企业营销人员绩效考核特征模板

企业营销人员绩效考评研究绩效考评相关理论概述

第一节绩效和绩效考评

多年来，伴随中国改革开放深入深入，世贸组织谈判成功，中国企业逐步和世界经济发展接轨，在国际竞争异常猛烈商战中，国和国之间实力对比，企业和企业之间竞争其实全部是人和人之间竞争，以人为本管理理念，普遍被管理者所接收和重视。

以人为本就要重视人力资源建设，而人力资源管理关键问题是绩效考评操作，也就是在事先要求好目标和标准情况下，对职员工作过程进行客观分析和评价，以促进职员工作主动性，最大程度提升企业业绩。营销人员作为企业最关键资源和企业效益直接起源，更应受到重视，怎样利用绩效考评来调动其主动性和主动性成为人力资源工作关键。

绩效考评，在近几年人力资源管理领域及企业界一直是一个热点话题，因为绩效考评关系到每个企业，每位工作人员，每位管理者和决议者。实施绩效考评，关注绩效改善是企业不停自我提升和达成战略目标关键确保，但几乎没有哪家企业对自己绩效管理体系满意。从理论上讲，绩效考评经过将企业战略目标逐层分解并层层传输给各级部门直至个体职员，经过对绩效考评结果连续反馈和改善，使得部门及个人绩效聚焦，共同支撑企业战略目标实现。不过建立并实施一个有效绩效考评和管理体系却绝非易事，本文将从绩效及绩效考评相关理论入手，做深入地研究和分析。

一、绩效

绩效概念，大致包含三方面含义：首先是指工作产出或结果，如销售人员一定时期内完成销售额；然后包含一定工作行为，如按时保质完成工作任务；还反应和工作相关职员个性特征或特质，如敬业精神、创新意识、团体合作等。

在人力资源管理实践中，常常把三方面或其中两方面（如行为或结果）结合起来对绩效定义。概括讲，绩效就是依据企业业务性质、战略取向、战略目标和工作性质等，对职员行为、所应完成工作任务或工作结果所做出符合一定标准要求和要求，或说，绩效是含有效能性工作标准。

绩效从管理学角度看是组织期望结果，是组织为实现其目标展现在不一样层面上结果。

绩效从个人角度看是职员对组织承诺，职员进入组织必需对组织要求绩效做出承诺，组织作为回报将以薪酬作为对价，当职员完成了她对组织承诺时候，组织就实现其对职员承诺，这种对等承诺本质，表现了马克思主义等价交换标准，而等价交换标准是市场经济基础运行规则。

绩效从社会学角度讲，意味着每一个社会组员根据社会分工所确定角色负担她那一份职责。她生存权利是由其它人绩效确保，而她绩效又保障其它人生存权利。所以，出色完成她绩效是她作为社会一员义务，受惠于社会就必需回馈社会。

二、绩效考评

绩效考评出现于二十世纪七十年代，它是对职员在一定时期内工作绩效进行考察和评定，确定职员是否达成预定绩效标准管理活动。即绩效考评最终是要考评职员为企业做了什么，它融入了对企业整体目标协定还有对目标结果评定。

从内涵上说绩效考评就是对人和事进行评价，即对人及其工作情况、工作结果进行评价，要经过评价表现人在组织中相对价值或贡献程度。从外延上说，就是有目标、有组织对日常工作中人进行观察、统计、分析和评价，它包含三层含义：

首先，绩效考评是从企业经营目标出发进行评价，并利用评价结果使人力资源管理有利于企业经营目标实现；

其次，绩效考评是作为人力资源管理系统有机组成部分，利用一套系统制度性规范，程序和方法进行评价；

最终，绩效考评是对组织组员在日常工作中所显示出来工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据评价。

这种评价被用于企业职员绩效依据，而且要跟职员个体目标结合起来，绩效考评将有利于职员改善工作态度和方法；同时经过确定能力和不足，来确定怎样最有效在组织内调配职员，并指导其改善缺点；有利于企业改善管理方法，寻求最好内部处理方案，从而提升组织效率，发挥最好状态。

