，因此你通过使用各种定量分析方法来考虑成本不确定性，因此创建了应急准备金。你刚刚在执行阶段与团队结束了一次头脑风暴会议，以监控项目中过去几周发展的风险，并建立新的风险响应计划。如果你想分配更多的应急储备金来应对新的风险，你应该怎么做？A.执行偏差和趋势分析，将计划结果与实际结果进行比较B.执行储备分析，将剩余应急储备金额与剩余风险金额进行比较C.执行定量风险分析以确定未决风险D.执行蒙特卡罗分析，将剩余应急储备数量与剩余风险金额进行比较答案解析：在任何项目过程中可能会产生许多风险。项目经理必须监督这些风险并规划风险应对。储备分析在监控风险流程中用作工具。此技术用于将剩余应急储备数与项目执行过程中剩余的风险金额进行比较。因此，你必须首先进行储备分析，以决定应急储备。[PMBOK指南第6版，第456页]46.卖方与买方签订合同。在项目结束时，卖方得到了项目费用的补偿，但根据合同中指定的某些主观标准，卖方获得了低费用。这可能是哪种类型的合同？A.成本加固定费用（CPFF）合同B.固定总价加激励费（FPIF）合同C.成本加激励费（CPIF）合同D.成本加奖励费（CPAF）合同答案解析：这可能是成本加奖励费用合同。这种合同为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。[PMBOK指南第6版，第472页]47.买卖双方正考虑建立一种为期10年的长期合作关系。双方都希望得到保护，免受其国家不稳定的财政状况的影响，而这种状况超出了他们的控制范围。什么样的合同适合这种关系？A.固定价格加激励费(FPIF)B.固定价格（FPP）C.工料合同（T&M）D.固定总价加经济价格调整合同（FP-EPA）答案解析：每当买方-卖方关系跨越多年时，使用固定总价加经济价格调整合同（FP-EPA）。这是一项总价合同，里面包含一项特别规定，允许由于经济条件发生重大变化而对合同价格进行预先确定的最后调整。它旨在保护买方和卖方不受其控制之外的外部条件的影响。[PMBOK指南第6版，第471页]48.迪娜是一个硬件项目的项目经理，正在对采购过程进行结构化的审查。她想检查从计划采购管理过程到控制采购过程的每一份文件，以确定失败之处。迪娜应该用什么工具？A.控制采购过程中的采购审计B.实施采购过程中的绩效报告C.控制采购过程中的谈判结算D.实施采购过程中采购审计答案解析：采购审计是控制采购过程中的一个工具。进行采购审计，以确定值得承认的成功和失败。使用此工具时，将彻底检查所有采购过程，并检查相应的文档是否出现问题。因此，是控制采购过程中的采购审计。[PMBOK指南第6版，第498页]49.在实施采购过程中，采购组织发现不同卖家在定价上存在显著差异。在这种情况下，最好的解决方案是什么？A.将项目授予已在采购组织首选供应商列表中的供应商。B.取消采购活动。C.查阅采购工作说明是否有缺陷或模棱两可。D.将项目授予出价最高者。答案解析：如果卖方在定价上存在显著差异，通常表示采购工作说明有缺陷或模棱两可，或者卖方误解或未能完全响应采购工作说明。在这种情况下，需要展开调查，以了解定价差异的原因。[PMBOK指南第6版，第479页]50.根据迄今为止取得的项目进展，项目团队希望改变他们在项目开始时选择的风险管理方法，项目经理本应该怎么做？A.查阅风险管理计划，并鼓励项目团队遵循项目的约定变更控制流程B.拒绝进行变更，因为这种方法已经获得相关方的同意C.告诉项目团队，风险管理方法是根据项目需求确定的，不能改变D.因项目团队确定新的风险管理方法而奖励团队答案解析：项目管理计划调整，按照流程，需遵循实施整体变更控制过程。51.由于缺乏资金，一个项目在启动阶段被终止，项目经理必须对项目收尾。项目经理首先应该做什么？A.查阅沟通管理计划，适当地通知所有相关方B.审查组织的项目收尾指南C.执行风险分析，确定终止项目的潜在影响D.结束所有项目采购过程答案解析：结束项目或阶段子过程输入前的内容：“如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。”52.在经验教训会议上，团队的反馈非常积极，项目经理意识到这是因为团队不想损失可能获得的奖金。若要获得团队的诚实反馈，项目经理应该怎么做？A.进行匿名电子调查B.使用分析技术收集绩效和其他指标C.