薪酬管理与绩效考核课程讲义模板

第1讲薪酬管理和薪酬理念一、教学目标经过本讲学习，让考生了解薪酬功效、薪酬技术、薪酬体系、薪酬趋势、薪酬管理、薪酬理念转型内涵、薪酬理念转型动因、战略薪酬理念等相关概念、理论及知识，并能够应用理论分析、处理问题。让学生能够明白薪酬管理功效、薪酬体系包含内容、薪酬管理和其它人力资源职能相关联络，熟悉一定薪酬管理工具，含有薪酬理念转型意识，能够搭建薪酬管理基础框架。二、教学关键现代人力资源管理中，薪酬管理不仅含有简单和传统发放薪酬功效，而且被给予了很多全新管理诉求，并形成了一系列复杂管理技术，正日益成为组织战略实现关键管理工具。同时，伴随经济社会发展和企业经营环境改变，很多企业已经发觉了传统薪酬理念和管理制度正成为企业发展和变革羁绊，所以，薪酬理念转型和薪酬制度优化已成为适应日益猛烈竞争环境必需手段。（一）薪酬管理薪酬是劳动者从事劳动物质利益前提，是劳动者维持生计基础起源。因为薪酬决定和分配是组织和职员之间、职员和职员之间潜在利益冲突点，所以薪酬管理也被认为是最困难、最敏感、政策性和技术性最强管理工作。1薪酬功效薪酬是指组织内全部职员货币性和非货币性劳动收入总和。广义上，薪酬包含经济性薪酬和非经济性薪酬，其中非经济性薪酬包含个人对企业及工作本身心理感受；

狭义上，薪酬特指经济性薪酬，即雇员因付出劳动而从企业取得多种形式经济性支付。包含两部分：一是以薪金、工资、奖金、津贴和红利等形式支付直接货币酬劳，二是以多种间接形式支付福利，如保险、休假等。

薪酬本质是雇主向雇员一个劳动酬劳支付方法，薪酬代表了企业和职员之间一个利益交换关系。1.1企业视角下薪酬功效（1）增值功效。

（2）激励功效。

（3）竞争功效。

（4）协调功效。

（5）配置功效。1.2职员视角下薪酬功效（1）赔偿功效。

（2）导向功效。

（3）分级定等功效。

（4）价值实现功效。2薪酬体系薪酬功效实现依靠于有效薪酬管理，而完备健全薪酬体系是薪酬管理载体和着力点。薪酬包含经济性薪酬和非经济性薪酬。非经济性薪酬关键包含职员内心感受，也称为内在薪酬；经济性薪酬关键由职员之外企业支付给职员，也称为外在薪酬。薪酬体系是由内在和外在薪酬组成。2.1内在薪酬内在薪酬是职员因为完成工作而对工作回报形成心理性诉求，包含工作保障、更富有挑战性工作机会、等级晋升、对突出工作业绩认可、培训机会、弹性工作时间和优越办公条件等。工作特征模型显示，当一项工作在五方面（技能多样性，任务同一性，任务关键性，工作自主性，绩效反馈性）处于较高程度时，职员会因为该工作带来内在薪酬而效用倍增；反之亦然。内在薪酬是整个薪酬体系和企业发展战略联络最直接部分。

图1-1内在薪酬：工作特征模型

2.2外在薪酬外在薪酬是薪酬管理关键领域，组成了企业薪酬管理人员乃至人力资源管理人员关键工作内容。

外在薪酬包含直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬和职员工作劳动直接关联，具体包含基础薪酬、激励薪酬和多种延期支付计划；间接薪酬则和职员工作劳动无直接关联，具体包含要素薪酬和表现为职员保护项目、职员服务项目、补助津贴、带薪休假等多种形式福利薪酬。从薪酬决定依据和支付方法角度，把外在薪酬体系分为基础薪酬、激励薪酬、要素薪酬和福利薪酬。其中，基础薪酬是根本，激励薪酬是主体，要素薪酬是补充，福利薪酬是保障。2.2.1基础薪酬

基础薪酬（标准薪酬或基础薪酬）是一个企业依据职员所负担或完成工作本身，或职员所含有完成工作技能或能力而向职员支付稳定性酬劳。基础薪酬确实定标准：岗位薪酬体系；能力薪酬体系。基础薪酬特点：

（1）常规性。

（2）固定性。

（3）基准性。

（4）综合性。2.2.2激励薪酬

激励薪酬（可变薪酬或浮动薪酬）是薪酬体系中和当期绩效直接挂钩部分。激励薪酬目标是在薪酬和绩效之间建立一个直接关联。绩效包含个人绩效和团体绩效两种。激励薪酬特征：

（1）补充性。

（2）激励性。激励薪酬包含计件工资、奖金、利润分享等常见形式。依据薪酬支付周期能够把激励薪酬分为短期激励薪酬和长久激励薪酬；依据薪酬激励对象能够把激励薪酬分为个人激励薪酬和团体激励薪酬。2.2.3要素薪酬

要素薪酬是按要素分配标准在企业薪酬管理实践中具体表现。广义上，按要素分配包含按劳动力要素分配、按管理要素分配、按资本要素分配等方法。素薪酬和激励薪酬区分：

（1）考评目标；

（2）绩效周期；

（3）决定原因；

（4）调整变动。2.2.4福利薪酬

福利薪酬是企业为职员提供多种补助津贴和保障服务总成，包含法定福利和企业提供补充福利。福利薪酬独特价值：

（1）避税效应。

（2）保障价值。

（3）复合功效。3薪酬管理薪酬管理是企业对本企业职员薪酬体系组成、支付标准、发放水平、等级结构进行设计、实施和调整管理过程。薪酬管理决定人力资源配置效率和效果，沟通企业发展目标和企业薪酬配置。自上而下，薪酬管理是企业目标实现和职员激励有机结合：企业目标实现有赖于对职员激励，薪酬管理能够为职员提供了内在和外在双重激励。自下而上，薪酬管理又是薪酬配置过程和职员激励过程有机结合：职员经过个人努力，不仅能提升货币酬劳，而且能提提升个人在企业中地位和声誉。包含物质酬劳、精神酬劳、团体酬劳等。3.1薪酬管理经济价值在企业内部，薪酬管剪发挥着关键支撑作用，决定着企业人力资源配置合理性和工作效率；对企业外部，薪酬管理决定着劳动力再生产保障度，影响着劳动力市场供求态势和社会稳定。（1）薪酬管理对企业经济价值

决定着人力资源配置和使用合理性。

决定着企业人力资源工作效率。（2）薪酬管理对社会经济价值

促进社会稳定。

对人力资源流动和劳动者教育培训含相关键导向作用。

劳动力市场总体薪酬水平决定着劳动力市场供求态势。3.2薪酬管理关键内容（1）薪酬体系组成

对企业总薪酬中不一样薪酬形式组成成份决议。（2）薪酬水平设定

指企业中各岗位、各部门和整个企业平均薪酬水平。（3）薪酬等级结构

同一企业内部不一样岗位薪酬水平之间相互关系。（4）薪酬管理组织

宏观层面薪酬管理即把薪酬管理纳入到战略管理范围，实现企业战略目标和人力资源管理目标融合。中观层面薪酬管理即计划和设计覆盖薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构薪酬管理制度。微观层面薪酬管理则关键面向企业薪酬体系设计中特殊情况。（5）薪酬运行管理

薪酬运行管理是在薪酬管理制度设计完成并全方面实施后，针对其运行过程中出现问题进行管理。3.3薪酬管理横向关联（1）薪酬管理和岗位分析

基于岗位分析，能够实现岗位评价；基于岗位评价能够确定该岗位薪酬和岗位间薪酬结构。岗位分析是岗位薪酬体系确定基础，对薪酬管理而言发挥着奠基作用。（2）薪酬管理和人员招聘

科学合理、公平灵活薪酬管理能够发明含有外部竞争力薪酬体系，高度人本主义福利薪酬体系更是能够凝聚较强归属感企业文化，从而使企业在劳动力市场上更含有吸引力。（3）薪酬管理和培训发展

充足培训和发展机会，有利于职员愈加好地完成目前工作任务并改善职员职业生涯。（4）薪酬管理和绩效考评

绩效考评是薪酬管理过程中基础薪酬、支付激励薪酬、释放股权、给培训和晋升机会等管理手段基础依据。（5）薪酬管理和劳资协调

有效薪酬管理能够在合理控制薪酬总额前提下，尽可能强化薪酬赔偿、激励、协调、导向和价值实现等功效，均衡实现企业成本控制和职员满意度提升。（6）薪酬管理和人才保留

高标准薪酬水平、高百分比基础薪酬、高福利薪酬体系会强化企业吸引和留住杰出人才能力。4薪酬技术（★）薪酬技术是薪酬管理方法和工具统称。常见薪酬技术包含利润分享、奖金分配、晋升机会、团体激励、个人激励、关键贡献者尤其激励、能力薪酬体系、宽带薪酬、要素薪酬体系、减薪、薪酬冻结、双梯式薪酬体系（即新职员实施低于现有职员薪酬序列）、一次性加薪、扩大薪酬间距、职业生涯计划、福利薪酬等具体技术手段。5薪酬趋势（★）（1）自我雇佣