第二节企业营销人员绩效考评目标和意义

本节关键从企业营销人员绩效考评目标和意义两个方面叙述企业营销人员绩效考评关键性，为营销人员绩效考评研究理清概念。

根据管理学对市场营销定义：市场营销是指和市场相关人类活动，即以满足人类多种需要和欲望为目标，经过市场变潜在交换为现实交换活动。所谓营销人员是指期望从她人那里取得资源并愿意以某种有价之物作为交换人，营销人员既能够是买者也能够是卖者，本文研究对象是指企业里面营销人员，涵盖采购、物流、销售等工作岗位。

企业要在猛烈竞争中立于不败之地，必需要重视企业营销方面应进行选择和变革，进行营销观念、营销方法、营销市场、营销组织等方面创新。以适应世界经济一体化、全球化和网络化带来猛烈市场竞争，寻求企业兴旺和发展。而这一切营销创新全部离不开营销人员，怎样对营销人员进行全方面、科学有效考评，培养出优异营销人员，充足调动营销人员主动性，是一个值得探讨问题。

营销人员绩效考评关键目标是经过正确、客观、公正建立绩效考评体系，评价营销人员对企业贡献基础上，寻求企业对个人发展和薪酬依据，并发觉管理中存在问题，培养人才、提升效率、提升企业整体竞争力、促进企业和营销人员良性成长，实现团体规范化管理，最终使企业取得更大利润。

企业中营销人员全部行为能够概括为压力、动力和吸引力，绩效考评就是尽可能降低压力，扩大动力和吸引力。压力是指营销人员最基础业绩压力、团体压力、内部协调压力等；吸引力是指提升企业文化和企业远景对营销人员感召力；动力是指个人职业生涯一个实现，企业给职员薪酬计划、职业发展计划、培训计划、甚至持股计划等。尽可能扩大动力和吸引力，就会无形中提升营销人职员作主动性、主动性，从而达成企业以业绩考评为手段提升企业竞争力目标。

基于可连续发展战略企业，一定要重视团体中营销人员建设，更要关注经过绩效考评检测营销人员优点和不足，以帮助和促进营销职员深入提升素质、能力，取得全方面发展，从而提升工作绩效，达成个人和组织同赢利、同发展之目标。

经过叙述企业营销人员绩效考评目标，能够得悉其绩效考评有很关键作用和意义。

市场导向使企业视营销为企业生命，营销类职员是和市场有更多接触人，也是和竞争性企业短兵相接人，造就一支强而有力营销队伍是企业首要工作，企业营销人员绩效考评作用和意义重大。

企业营销人员绩效考评关键作用以下：首先用来监控营销业绩完成情况，督促营销人员按时按质完成业绩，用以确保企业整体目标实现；还能够作为成本控制手段，在绩效考评过程中和利用绩效考评结果时用最少成本得到最大效益；也是用来检验营销人员工作目标是否和企业战略一致手段；同时在完成绩效考评工作过程中，需要搜集相关信息、制作报表、汇总工作等，有利于企业基础信息工作建立。经过用户反馈、同事评价，进行营销人员绩效考评选较依据比较充足有说服力；最终，利用绩效考评结果作为年底奖金或下年工资评定标准，和职位升迁依据更为客观。

具体说来，营销人员绩效考评对于企业、营销主管及营销职员全部相关键意义，以下分别叙述：

对于企业来说，营销人员绩效考评能够促进以下几方面工作，首先能够促进绩效改善，即依据绩效考评结果,制订绩效改善计划，对营销人员实施有针对性指导，从而改善和提升职员工作绩效；还能够为职员培训指明方向，管理者和培训工作责任人，在进行培训需求分析时，依据人事考评结果制订职员培训需求，和培训内容，会更符合职员实际需求；作为激励依据，对考评结果优异者或突出者，给和要求奖励，同时绩效考评结果也是制订年度奖励关键依据；也是人事调整依据，人事调整根据考评结果作为依据，会更客观公正，各类企业要依据本身情况，制订对应升迁基准和等级；最终，绩效考评结果是薪酬调整直接依据；同时，考评过程中，将工作结果和目标比较，能够发觉企业整体目标差距原因。