让发起人参与获得独立评估D.正视团队成员的明显偏差答案解析：德尔菲技术：采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立地作出自已地判断，不会受到其他干扰因素影响。53.在一次项目会议期间，团队得知项目所需的一台设备的成本降低，成本管理计划已获得批准。项目经理应该怎么做？A.继续执行项目而不通知变更控制委员会（CCB)B.遵循变更管理计划，并要求变更控制委员会批准成本变更C.更新变更管理计划，以包含该成本变更D.将该成本降低事宜通知变更控制委员会，并继续执行项目答案解析：涉及到变更问题，需要走变更程序。54.在项目启动阶段，项目经理审查了经验教训知识库。项目经理得知，之前有一个项目由于不断的范围蔓延而失败，这个项目无法负担额外的时间或预算。为避免项目失败，项目经理应该怎么做？A.拒绝所有超出范围的变更请求B.管理关键相关方的期望C.将该信息升级上报给发起人D.包含严格和正式的过程批准变更答案解析：确定好项目基准后，所有的变更都遵守项目整体变更控制流程，可以有效的防止项目范围蔓延。55.在项目收尾过程中，项目经理得知他们必须快速加入一个更高优先级的项目。如果立即启动项目，这个新项目将为公司来200万美元的增量价值。项目经理应该怎么做？A.关闭所有风险并转到新项目B.将剩余任务委托给替代资源C.确保所有相关项目文件均已存档D.执行项目标杆对照答案解析：一个项目结束和另一个新项目的开启同时存在，要先结束项目工作。56.项目执行期间，客户请求进行一个小变更。在执行高层级审查后，开发人员确定进行变更所需的工作影响较小且可被吸收。项目经理下一步应该怎么做？A.要求开发人员继续进行修改B.签发变更请求C.更新问题日志D.向所有项目相关方沟通提议的变更答案解析：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。57.在项目执行期间，团队成员提出纠正措施，帮助满足项目需求。项目经理应该怎么做？A.将其包含在经验教训数据库中B.遵循变更管理计划C.将其正确地记录在问题日志中D.更新项目管理计划答案解析：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。58.在执行阶段，项目经理意识到需要偏离项目管理计划才能实现理想的项目成果。项目经理下一步应该怎么做？A.更新项目进度计划B.执行实施C.提交变更请求D.修改项目基准答案解析：纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。59.在一个为期两年的新高速公路建设项目的前八个月中,由于缺乏一种机械，项目落后于进度计划。这属于哪一种事业环境因素？A.组织结构B.基础设施C.相关方风险D.可持续性答案解析：机械，属于基础设施。60.对于一个软件开发项目，大部分功能都已经过客户同意。该客户也是一位相关方，负责审查需求规格书。项目开始后，该客户的老板(之前未被识别为一位相关方)参与项目要求对批准的需求进行变更。这导致项目发生严重返工并延长时间表。项目经理应该怎么做？A.将其添加进风险登记册B.向变更控制委员会(CCB)提交一项变更C.修订项目管理计划，以包含这些更新D.规划时间和资源的缓冲区，以补偿预期之外的变更请求答案解析：变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理61.在为期六个月项目的第三个月，一位高级经理要求项目经理在不影响成本和时间的情况下增加一项新功能。项目经理应该怎么做？A.更新范围计划，包含新功能B.创建变更请求并评估影响C.与发起人讨论该请求D.更新项目文件答案解析：变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。62.项目团队成员习惯于在制定好的变更控制过程之外进行变更。在一次团队会议上，向公司董事会发出另一个变更请求。项目经理应该怎么做？A.接受该变更请求，并继续管理项目以满足需求和进度B.通知请求者应该通过变更控制过程来处理变更C.召开一次团队建设会议，希望团队在所有变更之后重新走回正轨D.向项目发起人询问有关变更和项目绩效的详细信息答案解析：题目描述两个问题，一是非流程变更问题，二是团队问题，答案都对时，按优先级排。