（2）个人发展

（3）弹性工作

（4）卖方市场

（5）刚性预期

（6）薪酬沟通

（7）教授管理（二）薪酬理念薪酬理念转型源于传统薪酬理念不足。只有采取战略眼光看待并调整薪酬制度，使得薪酬理念和人力资源战略理念乃至企业战略理念融会贯通，才能最大程度发挥薪酬管理在企业中功效，进而带动企业管理升级和竞争力提升。1薪酬理念转型动因传统薪酬理念存在问题是企业进行薪酬理念转型直接动因。

传统薪酬理念在现代经营环境下潜在问题和缺点关键表现为：

（1）传统薪酬理念缺乏弹性，激励性不足

（2）传统薪酬理念缺乏文化内涵，团体合作和参与性不强

（3）传统薪酬理念缺乏多元目标，对企业战略支撑性较差

（4）传统薪酬理念缺乏横向结构，对组织扁平化适应度较低有效薪酬管理目标：

（1）激励个人和团体，以改善企业总体绩效；

（2）强化企业关键价值观和组织文化，推进组织变革实现；

（3）有效降低企业管理成本；

（4）处理职员对于薪酬制度不满，降低矛盾和冲突等。2薪酬理念转型方向薪酬理念转型就是要让薪酬管理体系愈加适应企业外部战略环境和内部战略导向要求。2.1薪酬主体转型要意识到最好薪酬方案并非最科学、最慷慨薪酬方案，而是最好者薪酬方案。而最好者形成，并非单纯薪酬管理所能支撑，需要企业发展战略和经营管理体系全方面推进。有效薪酬方案支撑企业发展战略，企业发展战略塑造卓越企业，卓越企业凝聚最好薪酬实践。2.2薪酬客体转型薪酬客体转型要比薪酬主体转型更显性化，更轻易为企业所关注，但也最难以把握正确合理方向。伴随企业发展壮大，企业薪酬客体理念往往要遵照从侧重人员到侧重岗位，再回归到侧重人员。不一样薪酬客体理念含有不一样适用性和潜在缺点。2.3薪酬标准转型企业薪酬体系是否有效标准集中反应为薪酬水平是否含有外部竞争性。职员评价薪酬关键标准在于“公平”。公平是薪酬体系基础，只有在职员认为薪酬体系公平前提下，才可能产生归属感和满意度，薪酬激励作用才可能实现。公平标准三个层次：外部公平、内部公平和个人公平。3薪酬理念转型内容薪酬理念转型是基于战略性视角去利用薪酬管理技术，进行薪酬管理决议。薪酬理念转型本质在于落实战略薪酬理念。战略薪酬理念要求薪酬管理对环境中机会及威胁做出即时响应，而且配合和支撑企业大幅度组织变革和中长久发展目标。不一样选项组合含有不一样战略价值，能够迎合不一样战略诉求并支撑不一样战略导向，可供实施不一样发展战略企业进行选择。战略薪酬理念关键在于经过薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构设计和管理，实现企业战略目标，提升企业竞争能力并促进企业连续发展。传统薪酬理念关键以外部竞争性为目标，而战略薪酬理念强调，在企业战略愿景和使命、企业战略目标和组织文化指导下形成人力资源战略，以人力资源战略为依靠，兼顾内部公平性、外部竞争性和个人激励性，经过利用合理薪酬体系设计和运行管理技术和方法，确立适应企业外部环境和企业所处发展阶段战略薪酬体系。图1-3战略薪酬理念指导下薪酬管理基础内容战略薪酬理念以企业发展战略为准则，以职员满意进而用户满意为目标，激励职员创新精神和连续绩效改善，从而在职员和企业之间营造出一个双赢工作环境。企业薪酬管理目标：

（1）战略性。

（2）激励性。

（3）灵活性。

（4）创新性。

（5）沟通性。三、理论思索1、薪酬有哪些基础功效？2、薪酬体系由哪些要素组成?它们内涵和特点是什么?3、怎样了解薪酬管理在整个人力资源管理体系中横向关联关系？4、请举例说明不一样薪酬技术适用处境和有效性。（举例不少于三个）5、结合现实就薪酬发展最新趋势对薪酬管理影响谈谈你见解。6、传统薪酬理念为何要进行转型？7、薪酬主体转型为何最轻易被企业忽略?8、企业不一样发展阶段薪酬客体转型大致历程怎样？9、请说明三位一体薪酬有效性标准内涵及其内部关联。10、战略薪酬理念和传统薪酬理念在内容上存在哪些差异？11、基于薪酬理念转型企业薪酬管理有望达成哪些目标？四、案例实践（一）案例内容X企业是一家燃气供给企业，企业总部设置财务部、市场部、人力资源部、采购部和综合部，总部下属18家燃气站。燃气站由一名站长，两名财务人员和数名配送员组成。站长薪酬是基础工资加绩效工资。基础工资为每个月元，绩效工资为每卖出一罐燃气，分成0.4元。财务人员薪酬为固定工资，每个月3000元。配送员薪酬也是由固定工资和分成两部分得出。每个供给站设有五条配送路线，每条路线上5个人。一个配送员一天固定工资是80元，每配送一罐燃气可分成5元。需求量大线路一天共需配送燃气80罐左右，那么这条路线上配送员平均每人天天能够分成80元；需求量小线路一天大约需要配送60罐燃气，每人天天提60元。另外，全部些人员还设有司龄工资：1年以下新职员没有司龄工资，1年以上职员，每增加1年司龄，每个月增加50元。X企业总部职员薪酬也是固定工资，平均薪酬为每个月3500元，不设奖金和绩效。伴随行业竞争日趋猛烈，X企业决定招聘更多高学历人才进入企业总部，增强企业软实力。为吸引优异人才，X企业开出了优厚薪酬待遇：全部新聘人员薪酬全部是由基础工资和绩效工资组成。依据不一样学历，设定基础工资每个月4000至6000元不等，而且每十二个月发放13个月工资；绩效工资依据工作考评成绩发放，最大可发放整年工资总额。X企业如此含有竞争力薪酬待遇吸引了大量高学历人才前来应聘。一时间，X企业队伍发展壮大。不过伴随高学历新职员入职数量增加，企业总部内经验丰富老职员却开始纷纷离职。新职员即使拥有高学历高素质，不过经验匮乏，X企业形势严峻，怎样挽留住企业原来这些优异人才成为了当务之急。管理任务请站在X企业人力资源部责任人角度，对X企业人才流失问题提出处理方案。（二）实践参考1、对于X企业人才流失问题，能够从以下多个方面作为发觉问题突破口：（1）X企业总部职员及配送站财务人员采取薪酬形式是固定工资形式，缺乏激励作用。（2）X企业对新聘高学历人才薪酬水平和老职员薪酬水平差异过大，存在不公平性，同时对留住老职员没有竞争优势。（3）X企业薪酬体系不完善，基础薪酬不公平、激励薪酬不合理、福利薪酬缺乏。（4）X企业薪酬理念较为传统，缺乏弹性、激励性不足，缺乏多元目标，对企业战略支撑性较差。所以，X企业需要改变薪酬理念，进行薪酬转型。2、对上述问题分析考生能够参见教材4-6页薪酬功效、6-10页薪酬体系、11页薪酬管理经济价值、18-19页薪酬理念转型动因、21-22页薪酬客体转型、23-24页战略薪酬理念决议要素和25-26页战略薪酬指导下管理目标等理论知识。3、考生能够依据教材6-10页薪酬体系、23-24页战略薪酬理念决议要素和25-26页战略薪酬指导下管理目标所展示方法，结合案例具体情况，提出处理方案。第2讲基于岗位薪酬体系计划一、教学目标经过本讲学习，让考生对岗位薪酬体系相关概念、理论、知识有所了解和认识，熟悉岗位薪酬体系计划步骤框架，了解岗位薪酬体系优劣势，了解岗位薪酬体系适用范围。考生还要明白岗位评价关键性，并对岗位评价四种方法有初步认识，对不一样方法优缺点能够进行初步区分，同时对不一样方法选择和比较形成基础意识，能够参与岗位评价组织实施。二、教学关键岗位薪酬体系，是一个传统职员基础薪酬计划制度。岗位薪酬体系是依据企业产销运作步骤中不一样岗位工作难度、技术等级、责任大小、劳动繁重性、条件艰苦性等条件，对岗位价值做出客观评价，再依据岗位评价结果给予不一样岗位和该岗位价值相当薪酬等级。（一）岗位薪酬体系岗位薪酬体系是一个重视岗位本身差异性而忽略岗位负担者差异性薪酬制度。岗位薪酬体系要求：（1）激励职员胜任岗位要求；（2）不激励职员含有“超标”能力；（3）不激励职员拥有“跨岗位”能力。1岗位薪酬体系计划步骤薪酬体系计划中心任务在于对岗位评价。图2-1岗位薪酬体系计划步骤（1）岗位梳理；