对营销主管，营销人员绩效考评意义表现在以下方面：首先能够帮助下属建立职业发展目标；在和下属交流过程中，能够借以叙述主管对下属期望，并了解下属对其职责和目标任务见解，同时也取得下属对主管和企业见解和提议；其次还提供主管向下属解释薪酬处理等人事决议机会；最终还能够根据实际需求，共同探讨营销职员培训和开发需求及行动计划。

最终对于营销职员自己，绩效考评含有以下作用和意义：在制订绩效考评标准和目标过程中加深了解自己职责和目标；最终借助考评结果能够展示自己成就和能力，从而取得上司赏识；如对考评结果不满意也能够取得说明困难和解释误会机会；在讨论绩效考评细节和上级交流过程中，了解和自己相关各项政策推行情况和自己在企业发展前途，方便对自己工作做好充足安排；最终，在对自己有影响工作考评评定过程中取得参与感。

企业成功和失败，业绩增加或下降，除了不可抗拒原因之外，人是决定性原因，事在人为。人主动性怎样调动是每位企业管理者最关心问题，绩效考评正是和人主动性关系最亲密工作。企业制订业绩考评标准是否合理、管理层对绩效考评实施、控制是否公平正确，会直接影响一线营销人员主动性，营销人员主动性和表现，会对企业效益产生直接而有重大影响，所以营销人员绩效考评含相关键意义。企业营销人员绩效考评标准和内容

本章关键叙述企业营销人员绩效考评标准和考评指标体系组成，要制订标准和指标体系，首先要了解营销人员绩效考评现实状况及存在问题，营销人员绩效考评和其它人员相比，有什么特殊要求，依据这些现实状况和要求，制订对应考评标准，并全方面地考虑营销人员考评体系组成。

第一节企业营销人员绩效考评现实状况和问题

企业营销人员在企业里面地位特殊，又直接关系到企业生死存亡，所以营销人员绩效考评已经引发大多数企业重视，和其它部门人员相比，企业营销人员绩效考评现实状况以下：

首先，企业营销人员绩效考评普及面广，几乎全部企业全部在进行营销人员绩效考评，而且包含到全部营销人员。

其次，企业营销人员绩效考评方法较多，绩效考评是一个实务性、操作性很强管理方法，每个企业全部有其不一样实际情况，所以每家企业全部用不一样措施来进行着她们营销人员绩效考评。

再者，企业营销人员绩效考评指标体系比较单一，从现在接触过企业及相关文件来看，大部分企业只经过一个指标---业绩指标来考评。

最终，企业营销人员绩效考评实施比较根本，企业营销人员主动性、主动性是企业最关键资源，营销人员满意度是她们能否努力工作前提，而良好绩效考评将使营销人员清楚地看到她们自己未来，所以，现在企业界已经普遍认识到营销人员绩效考评假如实施不根本，企业肯定不能连续发展。

和企业营销人员绩效考评现实状况相联络，企业营销人员绩效考评存在部分问题，任何事物全部是在矛盾中不停地适应改变客观情况发展壮大，企业营销人员绩效考评发展改变也是如此，全员参与现实状况不代表尽善尽美，反而有更多问题需要处理。

首先，现存企业营销人员绩效考评指标体系过于简单。单一业绩指标即使在短时间内能够很快提升企业业务量和效益，不过长久看来其弊端较多。可能会造成短视行为，为了完成业绩不顾企业整体利益；其次不利于营销职员本身发展，单纯业务量追求，使职员不愿投入过多时间和精力提升本身素质；再次，不利于企业内部职员交流、协调；不利于企业提升凝聚力，不利于培养团结协作精神；最终，营销人员为了完成业绩指标，有可能急功近利，不利于企业连续稳定发展。所以，营销人员绩效考评指标一定加入部分定性指标加以限制和约束。

再者，现在应用企业营销人员绩效考评方法未形成系统、完整体系。每家企业全部根据自己设想建立了一套考评方法，然后急忙实施，实施过程中发觉问题，有因为已经从概念上落实下去，担心营销人员不满意而不敢更改，有因为考虑到更改过程繁杂而不愿更改，后果是事和愿违，流于形式，并不能真正起到激励作用。所以需要研究和探讨一套基础能够根据企业类别制订，适应大多数营销人员绩效考评指标体系和方法。