先解决目前的问题，再解决团队问题，即先纠正，后预防。选B后C。63.为一个关键业务系统开发新楼房将影响500名用户。项目经理希望确认项目相关方对项目的参与程度,并传递关于关键里程碑的信息。项目经理应该怎样实现这个目标？A.召开项目启动大会Holdakick-offmeetingB.开展一次团队建设活动C.实施认可与奖励计划D.审查项目章程答案解析：确定相关方参与程度，应该用相关方参与评估矩阵，选项中没有。传递关键里程碑信息，应该用Kick-offmeeting，同时获得相关方的承诺。64.—家咨询公司的负责人发起一个项目，拟开发一种新的业务，以增加市场份额和收入，由于该公司很成功，管理团队和顾问并不认为需要新的业务模式,并要求在启动项自之前提供项目概念。应该用什么来制定项目概念？A.头脑风暴B.专家判断C.六西格玛技术D.预测答案解析：书中原话“制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意”。由于公司成功，管理团队有经验，可以说是专家，加上顾问，已经给出判断，也就是说，已经作了专家判断，不需要新业务。那再选B就重复了。建议选A，对于新业务，应充分收集数据信息65.项目发起人通知项目经理一种产品可能会对客户产生不利于健康的影响。因此，发起人要求改变生产材料。项目经理应该怎么做？A.通过遵循实施整体变更控制过程，进一步调查该事项B.立即实施这项变更并提交正式文档的变更请求C.停止当前工作，并启动实施整体变更控制过程D.拒绝该请求，因为已超出范围答案解析：本题除了考变更，还要注意风险，由于是发起人一家之言，停止当前工作不恰当，应对此风险进一步识别。66.为了增加销售量，销售部门需要开发一个新项目，项目团队之前没有执行过类似项目。项目经理首先应该做什么？A.审查其他公司类似项目的经验教训B.为销售部门开会讨论需求C.定义项目的主要可交付成果D.参与制定项目章程答案解析：没有经验，需要查阅历史经验，即组织过程资产，同时组织过程资产是制定项目章程的输入。67.变更控制委员会（CCB）拒绝变更请求时，项目经理应该更新什么？A.风险登记册B.需求跟踪矩阵C.变更管理计划D.变更日志答案解析：无论变更是被批准，还是推迟，还是否决，其状态都应记录在变更日志中。68.团队成员之间关于具体任务的争议暂时搁置，然而，在稍后的项目阶段，这个争议升级成一个更大的问题。若要预防这个问题，项目经理应该事先更新什么？A.问题日志B.项目状态报告C.会议纪要D.风险登记册答案解析：题目强调的是问题的跟进及处理，因争议而暂时搁置，说明是已经识别的问题，应该记录在问题日志中；同时，在更新问题日志的时候应该落实跟进的责任人，避免团队成员产生争议。69.为过去三个月创建一份运行率报告的项目估计需要20个小时。这时客户要求增加三个月的预算。由于这项工作更复杂，需要额外工作，项目经理应该怎么做？A.对客户解释这项请求的影响B.接受该请求并按比例延长基准C.要求客户签发一份正式的变更请求D.与客户一起澄清项目范围答案解析：客户要求增加三个月预算，属于变更请求。项目经理应该要求客户正式提交变更请求，经CCB审批后决定是否实施变更。70.项目相关方担心几个风险，但无法确定哪种风险影响最大。项目经理应使用什么工具或技术来解决相关方的问题？A.龙卷风图B.决策树分析C.优势、劣势、机会与威胁(SWOT)分析D.石川图答案解析：定量风险分析的常用工具：龙卷风图。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状。71.—家咨询公司的负责人启动一个项目来扩大公司提供的服务数量，这公司具有竞争优势出色的企业知识以及卓越的声誉，高管团队担心增加新服务导致产生负面的业务结果。若要评估负面业务结果的可能性和影响，项目经理应该使用什么？A.因果图B.预测C.制定决策D.风险评估矩阵答案解析：风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。72.在考虑一个新项目风险时,项目经理将风险矩阵应用于人为因素所做的贡献。项目经理发现，团队成员的态度在风险厌恶和风险追求之间存在很大差异。项目经理应该怎么做？A.