（2）岗位工作分析；

（3）岗位要求说明；

（4）岗位价值评定；

（5）岗位结构设定；

（6）薪酬匹配。2岗位薪酬体系经济特征岗位薪酬体系优势特征：（1）岗位薪酬体系经过在岗位酬劳和该岗位对企业经营目标相对贡献间建立关联，使得职员取得薪酬和推进企业战略实现成为同一过程两种外部表现，从而为企业协同各职能岗位达成经营目标奠定薪酬基础。（2）岗位薪酬体系以不一样岗位在整体业务步骤中相对关键性来确定其薪酬标准，能够最大程度地确保同工同酬标准实现，也利于形成易于职员了解接收和企业管理实施薪酬体系。（3）岗位薪酬体系以系统明确岗位评价作为设定薪酬结构基础，能有效减轻随机、偏见、误差对职员薪酬影响，含有随时核查和具体解释依据。（4）岗位薪酬体系需要对每个岗位工作内容和工作要求形成正确充足了解，有利于企业薪酬体系透明度提升，有利于薪酬管理部门改善本企业在人才市场上竞争力。（5）岗位晋升和薪酬提升间连带关系组成了职员学习知识、提升技能有效动力。岗位薪酬体系劣势特征：（1）当职员因能力相对差异而晋升无望时，肯定造成职员工作和学习主动性严重受挫，甚至会加剧怠工或离职现象。

（2）岗位评价不可避免地带有主观性，由此造成薪酬体系缺乏客观性和公正性；岗位评价需要投入大量时间、充裕资源和专业技术，从而提升了岗位薪酬体系引入门槛；引入岗位薪酬体系须面向连续岗位结构调整常设维护机构，成本可能会超出其带来好处，从而造成薪酬改革失效。（3）岗位薪酬体系基于岗位结构薪酬等级相对呆板，对生产步骤和技术工艺改变适应性较差。3岗位薪酬体系适用范围含有以下条件企业更适合或更易于引入岗位薪酬体系：（1）岗位工作内容相对标准、明确和规范（2）岗位要求基础稳定，短期变动原因较少（3）企业含有按能力安排岗位人才管理机制（4）企业存在相对较多岗位等级（5）企业薪酬水平含有外部竞争优势（二）岗位评价方法岗位评价是岗位薪酬体系关键步骤。岗位评价被用于企业薪酬管理理论依据：依据岗位对企业战略目标贡献来支付薪酬制度安排是符合企业战略导向；基于职员所负担岗位相对价值来确定职员薪酬制度安排是符合按劳分配公平标准；相对稳定地维持一个基于岗位战略价值薪酬制度，有利于企业协同全员向其设定战略目标连续努力。岗位评价科学性和客观性是岗位薪酬体系公正性乃至有效性前提。岗位评价科学性和客观性需要系统方法支持和实施保障：依靠定性和定量两大类别方法体系指导岗位评价；组建高效率岗位评价委员会组织岗位评价。1岗位评价定性方法岗位评价定性方法是指仅仅经过排序或分类等方法来确定不一样岗位相对价值关系岗位评价方法。1.1排序法排序法强调以对企业战略价值为依据，就各个工作岗位进行相互比较，由此将岗位划分为若干等级。排序法包含三种基础类型：直接排序法、交替排序法和配对排序法。（1）直接排序法是指简单地依据岗位价值大小从高到低或从低到高对岗位进行排序。（2）交替排序法（两极分配法）是将各待排序岗位按其相对价值逐层分配到排序结果两极，经过在连续降低待筛选岗位中不停抽取形成共识价值最高和最低岗位，最终完成全部岗位排序。（3）配对排序法（两项比较法）首先将每个待评价岗位和其它全部岗位分别加以比较赋分，然后依据该岗位在全部比较中最终得分来划分岗位等级。1.1.1操作步骤（1）由熟悉待评价岗位人员组成评定小组，做好评前准备工作；（2）了解岗位情况，搜集和岗位相关资料、数据；（3）按评定人员事先确定评判标准，对本企业各待评岗位关键性做出评判，以最关键排在第一位，次要、再次要次序往下排列；（4）将全部评定人员评定结果汇总，得到每个岗位评定序号和后，再将序号和除以评定人数得到每个岗位平均序数；（5）按平均序数大小，由小到大排列出各岗位相对价值次序。1.1.2方法评价排序法优点：简单。能帮助企业最快地为建立岗位薪酬体系提供一个含有共识岗位结构；能最宏观地对每个岗位进行比较，不需要对岗位继续细分，从而能有效避免错误和争论。排序法缺点：正确度较低。排序法不宜在大中型企业中应用，而适适用于生产步骤相对简单、工作岗位数量较少中小企业。1.2分类法分类法（等级描述法）是基于排序法改良型岗位评价方法，依据事先确定类别等级，参考岗位工作内容和工作要求对岗位进行分级定等。关键特点为：岗位结构在岗位被评价排序之前就预先建立起来；对岗位评价只需参考对岗位等级定义把待评定岗位套进适宜等级里面即可。1.2.1操作步骤（1）确定岗位等级确定岗位等级决议焦点在于等级数量确实定。岗位等级最优数量取决于企业规模、岗位性质、岗位职能差异和薪酬管理战略导向。（2）岗位等级描述岗位等级描述就是要对预设岗位等级内涵进行必需说明。岗位等级描述应在确定描述要素基础上进行。岗位等级描述基础要素包含：该岗位等级所包含工作内容、应推行工作职责、工作步骤复杂程度和该岗位等级对负担者提出技能或素质要求、必需接收指导和监督、有必需开展相关培训和咨询等。（3）岗位等级分配岗位等级分配是利用分类法进行岗位评价实质性步骤。岗位等级分配要求参考岗位等级描述，将现实中每一个岗位定位在预设某一合适岗位等级中。1.2.2方法评价优点：简单，花费费用少，了解难度低，对实施时间和技术支持要求不高；更正确、客观。缺点：极难清楚划定等级边界，会存在较强主观性误差；在多类型岗位评价方面轻易出现主观性误差，正确度较低。

分类法更适适用于规模较小、工作复杂性较低、工种较少中小型企业；当企业受到时间、财力或技术限制不能采取其它方法时，也能够采取分类法。2岗位评价定量方法岗位评价定量方法是指经过系统等级尺度来正确衡量不一样岗位价值量和价值差异岗位评价方法。2.1要素计点法要素计点法（点数法或点体系或薪点法）基础原理为：首先确定岗位关键评价原因，并采取一定点数（分值）表示每一原因；然后按预先要求衡量标准，对现有每个岗位各个原因逐一评价，求得点数，经过加权求和，得到各岗位总点数；最终依据每个岗位总点数大小对全部岗位进行排序，由此完成岗位评价。2.1.1操作步骤（1）进行工作岗位初步分类（2）确定岗位评价基础要素其中必需落实标准是：

①以岗位工作本身为基础。

②以企业战略和价值观为基础。

③利益相关者能够接收。

④能够清楚界定和衡量岗位。

⑤降低要素交叉和重合。

⑥评价要素数量要适中。（3）确定评价要素等级体系（4）确定评价要素相对价值（5）确定评价要素等级点值（6）评价待评岗位相对价值（7）建立待评岗位等级结构2.1.2方法评价优点：（1）评价更为正确，评价过程和结果更轻易被职员所感知；（2）利用可比性点数能够对跨类别岗位进行横向比较；（3）因为明确指出了岗位比较依据——评价要素，而且在评价过程中评价要素权重有所差异，所以岗位评价落实了企业独特战略和文化，有利于引导和激励职员向企业期望方向努力。缺点：（1）方案设计和实施花费时间长，要求企业必需首优异行具体岗位梳理；（2）在评价要素界定、岗位等级定义和点数权重分配等方面全部存在一定主观性，而且在多人参与情况下可能会出现意见不一致现象，这些全部会加大利用要素计点法复杂性、难度和成本。2.2要素比较法要素比较法也是一个量化岗位评价技术。本质上讲，要素比较法是前三种岗位评价方法综合，能够直接将其视为复杂量化排序法。需要先确定多个评价要素，并依据评价要素分别对含有代表性经典岗位进行数次排序，并以排序结果为参考标准，推算企业内岗位等级和薪酬结构。2.2.1操作步骤（1）确定评价要素。（2）选择经典岗位。（3）将每个经典岗位按各个评价要素加以比较，按程度高低对经典岗位进行排序。其排序方法和上述介绍“排序法”完全一致。（4）评价小组对每个经典岗位工资总额根据上述评价要素进行分解，确定每一评价要素对应工资份额。（5）建立经典岗位评价要素等级基准表。（6）基于经典岗位评价要素等级基准表确定其它岗位薪酬等级。2.2.2方法评价优点（1）相对正确；（2）简单易行；（3）说服力较强。缺点：整个岗位评价过程复杂性不低，很多步骤主观判定也会影响岗位评价正确性、造成由此形成岗位薪酬体系相对缺乏稳定性。要素比较法较为适合岗位种类多但岗位关联度高大中型企业采取。3岗位评价方法选择岗位薪酬战略是企业薪酬战略有机组成，岗位评价是岗位薪酬战略关键步骤。要均衡提升企业薪酬管理效率性和公平性，一定要着力提升岗位评价方法科学性和合理性。3.1岗位评价方法选择（★）对于上述四种岗位评价方法：排序法和分类法是较为常见定性岗位评价方法，要素计点法是较为常见定量岗位评价方法，要素比较法则采取相对较少。从岗位评价原理上讲，四种方法评价标准和考察角度存在差异，各具特定适用性特征。考察角度岗位要素岗位整体评价标准岗位和岗位比较要素比较法排序法岗位和标准比较要素计点法分类法图2-2常见岗位评价方法基础原理比较对排序法、分类法和要素计点法三种常见岗位评价方法，从客观性、正确性、可信度、自我辩护性、管理负担、沟通难易、操作成本、实施复杂性和组织适应性等九个维度进行比较结果以下：表2-1常见岗位评价方法适用性多维比较序号维度排序法分类法要素计点法1客观性差差中等2正确性低低—中中—高3可信度低中等中—高4自我辩护性差差—中中—高5管理负担轻轻中6沟通难易轻易轻易较轻易（取决于实施方案设计）7操作成本低低—中中—高8实施复杂性简单较简单较复杂9组织适应性强强强（独立开发评价体系）3.2岗位评价战略修正基于相对科学岗位评价方法并不能确保岗位评价结果兼具效率性和公平性，还需要依据企业内外部战略诉求，对岗位评价方法体系和操作步骤进行必需修正。（1）用外部公平性修正内部公平性（2）用内部竞争性修正内部公平性（3）用岗位战略定价修正岗位市场定价4岗位评价组织实施（★）在实施岗位评价过程中，出于对评价结果代表性和正确性考虑，企业会成立岗位评价委员会负责该项工作。岗位评价委员会由所处部门、所任职务、担负岗位和生活背景各不相同人员组成，而且这些组成人员必需自始至终参与岗位评价过程。她们关键任务就是分清各岗位职责权限，确定各岗位和各岗位“评价要素”关键性。（1）岗位评价委员会组建岗位评价委员会包含5-12名组员。组员须清楚企业经营战略和日常活动，对各岗位在企业中作用及其相互关系有所了解。岗位评价委员会应该能够取得充足外部市场数据和内部岗位信息，方便增强她们对各岗位认识，提升她们决议能力。