最终，现存企业营销人员绩效考评方法偏于理论研究。过多重视理论上推敲，极少从实践出发建立步骤和体系，这么，每种方法全部部分适应一些考评要求，又没有一个方法能够完全适应企业要求，所以需要更多联络实际探索和研究。

要完全处理上述问题，难度是很大，不过假如被困难吓倒就永远不会取得进步，所以，要依据客观情况发展，在理论和实践两方面，不停地探讨和深入，一步步地寻求处理措施。

第二节企业营销人员绩效考评特征和要求

营销人员面正确是高度竞争、瞬息万变市场，工作性质要求她们含有灵活应变和不停创新能力，所以她们是追求自主性、个体化、多样性和创新精神职员群体。

和企业通常职员相比，展现出本身含有特征：首先，为适应瞬息万变市场竞争要求，营销人员须含有强烈创新精神和创新能力；为满足用户日益增加需求，营销人员必需善于学习、勤奋刻苦；因为营销人员工作内容以用户为主体，必需深谙社会文化心理、善于文化经营；成功营销人员需含有全方面知识和丰富阅历，不仅要懂产品，还要懂技术，懂市场营销，学习心理学、社会学、公共关系等人文科学，和其它工作人员相比，需要更高人力投资成本；从现在人才供求领域看，营销人员含有较大缺口，也从其次证实成为一名合格营销人员很不轻易；工作性质决定，营销人员要承受较大工作压力，须含有很好身体条件和心理素质；因其含有明确业绩指标和衡量标准，营销人员很轻易被区分出优劣。营销人员工作个体化、自主性比较强；通常说来营销人职员作时间比较自由。因为工作岗位特点，营销人员既能够一天二十四小时全部在工作，也可能因为头天晚上和用户洽谈、吃饭到很晚，第二天休息，没有上班。营销人员工作时间弹性很大，用通常考勤制度来约束她们，不是很适合；因其工作需要和人打交道，营销人员通常性格比较外向，善于交际和沟通，轻易接收新鲜事物，个性活跃，有时轻易冲动；从工作职责讲，营销人员除了完成量化业绩指标，还包含部分定性指标，在一定程度上掌握着企业商业秘密，需要含有一定商业道德和做人标准。

和上面叙述营销人员本身特征配套，其绩效考评和其它岗位职员相比有部分不一样特点，关键有以下特征：首先，量化业绩指标一定要占到整体考评60%以上，而且这种业绩指标是和企业整体战略目标挂钩；不过单纯业绩指标会造成营销人员短视行为，甚至为完成业绩不惜牺牲企业利益，需要加入定性指标来约束期日常行为；另外，从团体角度出发，其考评体系里一定要加上内部沟通和协调考评指标包含团体协调能力、信息系统建立情况、工作态度等。

为适应营销人员绩效考评特征，同时要建立一套在完成企业业绩指标基础上，使企业和职员双方满意考评体系，避免操作过程陷入困境，其绩效考评要从以下多个方面来做：

一、全方面性和完整性。

这是营销人员绩效考评多维性带来要求，绩效管理虽不能包罗万象，过于繁琐，但必需包含影响工作绩效多种原因，只有这么才能避免片面性。

二、相关性和有效性。

这是对营销人员绩效考评内容上要求，必需和工作岗位和工作职责相联络。

三、明确性和具体性。

这是对营销人员绩效考评标准要求，假如考评标准含混不清，抽象深奥，则无法使用。

四、可操作性和正确性。

这是上一项要求自然延伸，营销人员考评标准必需便于操作，即可直接测量；考评指标尽可能量化；绩效管理标准应是有形、可度量、尽可能转化为具体行为或活动。

五、标准一致性和可靠性。

这是对营销人员绩效考评标准在适用程度上要求，考评标准应适合相同类型全部职员，一视同仁，不能区分对待或常常变动，致使考评结果横向和纵向可比性降低或丧失，绩效考评就失去了必需可信度。

六、公正性和客观性。

这是对营销人员绩效考评实施实施过程要求，绩效考评指标落实实施必需确保绩效管理科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情原因。