将其添加到风险登记册中，因为团队成员风险态度之间的巨大差距很可能会影响到项目团队的绩效B.将其添加到风险登记册中，因为这个问题很重要，需要列出C.不要将其添加到风险登记册中，因为团队成员风险态度通常对团队绩效或项目执行影响不大D.与团队一起内部处理风险态度答案解析：发现新风险，凡发现新风险，都应登记入册。风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。73.项目经理、团队成员以及若干相关方共同参与一次风险研讨会。已经根据风险管理计划生成并提供一份风险报告。若要为各个项目风险进行优先级排序，现在必须执行哪一项分析？A.定量风险分析B.根本原因分析C.偏差分析D.定性风险分析答案解析：实施定性风险分析通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其它特征，对风险进行优先级拍讯，从而为后续分析或行动提供基础的过程。74.在识别一个新项目的风险时，项目团队考虑到以下内容：一次罕见的自然灾害可能会撞击建筑物并导致建筑物倒塌。当下核心存储所有项目技术数据的数据库已过时，并可能会失效。项目经理应该怎么做？A.请求将项目转移给另一个地理区域的团队B.建议取消该项目C.将该风险添加进风险登记册D.通知发起人这两种风险的概率和影响都非常低答案解析：识别到项目风险时，首先更新风险登记册，然后再制定应对措施并按照触发机制执行。发现新风险，凡发现新风险，都应登记入册。风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。75.在开始一个新项目时，项目经理意识到客户需求与其组织通常执行的类似项目有很大不同，该项目在工作完成之前将不会获得大量资金，将在项目完成时提供全额资金。项目经理先应该怎么做？A.与客户开会以确定获得资金所需的最小范围B.审查成本估算以降低项目风险C.要求释放管理储备金以支付额外资金D.更新风险登记册以记录资金缺乏情况答案解析：获得客户的资金，在数额上存在不确定性，按风险管理流程，先识别记录入册。风险登记册记录风险类别，以及对应的措施。76.为公共活动提供IT基础设施设备的某公司已被选中为一个国家的国庆活动提供设备。该公司只能在截止日期前提供50%的设备。项目经理找到可以提供剩余设备的另一个供应商。项目经理应使用什么风险策略？A.减轻B.分享C.回避D.转移答案解析：找多一家供应商后，对项目的影响大大减轻。77.在发起人批准项目后，任命了项目经理。项目经理应首先审查下列哪一项？A.供应商合同B.经批准的项目章程C.批准项目预算D.客户需求答案解析：先了解项目目标，权力和责任边界。这些高层次的内容都在项目章程中。78.在评估项目活动现状的会议中，团队发现存在一些影响可交付成果的风险。项目经理应该怎么做？A.跟踪已发现的风险，识别和分析新风险，并评估整个项目的风险过程有效性B.记录风险管理信息用于经验教训C.记录监督风险过程的影响和有效性D.制定风险分解结构(RBS)已包含任何新风险答案解析：PMBOK（6）P417-11.7监督风险。监督风险是整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析风险，以评估风险管理有效性的过程。对于新发现的风险，应先识别风险，再登记风险登记册。79.项目经理正在管理一个项目，已开发一项由公司发起的新社区活动。有几个相互竞争的优先事项和重要的逻辑细节，由于安全的优先级最高，项目团队与一位安全主题专家(SME)签订合同，他们一起创建了一个风险矩阵，并发现整体风险评分低于预期。为什么整体风险评分低于预期？A.主题专家为风险登记册做贡献，团队能够减轻安全风险B.该团队接受了安全风险，因为其他风险较低C.项目经理将该威胁的所有权转移给第三方D.项目经理修改了风险应对计划答案解析：PMBOK（6）P441-11.5.2.1可以就具体单个项目风险向特定主题专家征求意见，风险得到控制，所以降低。选项C，主题专家只是起到咨询作用，并不是供应商，所以不是风险转移。BD都没有依据。80.一个项目团队在周末对一个项目升级进行测试。客户指定的质量保证测试人员未能出席调试测试以及进行签署同意，测试人员和直线经理都联系不上，团队经常完成这些项目，并且经过大量测试后，确信该设施将在周一上午完美运行。