（2）岗位评价委员会培训确定岗位相互关系及其排序是岗位评价中心工作。为愈加好完成这一中心工作，在实施岗位评价之前，需要对岗位评价委员会组员进行特定和系统培训。培训目标在于使委员会组员达成要求：在对岗位进行分析时，能够找到相同之处；了解并切记多种“评价要素”定义和价值，从而在分析岗位相对价值时能够达成一致意见。

（3）岗位评价委员会运行经过系统培训后，委员会即可正式开始岗位评价工作。岗位评价委员会首先由各组员独立完成，然后经过某种通讯工具将其评价结果发送到某一固定地点。在这里，将集中分析全部组员评定结果，然后返还给委员会组员。此时，各组员将得到一份相关其它组员评定结果和平均结果汇报。各组员在阅读该汇报以后，能够对其评定做出修改，也能够维持原有结果，还能够对其评定进行说明或提供证实。在接到这些附加信息并对其分析以后，中央控制系统会采取多个方法综合委员会组员评定结果，并再次得出对应结论。此方法缺点：①不能清楚洞察各个岗位之间不一样；②对各岗位评价普遍高于其它组员；③对各岗位评价普遍低于其它组员；④对某一“评价要素”比较重视，所以高估一些岗位；⑤忽略某一“评价要素”，所以歧视一些岗位；⑥因为认识某岗位上某职员，造成对岗位评价变成对职员评价。三、理论思索1、岗位薪酬体系内涵是什么?其操作步骤是什么？2、进行岗位评价有哪些方法?这些方法含有什么样优劣势？3、要素计点法工作原理是什么?它怎样表现企业独特战略和文化？4、岗位评价委员会作用是什么?是怎样构建及运作？5、岗位薪酬体系有哪些优缺点?它在什么样条件实施才取得愈加好功效？四、案例实践（一）案例内容X企业是一家皮鞋生产企业，产品销往全国各地。X企业设有设计部、市场部、财务部、人力资源部、综合部和生产部，其中，生产部下设若干生产车间。X企业每个部门依据工作任务不一样设置不一样岗位，每个岗位设置5个等级。职员依据在X企业工作时间和个人能力增强，能够提升其岗位等级。经过一段时间发展，X企业决定改革薪酬体系，建立统一、有效薪酬体系，经过分析，X企业决定采取岗位薪酬体系。为了对各岗位薪酬水平、结构等进行合理科学设计，X企业特组建了薪酬设定小组来完成此项工作。工作组首先对全企业岗位进行了梳理，搜集了企业各部门人员工作内容和工作性质信息。然后，工作组依据搜集到信息，对工作内容进行分类整合。依据企业总体业务步骤，工作组对各工作岗位进行价值评定：将全部工作岗位全部列出来，首先挑出价值最高岗位，然后挑出价值最低岗位，然后再挑出价值最高和最低，以这类推，将全部岗位分配完成。最终，依据岗位不一样价值，匹配对应薪酬。管理任务请站在X企业责任人角度，对此次人力资源部薪酬改革进行评价。（二）实践参考1、对于X企业此次薪酬改革，能够从以下多个方面作为发觉问题突破口：（1）X企业组织结构设计及岗位等级设置情况：部门多，岗位等级多。（2）X企业建立薪酬体系步骤和方法：组建薪酬设定小组；对全企业岗位进行梳理；搜集企业各部门人员工作内容和工作性质信息；对工作内容进行分类整合。（3）X企业评价不一样工作岗位价值方法。2、对上述问题分析考生能够参见教材32-33页岗位薪酬体系计划步骤、33-34页岗位薪酬体系经济特征、34-35页岗位薪酬体系适用范围和35-53页岗位评价方法等理论知识。3、考生能够依据教材32-33页岗位薪酬体系计划步骤、35-53页岗位评价方法和55-57页岗位评价组织实施所展示方法，结合案例具体情况，完成管理任务。第3讲基于能力薪酬体系计划一、教学目标经过本讲学习，让考生对能力、技能、能力薪酬体系、技能薪酬体系相关概念、知识、理论有所了解和认识，熟悉能力薪酬体系和技能薪酬体系经济特征，明白能力薪酬体系和技能薪酬体系适用范围，掌握能力薪酬体系和技能薪酬体系计划和实施步骤。同时，让考生能够对岗位薪酬体系、能力薪酬体系、技能薪酬体系进行区分和比较，能够形成职能薪酬体系构建基础意识和理念，熟悉职能薪点制设计和操作方法。二、教学关键伴随经济社会发展和人力资源管理演进，更多企业采取了扁平化组织结构以提升组织灵活性和管理效率，同时，企业确立关键竞争优势战略需要职员负担更大责任、处理更复杂问题，她们必需知道更多，想得更多，含有更强综合能力。所以，企业需要基于职员能力薪酬体系作为对原有岗位薪酬体系补充。（一）能力内涵和外延基于能力薪酬体系以能力评价和认证为基础。能力是指一个职员基于脑力、体力和知识完成具体工作任务实际能力。1能力基于能力薪酬体系中能力是一个对工作任务胜任力。针对能力外延叙述，最含有代表性是能力冰山模型。能力冰山模型认为一个人能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素组成：（1）技能是指经过反复学习或实践取得针对某一活动熟练程度。（2）知识是指一个人在某一既定领域中所了解多种信息。（3）自我认知是指一个人所形成相关自己身份、人格和个人价值判定，是一个内在自我能力判定。（4）人格特征是指一个人行为中一些相对稳定特点和以某种既定方法行事性格倾向。（5）动机是指推进、指导个人行为选择那些和利益、成就、归属、权力等相关联原因。

图3-1能力外延：冰山模型知识和技能是能力外延体系中可见部分，能够直观反应评价者基础素质，称为基准性能力；自我认知、人格特征和动机是能力外延体系中不可见部分，但最终决定着知识和技能是否能够转化为胜任和绩效，称为判别性能力。2技能技能是能力外延一部分，属于可见基准性能力，能够和很多显性绩效标准建立关联。

能够将岗位所需技能划分为三个方面：（1）深度技能。深度技能是指针对同一工作任务，除胜任性技能之外，更为复杂、多变、有深度、技巧性技能。（2）广度技能。广度技能是指一个职员除含有所在岗位职责要求技能之外，额外掌握上游岗位、下游岗位、同级岗位、下级岗位甚至上级岗位所要求通常性技能。（3）垂直技能。垂直技能强调在岗职员自我管理技能。对技能进行层级划分能够分为三个层次：技能单元、技能模块和技能类型。技能单元是技能最小单位，即对最小工作任务所需技能具体说明；技能模块是某一工作岗位所需同类或相关技能单元集合，和某个岗位技能要求相对应；技能类型是多个相关工作岗位所需要技能模块集合，和某个工作目标或业务职能相对应。

图3-2技能层次：单元、模块和类型常见技能类型划分方法：（1）根据业务步骤和技能等级两个维度进行划分。首先根据业务步骤不一样步骤，划分和业务实施步骤相对应技能类型。然后，将每种技能类型分为三个等级，包含初级、中级和高级，并对每个等级进行界定。

（2）根据同一工作任务对技能要求类型和等级进行划分，能够将技能划分为基础技能、关键技能、可选择技能三种类型。（二）技能薪酬体系设计技能薪酬体系是指企业依据不一样岗位对技能深度和广度要求和职员实际含有技能水平支付基础薪酬一个薪酬管理制度。技能薪酬体系关键在于，职员所取得薪酬是由岗位上职员所含有知识或技能而不是岗位本身决定。1技能薪酬体系经济特征技能薪酬体系优势特征：