项目经理应该怎么做？A.指示团队中止升级，并安排周一上午与项目发起人进行紧急评审会B.让团队保持待命状态，以防万一在周一上午之前可以联系到测试人员C.指示客户团队的一位成员代替指定的测试人员进行验收测试以及签署同意D.按照升级上报流程获得授权签署同意这项升级的测试人员答案解析：PMBOK（6）P442-11.5.2.4如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。以获得授权81.若要管理整个项目生命周期不确定性,项目经理应该怎么做来识别、分析风险并为风险优先级排序？A.审查过往项目的经验教训B.每周与项目相关方开会C.创建风险登记册，并定义风险应对策略D.执行风险评估答案解析：PMBOK（6）P417-11.2.3.1风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。82.一个项目依赖于企业主提供资源来执行一项重要任务。由于削减预算会影响他们获取所需资源的能力，一些企业主可能会反对这一要求。项目经理下一步应该怎么做？A.执行概率与影响评估B.更新资源管理计划C.使用管理储备来获取更多资源D.在风险登记册中添加一个风险答案解析：Pmbok11.2识别风险新风险出现，识别到新风险，应首先登记在风险登记册中。83.IT小组拒收一个项目可交付成果，称其不符合现有过程。项目团队认为，对该可交付成果进行返工会导致项目交付延迟三周时间。项目经理应该怎么做？A.在风险登记册和问题日志中记录该拒收B.向IT小组沟通返工影响C.将该问题上报给项目发起人D.请IT经理对问题进行根本原因分析答案解析：PMBOK（6）P417-11.2.3.1，P418-11.2.3.3记录发现的新问题或当前问题的变化。84.一位项目经理正在管理一个项目，该项目在一个专业的专用设施中对技术工艺进行现代化改造。这项新技术将与旧技术共存。项目经理进行研究，以确定过去是否做过类似项目，但无法找到任何信息。项目经理应该如何识别整合新旧技术的潜在挑战？A.创建一份效益建议书，以增强旧技术从而与新技术保持同等水平B.与设施工作人员开会，以讨论旧技术C.为项目团队技术人员制定沟通管理计划D.与设施工作人员一起执行实施定量风险分析过程答案解析：PMBOK（6）P416-11.2.2.6会议。题目问题如何识别风险（潜在挑战）,风险更多来自旧技术现有情况，但没有信息，B更好。85.公司首席财务官通过电子邮件向项目团队询问项目信息，沟通管理计划规定，项目经理应该每两周向高级管理团队提交项目状态。项目经理应该怎么做？A.指示团队成员尽快发送所需的信息B.遵守沟通管理计划并指示团队成员不要回复C.发送必要的信息并询问首席财务官是否应修改沟通管理计划D.向高级管理团队发送电子邮件，要求他们不要直接联系团队成员答案解析：PMBOK（6）P393-10.3.3.2CFO向团队成员索取项目信息，说明我们给他提供的信息不能满足其信息需求，属于沟通问题，必要时应采取变更请求，变更沟通管理计划。86.一位不支持的新相关方加入一个正在执行的项目，若要帮助改善与该相关方的沟通。项目经理应该怎么做？A.进行沟通风格评估，以确定与该相关方沟通的最佳方式B.召开一次团队会议，将相关方介绍给其他团队成C.修订相关方参与计划以满足新的相关方需求D.其他相关方谈话，以确定与该新相关方的最佳沟通方式答案解析：PMBOK（6）P375-10.1.2.6规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。87.客户对某个可交付成果的变更感到惊讶。项目经理解释说，这一变更是通过电子邮件沟通的，客户有可能还没有阅读电子邮件。项目经理事先应该采取哪一项不同做法？A.确保已完成沟通循环，并要求客户确认已收到信息B.发送一封跟进电子邮件已确定客户是否阅读了第一封电子邮件，并获得已阅读确认C.给客户打电话(而不是通过电子邮件)告诉客户所有详细信息，并要求他们发送确认信D.制定沟通管理计划答案解析：沟通管理计划里面包含了沟通的语言、用什么形式沟通。题目显示客户是没有阅读电子邮件的，项目经理与客户对于这个沟通的形式没有达成共识，应该事先在制定沟通管理计划的时候确认好88.在项目规划期间，跨文化团队的项目经理希望减少因现场和虚拟团队成员之间的误解而可能造成的延误。项目经理下一步应该怎么做？A.对外部相关方开会B.定义需沟通的信息C.设置焦点小组D.安排引导式研讨会答案解析：“虚拟团队”和“误解”都指向沟通管理计划。89.一位关键相关方参与项目启动大会，但缺席随后的审查会议。项目经理应该怎么做？A.更新沟通管理计划，以便将该相关方从审查会议参加名单中删除B.将该相关方从相关方登记册中删除，因为他们对项目没有兴趣C.通过绩效报告和会议记录继续与该相关方沟通D.审查相关方参与计划，并提交变更请求以修订该计划答案解析：因为是关键相关方参与了一个会，没有参与另一个会，是信息沟通存在问题。因此要当成沟通问题而非相关方问题。90.在一个软件开发项目中，一名团队成员不能完成分配的任务,这阻碍了与其他组件的集成，并导致错过里程碑。该团队成员未向项目经理告知有关其任务的任何问题。若要向发起人沟通该问题，项目经理首先应该做什么？A.在每周状态报告中包含更新的项目进度计划B.安排与发起人开会，告知他们这个问题，并提出恢复计划C.将其作为一项已实现的风险添加到风险登记册中，并将更新后的风险登记册发送给发起人D.将延迟问题上报给发起人，告知他们该团队成员未能完成分配的任务答案解析：PMBOK（6），P388的10.3监督沟通。团队成员延误了里程碑还不汇报，给领导汇报这种坏消息时要有解决方案，并且不能推脱责任，B相对恰当。C应是更新问题日志而不是风险登记册，因为此时已发生，且此前未识别。91.在收到项目管理办公室(PMO)规定工作包必须由一家预先批准的海外单位执行后，项目经理更新了风险登记册，为了减轻本地和海外团队之间沟通不畅的风险，项目经理任命一名海外协调员作为单一联络点。应该更新哪项计划来描述两个团队之间的互动？A.项目管理计划B.相关方参与计划C.沟通管理计划D.风险管理计划答案解析：PMBOK（6）P390-10.3.1.1题目描述问题是关键信息的传递，属于沟通范畴，包括两个团队之间的互动，也是沟通问题，找沟通管理计划。92.在一个里程碑评审会议上，一位相关方抱怨他们不了解项目状态报告,相关方认为这些报告不包含与其部门相关的信息。若要解决这种情况，项目经理应该怎么做？A.与相关方开会以确定他们的报告需求B.与该相关方安排定期会议，以避免未来的抱怨C.更新沟通管理计划，以解决相关方担忧的问题D.修订风险管理计划以减轻未来的类似情况答案解析：PMBOK（10）P379，典型的沟通管理问题。抱怨来自与对沟通的方式不认同，需要更新沟通管理计划。故选C。93.在第一次团队会议期间，一名新任命的项目经理在讨论项目问题时发现了一些问题。项目经理可以从哪里获得有关团队建设的信息？A.团队绩效评价B.项目资源管理计划C.问题日志D.工作绩效报告答案解析：项目管理计划，是指导性的文件，资源管理计划里有关于如何团建的指导信息。94.在项目执行阶段，由于缺乏承诺、对结果和责任漠不关心，团队成员之间发生冲突。成本绩效指数(CPI)开始下降。项目经理应该怎么做？A.鼓励建设性讨论，与团队开会,解决项目目标的合理性，并定期开展团队绩效评估B.将这种情况上报给指导委员会C.鼓励建设性讨论，在问题日志中添加该冲突，并记录纠正措施D.与管理层和同事讨论该问题，并更新经验教训答案解析：面对解决问题。当目标过高，缺乏信息时，就没人敢承诺，所以解决目标合理性是没有毛病的。因未超出项目经理权限，B排除，C不如A全面，D不符合冲突解决的原则，先私下后公开正式。95.一个复杂项目拥有100多名内部和外部团队成员。在项目过程中，团队成员不断向项目经理询问有哪些资源分配给高层级以及低层级活动的相关信息。他们还要求内部和外部团队成员之间更明确的分工。哪一项将对项目经理有帮助？A.责任分配矩阵B.资源管理计划C.资源日历D.资源分配技能答案解析：PMBOK9.1.2.2责任分配矩阵。责任分配矩阵显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系，避免最终负责人或工作职权不清。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。题目显示，该项目由多名内部及外部成员组成，这个情况责任分配矩阵帮助较大。96.