（1）提升职员技能，增强企业灵活性

（2）促进职员个人目标和企业战略目标统一

（3）加强职员互助合作，塑造参与型管理风格

（4）满足职员多元需求，促进职员全方面发展技能薪酬体系劣势特征：

（1）增加企业薪酬成本

（2）降低薪酬管理效率

（3）引致企业发展困境2技能薪酬体系适用范围一个企业是否适用技能薪酬体系，应关键考虑两方面：（1）从工作性质角度来看，技能薪酬体系适适用于在三种技能维度——深度技能、广度技能和垂直技能——上要求比较高、差异比较大岗位类型。（2）从管理层认识角度看，技能薪酬体系实施会影响企业和职员之间心理契约性质，而这种新心理契约关系假如同管理层对企业和职员之间关系见解不一致，则会产生不良效果。图3-3技能薪酬体系适用组织和管理类型要实施技能薪酬体系，则管理层和职员全部要愿意进行合作，而且管理形式也要适度宽松，企业应给予职员独立决议、团体协同攻关权力，也即图中2号象限。含有上述条件企业即含有了实施技能薪酬体系基础条件，而要充足发挥技能薪酬体系管理效率和战略价值，还需要在以下方面有所强化：

（1）加大培训和开发力度。

（2）优化招聘中对能力要求。

（3）划分岗位要求技能层级。

（4）变革职员职业生涯开发方法。

（5）改变工作任务设计方法。3技能薪酬体系计划及实施步骤技能薪酬体系实施应该建立一个薪酬指导委员会和一个薪酬设计工作组来衔接管理层和基层职员。薪酬指导委员会关键负责落实管理层薪酬管理哲学和企业长久经营战略，审查和同意最终技能薪酬方案，并推进和支持支持技能薪酬方案沟通；薪酬设计工作组由技能薪酬体系所覆盖职员代表和各职能部门代表组成，专门负责技能薪酬方案设计，并直接推进技能薪酬体系以下实施步骤。3.1基于岗位分析创建工作任务清单（1）岗位工作任务分析：工作岗位和工作任务挂钩工作任务是岗位价值现实表现，是职员和管理层全部必需明确内容。为了完成对工作任务描述、组合和分级，必需将工作任务分解为更小分析单位，即工作要素。一个岗位是否含有多级工作任务，是否能被分解为明细工作要素，取决于该岗位在工作步骤中劳动分工程度，分工越细，工作任务层级就越多，工作要素就越明细。（2）工作任务难度评价：工作任务和技能要求挂钩工作任务难度评价是用来确定完成或学会完成某项工作任务困难程度，以确定技能水平要求。难度评价关键经过两项考察来实现：一是工作任务是否在工作现场完成，二是工作任务对于达成所在岗位绩效目标是否关键。因为难度评价包含到主观判定，所以往往需要征求若干行业教授意见。（3）工作任务组合分级：工作任务分类和技能分级难度评价完成后还需要对工作任务进行重新组合，把各项工作任务分为不一样难度等级，方便将组合好工作任务模块分配到不一样技能等级中，为最终对不一样技能等级进行薪酬定价奠定基础。对工作任务进行组合方法有统计法和观察法两种。3.2技能等级定价和薪酬结构形成技能薪酬体系实质是对不一样技能等级定价，具体而言：

（1）失误后果；

（2）工作关键性；

（3）基础知识水平；

（4）工作或操作水平；

（5）监管能力。在企业应确保某岗位任职职员在完全含有该岗位所要求各项技能后才能取得本岗位市场薪酬水平前提下，企业才能确定每个技能等级相对价值。基于岗位分析创建工作任务清单过程，是将工作技能分类分级过程。而为不一样技能类型和等级确定薪酬标准过程，是形成企业技能薪酬结构过程。技能薪酬结构除了包含不一样类型和不相同级工作技能薪酬结构之外，还包含同一工作技能下，不一样技能模块薪酬结构。兼顾工作技能类型和技能模块薪酬结构图所表示：图3-4不一样工作任务技能要求薪酬结构3.3职员技能培训和技能认证（1）技能培训计划

①培训目标（Why）

②培训对象（Whom）

③培训内容（What）

④培训主体（Who）

⑤培训方法（Which）

⑥培训时间（When）

⑦培训地点（Where）（2）技能认证计划计划应包含三个要素：认证者、认证技能水平（即技能类型和等级）和认证标准。实施技能薪酬体系企业应组织一个技能认证委员会。内部认证者关键是由认证技能所依靠岗位上级、平级和在岗资深职员组成；外部认证者关键包含大学、职业学院、专业机构和政府提议考试认证计划等。另外，企业还能够导入阶段性技能再认证制度，以确保职员技能能够得到切实应用、实时更新并一直保持在某一水平之上。（三）能力薪酬体系设计图3-5不一样薪酬体系和企业科层组织关联关系能力薪酬体系，是指企业依据职员所掌握和工作任务相关能力和能力提升和新能力取得情况支付基础薪酬薪酬制度。

从企业科层体系上看，图所表示，技能薪酬体系实施对象更多地倾向于基础职员；能力薪酬体系实施对象更多地倾向于中高层职员；尤其地，代表企业关键竞争力高层管理者和创新型人才，因为含有了更为突出战略能力，所以应适用战略能力薪酬体系。为了能实现对职员能力具体化和数量化考评，需要先把能力逐层剥离为三个层次，即关键能力、能力模块和能力指标。（1）关键能力是为了确保企业战略目标实现或岗位绩效目标达成，特定职员应该含相关键技能和素质。（2）能力模块着眼于将关键能力转换为可观察行为能力。（3）能力指标则用来将特定能力模块即行为能力转化为可观察能力水平。1能力薪酬体系经济特征能力薪酬体系优势特征：（1）职员将取得更多发展机遇，企业则将取得一个灵活团体。（2）职员对职业生涯形成更强控制力，为企业推行职员自我管理奠定基础。（3）高度支持扁平化组织结构。（4）高度支持学习型组织构建。能力薪酬体系劣势特征：（1）能力薪酬体系可能会扭曲“职员能力-企业绩效”传导机制。（2）职员能力“不可定义和衡量”决定了能力薪酬体系轻率性。（3）面向职员个体特征能力薪酬体系实施过程过于复杂。2能力薪酬体系适用范围（1）企业要确定自己是否含有或是否有部门含有能力薪酬体系适用条件。（2）企业要使能力薪酬体系和整体人力资源管理体系和企业发展战略相匹配。（3）企业要建立一套健全和能力相关工作评定制度。（4）企业要建立一套包容能力薪酬体系基础薪酬制度。3能力薪酬体系实施步骤3.1能力界定和提取能力薪酬体系支付薪酬对象是那些对达成企业战略目标来说至关关键能力。在企业战略导向下完成能力界定是实施能力薪酬体系中心步骤。企业所处产业和市场环境决定了企业战略，企业战略决定了企业成功所需要关键原因甚至关键能力。在此过程中，企业价值观、产业发展关键原因、产业关键能力等也会在对应步骤发挥影响、作用。确定企业关键能力后，还需要继续将其细化落实：首先是将关键能力针对不一样团体或岗位分解为能力模块；然后将能力模块针对个人分解为具体能力要求；最终还能够将多种针对个人能力要求概括为两类，即为组织发明竞争优势能力和取得这些能力所必需基础能力。图3-6企业能力提取和分解模型3.2能力评价及其保障这一步骤集中处理两个问题：开发用于能力评价指标；建立能力评价保障体系。1、能力评价指标体系职员能力评价通常有两种基础思绪：①将企业或岗位所需要每项能力全部视为独立组件，对每个能力组件设置能力等级及衡量指标，然后依据这些指标来衡量职员能力。②将企业所需要能力细化到岗位能力模块层次，针对每个岗位能力模块开发和岗位对应任职资格指标，然后再依据任职资格指标体系要求来衡量职员能力。第二种思绪和岗位结合得比较紧密，可操作性更强，更轻易和岗位薪酬体系对接和融汇，所以被很多企业采取。使用该思绪关键在于开发一个遵照企业发展战略和岗位业绩目标任职资格指标体系。任职资格指标体系开发基础步骤图所表示。图3-7任职资格指标体系开发步骤2、能力评价保障体系企业需要采取必需保障方法以取得职员认同和支持，以确保能力评价客观性和公平性。（1）在企业薪酬指导委员会和薪酬设计工作组领导和协调下，经过民主程序实施能力评价，增加职员参与，强化职员意见表示机制；（2）完善职员申诉机制和意见反馈机制，加强管理沟通，甚至能够将能力评价纳入到职员满意度调查中；（3）能力评价动态化。3.3能力和薪酬挂钩完成能力评价后，在能力等级和薪酬结构之间建立关联。方法一是在岗位评定中表现能力，将薪酬同岗位价值挂钩，岗位价值同岗位能力要求挂钩。方法二是将薪酬直接地、完全地和个人能力挂钩。方法三是将薪酬同任职资格挂钩（将薪酬和岗位角色定位挂钩）。（四）职能薪酬体系融合企业在设计基础薪酬体系过程中，应依据本身经营资源和环境差异，选择最适用基础薪酬体系，或融汇多个基础薪酬体系，以期取得最高薪酬管理效率。1基础薪酬体系比较不管是要优选最适用基础薪酬体系，还是要融汇多个基础薪酬体系优越管理特征，全部需要系统了解不一样基础薪酬体系异同。（1）实施环境差异相对岗位薪酬体系，技能和能力薪酬体系对实施环境要求更高。不一样基础薪酬体系实施环境差异为：