实践敏捷方法的开发负责人被任命为一个项目的迭代经理，该负责人与使用瀑布式方法的业务分析师密切合作，但这两个方法的差异已经开始对团队绩效产生负面影响，项目经理分别与开发负责人和业务分析师就这种情况进行会面，但未能解决问题。项目经理下一步应该怎么做？A.与业务分析师的经理谈话B.请求提供一位具有敏捷方法经验的新业务分析师C.为业务分析师提供敏捷方法团队的培训D.与业务分析师和开发负责人一起召开一次联合会议答案解析：PMBOK（6）P348-9.5.2.1冲突管理-合作/解决问题。利用合作/解决问题的方法解决项目中的冲突，选项D比较合适。97.一名新聘用的团队成员难以适应其角色。这导致项目活动落后于进度。项目经理应该如何帮助解决这个问题？A.允许其他团队成员决定最佳方法B.支持团队成员并提供任何必要的建议C.将该团队成员的一些工作委派给其他团队的成员D.提醒该团队成员其工作职责和项目时间表答案解析：PMBOK（6）P341-9.4.2.4团队成员无法进入角色，应考虑采取人际关系与团队技能，为团队成员提供支持。98.一个外部项目资源告知项目经理他们的合同即将到期。项目经理应该查看哪份文件来确认该信息并解决这个问题？A.组织图B.资源管理计划C.项目合同D.组织过程资产答案解析：PMBOK（6）P318-9.1.3.1资源管理计划。作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。99.相关方指示项目经理将项目A团队的一位关键资源调到项目B的团队，项目经理首先应该怎么做？A.与该相关方协商，以使用该关键资源B.咨询其他相关方以反驳该提议C.评估该请求的影响，并签发一项变更请求D.如果该关键资源不可用，建议取消该项目答案解析：PMBOK（6）P357-9.6.3.2如果控制资源过程出现变更请求，或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求。100.项目的团队成员正在执行工作，但由于工作超负荷而无法满足截止日期。为了缓解这种情况，团队又增加了五个资源。这描述的是哪个团队建设阶段？A.成熟阶段B.规范阶段C.震荡阶段D.形成阶段答案解析：新人加入团队，属于形成阶段。PMBOK（6）P338-9.4在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。101.—名团队成员感到很担心，因为一名关键技术专家对一项关键的依赖关系不配合。项目经理与该专家会面，了解情况并制定解决方案。项目经理使用了什么技术来解决这种情况？A.缓和/包容B.妥协/调解C.合作/解决D.强迫/命令答案解析：PMBOK（6）P348-9.5.2.1合作/解决问题是冲突管理的首选方式。“...会面，了解情况并制定解决方案”，说明用的是“合作/解决”策略。102.一位关键资源在项目执行期间辞职。项目经理首先应该怎么做？A.更新进度计划B.执行影响分析C.通知相关方D.提交变更请求答案解析：应首先更新资源管理计划，选项没有，可以选分析影响。A错；C，未必需要；D未必需要。103.一位新项目经理在项目规划阶段加入项目。在审核项目文件后，项目经理发现项目管理计划是最后一份创建的文件。项目经理应该查阅哪一份文件来分配资源以实施该计划？A.资源日历B.范围管理计划C.项目组织图D.资源管理计划答案解析：PMBOK（6）P318-9.1.3.1作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。104.一位团队成员在要求的时间内工作，但是交付的工作成果不足，项目经理首先应该怎么做？A.通知人力资源部门，该团队成员表现不佳B.与该团队成员会面，以确定低绩效的原因C.将该团队成员的一些工作分配给其他队成员D.告知该团队成员不交付工作的后果答案解析：团队成员工作不力，先了解原因，再决定措施。105.一家跨国公司正在本地开发一款实用新技术平台数字产品。该平台的唯一一名专家位于公司总部，负责向不同国家提供支持。本地项目经理如何能够确保这位专家的参与?A.设计一份旅行时间表，以便及时提供现场支持B.使用虚拟环境将该专家包含在团队中C.要求项目发起人任命该专家为团队的全职成员D.要求团队成员根据需要与该专家联系，作为一种外部专业知识来源答案解析：9.3.2.4虚拟团队虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。106.由于技术已在其他工厂运行，省略了一个项目的用户验收测试。但是，在该技术实施后不能按预期起作用。项目经理应该怎么做？A.查看缺陷报告以确定并解决问题B.提交变更请求C.执行根本原因分析，以确定纠正措施D.使用测试脚本来解决问题答案解析：由于是不能按预期起作用，说明绩效有偏差，选C，根本原因分析后，采到“纠正”措施。A干扰性很大，但题目没说是缺陷。B在C之后，D是具体的解决措施，在B之后。107.在开发软件解决方案期间，测试团队检测到一个错误。在采取任何纠正措施之前，项目经理应该怎么做？A.分析所需纠正措施的影响并将其记录在问题日志中B.与项目相关方重新谈判需求，并更新项目管理计划C.检查经验教训并识别减轻策略D.审查项目管理计划并检查质量要求答案解析：识别到质量问题后，应先更新问题日志108.在项目第一个里程碑的阶段退出会议期间，质量管理团队只提出一些缺陷。当被问及测试过程程序时，团队确认只有一个批准的测试要求。项目经理应该怎么做？A.执行实施管理质量过程B.考虑更换项目的测试主管C.更新测试要求D.部署自动化测试工具答案解析：由于是一个阶段结束，仍存在缺陷以及程序不完善，应开展质量审计，以持续改善，但答案里没有审计，可选管理质量。109.一份绩效报告显示产品规格有偏差。项目经理召开一次紧急会议，会议期间,所有团队成员都就这种偏差可能的原因提供建议。团队使用的是什么工具或技术？A.因果图B.根本原因分析C.散点图D.矩阵图答案解析：PMBOK（6）P292-8.2.2.2数据分析-根本原因分析。根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。110.项目经理正在对产品属性进行测试。项目经理应该使用什么来确认合规性？A.质量审计B.质量报告C.质量核对单D.质量测量指标答案解析：PMBOK（6）P287-8.1.3.2质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。111.一位项目经理加入一个正在进行的项目。在一次每周状态会上，团队通知项目经理，项目计划中规定将在收尾阶段执行质量保证。项目经理应该怎么做？A.继续执行当期的质量保证计划，并确保项目按时、按预算完成B.重新审视质量保证并在完成每个可交付成果时更新项目计划C.使用质量保证来衡量项目团队绩效D.在整个项目的生命周期中定期执行质量保证答案解析：PMBOK2888.2管理质量管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。本过程需要在整个项目期间开展。112.项目经理在安排一次站会时得知，为项目采购的产品和选定的软件版本不兼容，需要进行大量操作才能使产品兼容。项目经理首先应该怎么做？A.向项目团队成员发送一封电子邮箱指示他们加班工作以满足截止日期B.执行根本原因分析，并更新项目文件C.与团队开会以确定合适的纠正措施D.将该问题通知所有相关方，并提交变更请求答案解析：先确定根本原因，再确定纠正措施。113.—家公司想要设计和制造其第一款机器人产品。项目团队成员对机器人的了解有限，不知道如何定义和控制产品性能。若要确保产品性能，项目经理应该怎么做？A.使用专家判断B.更新质量测量指标C.开展统计抽样D.执行标杆对照答案解析：8.1.2.2标杆对照。标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。114.—家组织中标一大型施工项目。项目团队正在实施一种不断优化执行效率的方法。项目团队应该使用什么方法作为改进基础？A.全面质量管理B.计划一实施一检查一行动C.六西格玛D.精益六西格玛答案解析：题目出处见PMBOK275页倒数第三段第1-2行。115.—项新功能被批准用于软件开发项目，在该功能获得批准三周后，一位团队成员得知这项新功能的开发已经超出预算。项目经理下一步应该怎么做？A.接受预算超支，因为该功能已获得批准B.停止开发新功能C.提交变更请求D.更新成本基准答案解析：发现成本绩效偏差，提交变更请求，以采取纠正措施。AB是变更请求里的可能方案，D是批准之后的