①企业结构。

②战略目标。

③企业文化。

④激励薪酬。（2）实施步骤异同表3-1列出了这两大类基础薪酬体系实施步骤区分和联络。表3-1基于能力和基于岗位薪酬体系实施步骤比较实施步骤基于岗位薪酬方法基于能力薪酬方法技能薪酬体系能力薪酬体系分析对象岗位分析、岗位描述技能分析能力分析评价对象岗位价值评价原因职员技能评价原因职员能力评价原因价值评定排序等级或计点等级技能等级能力等级薪酬挂钩按岗位价值等级确定薪酬等级按技能等级或证书确定薪酬结构按能力等级或证书确定薪酬结构（3）管理要素比较在薪酬管理活动包含管理要素上差异如表3-2所表示。表3-2三种薪酬体系管理要素比较比较项目岗位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系评价对象岗位价值技能模块能力模块量化标准岗位贡献技能水平能力水平薪酬挂钩计点等级或排序等级和薪酬结构挂钩技能等级或证书和薪酬结构挂钩能力等级或证书和薪酬结构挂钩薪酬依据基于岗位价值和市场基于所判定技能或市场基于所判定能力或市场薪酬提升岗位晋升技能拓展能力提升管理责任将职员和岗位相结合

管理职员安置、晋升和岗位轮换

直接控制薪酬成本充足应用技能

提供技能培训

经过工作安排和技能认证控制薪酬成本确定有价值能力

提供能力培养机会

经过工作安排和能力认证控制薪酬成本职员行为争取岗位晋升学习技能增强能力绩效考评以岗位分析和绩效考评结果为依据以技能测试结果为依据以能力评价结果为依据培训结果企业需要而不一定是职员意愿职员意愿且企业需要职员意愿且企业需要职员晋升需要岗位空缺只需要经过技能测试只需要经过能力评价优点标正确定

培养进取意识

肯定以往业绩激励不停学习；

灵活性强；

提升效率激励不停学习

灵活性强

发展潜在大不足学习性匮乏

组织刚性成本控制难度大

忽略绩效成本控制难度大

忽略绩效2职能薪酬体系构建伴随战略薪酬理念引入，亟需融合基于岗位薪酬体系或基于能力薪酬体系各自优势，形成兼顾“职”、“能”薪酬体系。“职能薪点制”属于基于能力薪酬体系，针对职员支付薪酬，但兼顾岗位类型和岗位价值，并用薪点形式表示薪酬结构。实施步骤以下：（1）岗位职类、职种、职层划分职能薪点值实施首先要进行岗位职类、职种和职层划分。第一步是职类和职种划分。即经过岗位分析，将全部岗位根据工作任务相同性和所需知识、技能和能力相同性，划分为不一样职类和职种。第二步是职层划分。即在不一样职种内部，依据对任职者能力要求和岗位责任差异，对岗位层级进行划分。（2）岗位任职资格指标体系开发岗位任职资格指标体系开发步骤和方法在本讲前面已做具体说明，在此不再赘述。只不过，为配合职能薪点制实施，岗位任职资格评价指标要含有可量化特征。（3）岗位评价和岗位薪等区间岗位类别（即职类、职种和职层）和薪酬等级关联要以能力标准（即任职资格体系）为媒介：先计算不一样岗位类别能力得分，再依据不一样能力得分划分不一样薪等区间，最终依据岗位类别能力得分确定不一样岗位类别所处薪等区间。第一步是岗位评价。即基于上述形成任职资格指标体系，结合岗位分析形成岗位说明书，对待评价岗位职种或职层进行各个方面评价，分别给出评价得分。第二步是划分薪等。依据全部岗位能力评价结果，能够将最低分和最高分大致框定得分区间划分为若干个能力得分区段。

第三步是岗位匹配薪等。基于岗位类别（即职类、职种和职层）能力得分和薪等和能力得分区段对应关系。（4）职能薪点表薪等、薪级设计职能薪点制关键是薪点。职员能力和岗位任职资格得分能够直接转化为薪点（也可根据一定百分比缩小或扩大，换算为薪点），而薪点又可直接和薪酬挂钩。所以，职员能力越强，对企业潜在贡献越大，则职员薪点就越高，薪酬水平也越高。（5）职员薪点数确定职员薪点数确实定直接决定着职员薪酬水平。确定职员薪点数步骤以下：第一步，基于任职资格指标体系和认证体系，确定每个职员能力得分。第二步，依据薪点表形成过程中，薪点和能力得分换算关系，将能力得分转化为薪点得分。第三步，依据职员岗位属性和薪点得分，确定职员所在职种、职层和薪等。第四步，依据职员薪点得分和所在薪等找到职员在薪点表中对应薪级。第五步，职员所在薪级薪点即为职员最终确定薪点数。6、职员职能薪酬确定在职能薪点制下，职员薪酬由职员薪点数和点值乘积决定，即“职员职能薪酬=点值×职员薪点数”。三、理论思索1、技能薪酬体系内涵是什么?怎样系统设计技能薪酬体系？2、能力薪酬体系和技能薪酬体系差异性何在？3、能力评价指标体系怎样构建？4、请比较三种基础薪酬体系优劣势和适用性。5、怎样设计兼顾岗位价值和个人能力基础薪酬体系？四、案例实践（一）案例内容X企业是一家管理咨询企业。从成立伊始，企业采取就是岗位薪酬体系。伴随企业业务扩展和竞争日益猛烈，扁平化和学习型组织是X企业发展趋势。最近，X企业总经理王总发觉企业职员出现了离职率高和工作主动性不高双重问题。经过和部分老职员和项目经理沟通，王总发觉了其中原因。原来，因为X企业采取是岗位薪酬体系，同岗同酬。职员们要想增加自己收入，只有努力升职和拼命加班两个渠道。但因为企业组织机构设置特点，尤其是扁平化改革以来，企业岗位等级越来越少，已经由原来12个等级，变成了现在6个等级。对于资历较深老职员来说，常年高负荷加班不太现实，所以，一旦没有升职成功，剩下只有跳槽一条路能够选择了。针对X企业上述问题，王总决定对X企业进行薪酬体系改革。在王总亲自主持下，X企业开始了新薪酬体系建设。管理任务请站在王总角度，提出X企业薪酬体系改革方案。（二）实践参考1、对于X企业薪酬管理问题，能够从以下多个方面作为发觉问题突破口：（1）X企业是一家管理咨询企业，管理咨询企业结构特点和运行模式决定了其能够采取薪酬管理模式。（2）X企业现行采取是岗位薪酬体系；扁平化和学习型组织是X企业发展趋势。（3）X企业职员出现了离职率高和工作主动性不高问题，老职员不满意程度较高。2、对上述问题分析考生能够参见教材73-74页能力薪酬体系经济特征、74页能力薪酬体系适用范围和79-81页基础薪酬体系比较等理论知识。3、考生能够依据教材73-74页能力薪酬体系经济特征、74页能力薪酬体系适用范围、75-79页能力薪酬体系计划及实施步骤和79-81页基础薪酬体系比较所展示方法，结合案例具体情况，提出改革方案。第4讲基础薪酬水平和结构计划一、教学目标经过本讲学习，让考生对企业薪酬管理工作需要面向外部公平和内部公平有初步认识，对企业基础薪酬水平和薪酬等级结构计划步骤形成初步了解，熟悉薪酬调查方法、薪酬竞争策略、薪酬结构设计方法等相关工具和步骤，对绩效薪酬、年功薪酬、宽带薪酬等形成一定概念。二、教学关键企业薪酬管理要面向外部公平、内部公平和个人公平三个标准提升管理水平。其中，外部公平关键表现为基础薪酬水平外部竞争力，内部公平和个人公平则和基础薪酬内部结构合理性关系亲密。（一）基础薪酬水平外部竞争力提升薪酬水平是指企业支付给不一样岗位平均薪酬。薪酬水平外部竞争力是指和竞争性企业相比本企业薪酬水平高低，和由此形成企业在劳动力市场上职员竞争能力大小。1薪酬水平外部竞争力对现代竞争性企业而言，薪酬水平外部竞争力已经不再是以企业为单位评价指标，而是越来越成为不一样企业可比岗位评价指标。企业追求薪酬水平竞争优势原因：（1）吸纳、保留和激励职员首先，薪酬竞争力是吸引职员进入企业关键动因。其次，薪酬竞争力会影响职员忠诚度和稳定性。另外，薪酬竞争力还会激发职员工作主动性。（2）优化劳动力投入产出效率真正意义上含有竞争力薪酬，是能够用较小薪酬成本增幅换取较大职员工作效率增幅薪酬；反过来，能够用小幅度职员工作效率损失换取大幅度薪酬成本节省一样是薪酬竞争力表现。2薪酬调查实施步骤要确立含有竞争力薪酬水平，必需要先明确薪酬水平参考系。而要明确薪酬水平参考系，必需要经过薪酬调查方法。薪酬调查是经过多种调查方法，获取参考企业各岗位薪酬水平信息，并经过信息加工和分析，为企业薪酬水平决议提供参考薪酬管理手段。薪酬调查实施步骤：（1）明确薪酬调查目标和对象薪酬调查直接目标是明确薪酬水平参考系，确定调查主体目前薪酬水平在既定劳动力市场上定位；间接目标则包含制订薪酬标准、调整薪酬水平、优化薪酬结构、控制薪酬预算等。薪酬调查对象是薪酬。具体化为薪酬主体和薪酬信息两部分。明确薪酬主体包含三大决议原因：选择基准市场；选择基准企业；选择基准岗位。明确薪酬信息则更为困难，因为薪酬信息兼具秘密性和稀缺性，调查信息充足性和调查成本经济性存在矛盾。对企业而言，有价值薪酬信息包含：①薪酬水平信息；

②薪酬等级结构；

③薪酬要素组成；

④薪酬管理方法。（2）确定薪酬调查方法薪酬调查需要依靠适用调查方法。通常见于薪酬调查方法关键包含：岗位比较法；岗位评定法；岗位分类法。（3）设计实施薪酬调查薪酬调查能够由企业直接实施或委托相关调查咨询机构代理实施。薪酬调查通常依靠薪酬调查表来实施。调查表以企业确定薪酬主体、薪酬信息和调查方法为基础，分为三个系列：市场调查或经典企业/岗位调查；综合信息调查或局部信息调查；岗位调查或职类调查。（4）整理薪酬调查信息薪酬调查是时效性很强调查项目，需要立即整理和分析调查信息。注意事项：

①信息口径保持一致。

②信息统计正确全方面。

③信息处理电子化。（5）展示薪酬调查结果薪酬调查结果有多个展示方法，数据代表性越强、挖掘度越深、机密性越高展示方法越好。常见展示方法包含：

①数据列表

将薪酬数据直接用表格方法排序展示是最基础薪酬调查结果展示方法。

②均值计算

这一展示方法经过计算调查薪酬数据平均值，为定位本企业薪酬水平竞争力确立参考系。均值计算包含简单平均和加权平均。

③频率统计

这一展示方法经过统计各薪酬水平区段内被调查企业或在岗人员出现频次来反应市场薪酬水平分布特征。

④分位比较

薪酬分位是反应企业薪酬水平专业术语。

（6）完成薪酬调查汇报

薪酬调查汇报是对薪酬调查结果总结，供企业薪酬水平设定或薪酬结构调整参考，包含汇报总表和薪酬汇报。3薪酬水平竞争性策略企业应该基于劳动力市场竞争态势和业内薪酬水平分布情况，制订符合企业发展战略薪酬水平策略。（1）领先策略领先策略就是在同行业或同地域市场中保持优势薪酬水平。采取领先策略能够吸引和保留高质量劳动力，克服工作本身招致职员不满；能够降低跳槽率并降低消极怠工。

领先策略适用范围：①成长久企业，需要利用薪酬优势吸引人才，快速壮大企业产销规模；②垄断性高利润企业，产品附加值高，成本敏感度低；③资本技术密集型企业，劳动力成本在总成本中占比较低，高薪酬对企业总成本影响不显著；④行业领先企业，综合竞争优势突出，高薪酬表现企业实力；⑤崇尚劳资合作和利益分享企业。（2）追随策略追随策略（市场匹配策略）是竞争性行业中最常见薪酬水平策略。竞争性行业中非领先企业适用追随策略，注意事项以下：①该策略即使能避免企业在产品定价或职员保留方面处于劣势，却不能在市场中确立企业竞争优势。②采取该策略企业需要随时依据市场薪酬水平和竞争对手薪酬水平改变调整本身薪酬水平定位。③该策略属于后发策略，在薪酬管理实践中往往存在时滞。（3）拖后策略拖后策略是在同行业或同地域市场中保持相对较低薪酬水平。拖后策略使用范围：①劳动密集型企业，受人工成本约束，且劳动力供给相对充裕；②衰退期企业或陷入财务危机企业，亟需压缩人工成本，帮助企业完成产业调整或度过危机；③高度绩效导向企业，薪酬要素以激励薪酬为主；④重视其它形式赔偿企业；⑤高成长性企业，低薪酬水平配合高薪酬增加薪酬制度。（4）混合策略混合策略是指企业在设定薪酬水平时，针对不一样类型岗位或职员设定不一样薪酬水平。混合策略优点在于灵活性和战略性，现有利于企业针对关键岗位和人才保持在劳动力市场上竞争优势，又有利于合理控制薪酬成本，赢得产品市场上竞争优势，是现实中最常见薪酬水平竞争策略。4绩效薪酬和年功薪酬绩效薪酬和年功薪酬全部属于基础薪酬体系，为企业提供了基于基础薪酬并侧重个人表现加薪方法，有利于动态提升企业薪酬竞争力；前者更关注特定岗位对企业绩效贡献，后者更关注特定职员对企业忠诚度。4.1绩效薪酬（★）绩效薪酬（绩效加薪）是将职员基础薪酬提升和其在某种绩效考评体系中所取得评价等级联络起来薪酬体系。绩效薪酬实施基础方法是在基础薪酬基础上设定一系列绩效标准和绩效加薪比率。现实中实施绩效薪酬计划关键包含三种类型：（1）单一绩效标准绩效薪酬计划。在这种绩效薪酬计划中，绩效加薪唯一依据是职员绩效评价等级。该绩效薪酬计划优点在于轻易控制预算，便于薪酬管理，所以最为普遍适用。（2）兼顾绩效标准和相对薪酬水平绩效薪酬计划。在这种绩效薪酬计划中，引入薪酬分位根据基础薪酬水平将职员划分为不一样类别，针对不一样类别分别设定绩效加薪比率。在相同绩效评价等级下，针对高薪酬水平职员，企业会酌情降低加薪比率；而针对低薪酬水平职员，企业会合适调高加薪比率。（3）引入加薪周期绩效薪酬计划绩效薪酬计划中更科学也更复杂一个实施方法是在兼顾绩效标准和相对薪酬水平绩效薪酬计划基础上在深入引入加薪周期。这种绩效薪酬计划为企业薪酬管理提供了最大灵活性。从上述三类绩效薪酬计划实施方法看，绩效薪酬体系实质在于确定三个关键要素，即加薪幅度、周期和方法。4.2年功薪酬（★）年功薪酬（年功序列薪酬）是一个广泛存在于日本企业中基础薪酬制度和薪酬提升机制。所谓年功是指工龄越长，劳动熟练程度越高，单位劳动时间内贡献就越大；所谓序列就是等级。年功序列薪酬就是按就职本企业工龄来决定薪酬等级薪酬制度，在中国也称为工龄工资。年功薪酬具体实施措施为，自职员进入企业工作后，按其岗位和能力决定初始基础薪酬，以后伴随工龄增加每十二个月提升一次基础薪酬。年功薪酬是一个关键面向职员忠诚度基础薪酬，它基础特征是逐年定时加薪，加薪周期和加薪幅度和职员岗位贡献和工作能力没有直接联络。(二)基础薪酬结构内部公平性计划企业薪酬结构能够分为两个维度：一是等级结构（或称为纵向结构），是指和企业岗位等级序列相对应薪酬等级结构；二是要素结构（或称为横向结构），是指不一样薪酬要素之间组合方法。1薪酬结构设计薪酬结构设计目标在于在内部公平性和外部竞争性这两大薪酬有效性标准间达成平衡。实践中，传统薪酬理念更倾向于保持内部公平性，而现代薪酬理念则更在意外部竞争性。1.1薪酬结构线薪酬结构线是企业薪酬结构最直观表现形式，它清楚地显示了企业各岗位相对价值和其薪酬水平之间关系。将岗位相对价值和岗位薪酬水平分别作为直角坐标系中横纵坐标，将企业中各岗位岗位价值得分和实付薪酬对应点标入坐标系，就形成了薪酬结构线。假如薪酬结构设计落实内部公平性标准，则岗位价值和薪酬水平应该含有某种线性关联，薪酬结构线将展现直线或折线形态。图4-1中a、b两条薪酬结构线是直线，表明其所代表企业是根据某一统一岗位薪酬标准设计薪酬结构，薪酬水平严格和岗位价值挂钩；a线较陡直，说明a所代表企业倾向于拉大岗位间收入差距，激励职员发明绩效争取晋升，可称为“锦上添花型薪酬结构”；b线较平缓，说明b所代表企业倾向于缩小岗位间收入差距，收入保障度高，激励职员安心本职、协同合作，可称为“雪中送炭型薪酬结构”。c、d两条薪酬结构线是折线，表明其所代表企业即使也认同岗位薪酬设计标准，但针对不一样岗位进行了必需薪酬倾斜；c线后段斜率增大，说明c所代表企业中某一岗位以上职员对企业战略目标实现影响较大，是企业关键人力资源，须给高薪以示激励；d线后段斜率减小，表明d所代表企业中可能出现了低岗低薪职员对收入差距悬殊埋怨和抵制，或企业属于劳动密集型产业，需要缓解管理岗成本压力，提升价格竞争优势。

图4-1线性薪酬等级结构线假如薪酬结构设计考虑外部竞争性标准，则薪酬结构线将展现非线性形态。图4-2中e、f两条薪酬结构线全部是非线性。f线斜率由大渐小，说明企业中岗位等级较低职员薪酬增加速度较快，岗位等级较高职员薪酬增加速度较慢，这可能是落实“对低岗位一般劳动力关键采取外在薪酬激励，对高岗位稀缺人才关键采取内在薪酬激励”薪酬管理标准结果；e线斜率由小渐大，说明企业中岗位等级较低职员薪酬增加速度较慢，岗位等级较高职员薪酬增加速度较快，这可能和低岗位一般劳动力市场供给充裕，而高岗位稀缺人才市场竞争猛烈劳动力市场态势相关。

图4-2非线性薪酬等级结构线薪酬结构线是劳动力市场态势、企业薪酬政策和人力资源管理理念集中表现。经过分析企业薪酬结构线能够有效地诊疗企业薪酬结构内部和外部合理性。（1）内部诊疗：面向内部公平标准校验薪酬结构薪酬结构线能够用来校验企业现行薪酬结构合理性，为薪酬体系改善提供依据。能够经过薪酬结构图进行分析诊疗。具体步骤以下：①选择适用岗位评价方法对企业全部岗位进行评价，取得反应岗位战略价值得分；②绘制以岗位评价得分为横轴、现行岗位薪酬水平为纵轴坐标系，在坐标系中标出企业内各岗位对应点；③利用线性回归技术大致描绘反应各岗位对应点分布规律和走势特征薪酬结构线；④调整偏离薪酬结构线岗位薪酬。（2）外部诊疗：基于市场竞争态势调整薪酬结构传统薪酬结构设计关键考虑薪酬内部公平性，但真正合理并实用薪酬体系还必需考虑外部竞争性，即依据所属行业、地域或全国劳动力市场供需情况、人才竞争态势、人工成本走势、政府法律法规要求等外部原因设计企业薪酬体系。在诊疗企业薪酬体系外部竞争性方面，薪酬结构线也含有其独特便利性和直观性。

图4-3企业薪酬结构外部诊疗和调整图4-3所表示，B线只表现了企业薪酬体系内部公平性，对比代表外部劳动力市场竞争态势A、C、E三条薪酬参考线，便能够看出该企业各岗位薪酬水平在市场中所处地位及其竞争力。如前所述，对企业而言，薪酬结构线不存在唯一最优标准，需要企业结合本身管理价值观、竞争策略、资金实力、经营情况等原因，并综合考虑外部市场态势后，对现行薪酬结构线酌情调整。图中D线作为调整后薪酬结构线，基础上延续了企业原本奉行和行业市场平均薪酬水平相当薪酬策略，只是上调了低岗职员薪酬水平，下浮了高岗职员薪酬水平，这说明劳动力市场中可能正在出现中低端劳动力相对稀缺“劳工荒”现象。1.2薪酬结构模型企业能够把不一样岗位及其薪酬归并组合成若干等级，形成一个岗位/薪酬等级系列，薪酬结构线便转化为阶梯状，图4-4所表示。图4-4企业岗位/薪酬等级图4-4中每一个岗位等级只对应一个特定薪酬水平，这就形成了“一岗一薪制度”。企业能够改变“一岗一薪”刚性策略，代之以“一岗多薪”柔性策略；深入地，企业还能够让不一样岗位等级对应“多薪”形成部分交叉，实施低等级岗位高等级薪酬超出高等级岗位低等级薪酬“复合岗薪制度”。由此，企业中每一等级岗位全部会对应一个薪酬水平改变范围。各等级岗位薪酬改变范围能够保持一致，但实践中更常见是薪酬改变范围随岗位等级上升而呈累进式扩大趋势，图4-5所表示。当薪酬结构线引入了岗位/薪酬等级、薪幅和薪幅变动趋势等指标参数，便演化出了更为复杂和实用薪酬结构模型。图4-5薪酬结构模型示意图薪酬结构模型还能够经过愈加直观、便于查询薪酬等级表来展示。薪酬等级表是用来反应职员薪酬等级数目和各薪酬等级之间差异一览表。它由薪酬等级、薪酬等级系数、薪酬级差（%）和岗位薪酬等级线组成，能够充足地反应不一样熟练程度和不一样类别岗位薪酬标准关系。表中反应信息以下：（1）“薪酬等级”反应了企业薪酬等级数量。（2）“薪酬级差”即各薪酬等级之间差距，是指相邻两个等级薪酬标准（该等级薪幅中间值）相差幅度。（3）“薪酬等级系数”其实是薪酬级差百分比表示方法变形。（4）“岗位薪酬等级线”能够很直观地反应各类型岗位起薪等级和顶薪等级。1.3薪酬结构设计企业在设计薪酬等级结构过程中，需要综合考虑企业内外部影响薪酬多种原因。首先要考虑部分宏观经济、社会、政策原因对企业薪酬结构影响。其次要考虑是否根据岗位大类、工作地域等分别设计薪酬结构；另外，企业管理者管理和协调多种薪酬结构能力也是薪酬结构数决议关键依据。最终还要就企业职员对内部公平性要求和外部劳动力市场竞争态势和薪酬水平进行周详调查，在此基础上再进入薪酬等级结构设计阶段。

薪酬等级结构设计关键包含：（1）依据薪酬调查确定经典岗位市场薪酬水平（2）经过岗位评价划分岗位等级（3）参考市场原因形成全岗位薪酬结构线薪酬调查能够从外部市场中获取经典岗位薪酬水平，岗位评价能够依据企业发展战略明确每个岗位相对价值。以这些经典岗位薪酬水平和岗位价值作为样本数据，借助SPSS、EXCEL、EVIEWS等统计软件，能够完成对企业岗位薪酬结构线回归拟合。由此形成薪酬结构线是覆盖企业中全部岗位，代入每个岗位相对价值数据，即可得到在确保内部公平性前提下得到该岗位理论薪酬标准。（4）系统性地计划设计企业薪酬等级结构①薪酬等级数目。出于便利管理和配合企业组织结构考虑，大多数企业会设置6-10个薪酬等级。但企业到底需要设置多少个薪酬等级，关键应参考以下原因：

Ⅰ企业规模、性质及组织架构。

Ⅱ工作任务复杂程度。

Ⅲ薪酬级差。②薪酬差距。

Ⅰ最高和最低等级岗位劳动复杂程度差异。

Ⅱ政府要求最低薪酬水平和稀缺人才市场薪酬水平。

Ⅲ企业薪酬支付能力和薪酬等级结构。

Ⅳ科技发展对劳动差异影响。③薪酬级差。

Ⅰ等比级差。

Ⅱ累进级差。

Ⅲ累退级差。

Ⅳ不规则级差。④薪酬标准和薪幅。

薪酬标准需要考虑两个关键原因：外部市场薪酬水平，企业薪酬水平策略。

薪幅确实定需要考虑两方面问题：岗位技能要求，岗位等级高低。⑤薪幅重合。（5）基于薪酬等级结构修正现行薪酬偏差2宽带薪酬实施宽带薪酬是对多个薪酬等级及其薪幅进行重新组合，从而形成薪酬等级相对较少且薪幅相对宽泛薪酬结构。

宽带薪酬产生是和企业扁平化、步骤再造、团体导向、能力导向等趋势相联络。在这些趋势下，基于岗位薪酬体系传统薪酬结构陷入了一系列管理困境，关键表现为：（1）等级结构过于严格，管理成本过高，实施中轻易引发矛盾冲突；（2）在多岗位组成团体中，严格薪酬等级造成团体组员等级分化，不利于团体协作；（3）对个人能力提升反应比较迟钝，轻易造成企业能力固化；（4）薪酬调整方面缺乏着力点，造成管理者丧失薪酬管理能动性；（5）企业运行以岗位为中心，造成企业缺乏灵活性，企业战略调整面临更强惯性制约。在上述背景下，越来越多企业开始采取宽带薪酬。宽带薪酬作用：（1）弱化职员等级意识，释放职员晋升压力；（2）增强企业对市场需求改变做出反应灵活性；（3）打破岗位割据，增强团体意识和合作精神；（4）激励职员提升能力，认可职员绩效表现；（5）为管理者发明更灵活人力资源管理管理平台；（6）支持并激励企业内横向岗位调整；（7）削减岗位评价和薪酬调查成本。2.1宽带薪酬适用范围（★）适用宽带薪酬企业含有以下特征：（1）含有低专业化程度、复合型岗位、跨部门步骤、团体型运作特征企业更适用宽带薪酬。（2）含有兼容绩效文化、团体文化、沟通文化和参与文化战略价值观企业更轻易接收宽带薪酬。（3）建立全员参与人力资源管理平台。（4）配套建设职员培训体系和开发计划。2.2宽带薪酬实施步骤宽带薪酬实施步骤能够分为三个步骤：1、确定薪酬带数目

2、完成薪酬带定价

3、建立横向轮岗机制三、理论思索1、怎样了解薪