七、民主性和透明度。

营销人员绩效考评要达成是被考评者心服口服、诚心接收、确非易事。实际上，民主性常常是实现客观公正必需条件。首先在制订标按时要听取职员意见，在条件许可时，应让营销职员参与绩效管理制度制订过程，在实施绩效管理时要切实保障被考评者申诉和解释权利。透明度既要求绩效管理程序向职员公开，还要求绩效考评结果应向被考评者进行必需和立即地反馈。

现在企业单位所落实实施绩效考评制度，因为出自不一样人员之手，有些是由企业人力资源部门专业人员起草，有些则是由外聘管理咨询教授设计，因起草人角度不一样，或对企业了解得不透彻，大部分存在着显著不足和缺点，企业绩效考评制度不管出自谁手，其基础框架和所包含范围全部应该是一致或靠近。假如一项管理制度不够健全和完善，无法和企业实际情况紧密相连，将不利于绩效管理目标实现。当然，一项成功绩效管理制度，不可能一蹴而就，需要经过不停时间和不停探索，总结经验教训，扬长避短。伴随企业生产经营环境和条件改变，优异企业文化和经营理念导入，和技术水平和管理水平提升，应该定时或不定时对绩效管理制度做出合适补充和修改。

绩效考评制度草案提出后，应由教授和相关人员在广泛咨询各级主管和被考评人意见基础上，对其进行深入地讨论和研究，经反复调整和修改，上报总经理审核同意。绩效考评制度一旦取得同意，人力资源部门应要求一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步了解、适应和掌握过程，将整个考评体系积操作方法，制作具体培训计划，认真透彻在企业内部做好培训，在试行过程中如遇有特殊情况或发觉重大问题，亦能够采取部分补救方法，以预防考评流于形式或给生产经营活动带来不利影响。

第三节企业营销人员绩效考评基础标准

所谓企业营销人员绩效考评基础标准，就是企业营销人员绩效考评过程中必需遵守要求或条件。适应企业营销人员绩效考评总体要求，其基础标准必需做到：有效、可靠、反馈、灵活和公平。其中有效性要求对营销人职员作绩效各个纬度进行全方面掌握，要求包含工作范围各个方面，业绩、内部协调、实施力、学习及创新等。可靠性要求在绩效考评中对各方资源和整个考评过程做全方面地不间断掌握。反馈性要求将绩效考评结果反馈给被评定人，用以改善被评定人工作作风和了解自己优缺点。灵活性要求在客观情况发生改变时，对绩效考评指标、结果利用做出合适调整。公平性要求尽可能根据已经建立起来绩效标准进行公平评定，而不考虑个人差异。

基于以上标准，企业营销人员绩效考评基础标准包含以下多个方面：

首先，制订绩效考评目标必需和企业战略目标相一致，表现企业关键价值观。经过绩效考评指标设计，反应企业关键价值观，能够有效引导、激发符合企业期望职员行为。

其次，制订绩效考评内容必需兼顾全方面、有效、灵活、系统、完整等方面。营销人员绩效考评首先以业绩为主，业绩指标是量化指标，能够是营销总额，也能够是利润指标或预算完成指标。同时要考虑个人能力、团体协作、岗位责任、综合素质等方面定性考评，设计团体指标、费用或成本指标。作为企业最关键资源，用户信息系统建立也组成一项考评指标。工作态度和学习能力组成营销职员和企业可连续发展关键原因，所以成为一项考评内容。制订考评指标不可脱离实际，在客观情况发生改变时，本着灵活性标准，在征求各方意见后，适时作出必需调整，避免僵化和形式主义。

再者，绩效考评过程要遵照有效、公平、联络实际标准。不管采取哪种绩效考评方法，一定结合自己企业、部门实际情况，本着客观、公平标准，来制订适宜实施措施。避免考评过程流于形式或考评方法过于复杂无法坚持而中途而废。

考评体系还应该坚持公开、透明标准。考评步骤、程序、步骤、指标体系等事项应该公布，并给和相关参与人员必需培训，考评过程中立即给必需指导和释义，同时应该保持高度民主性、客观性和透明度，提升考评结果说服力，并取得相关人员支持。

考评过程还应该有效、立即。制订完整考评体系后，必需立即实施根本，相关职能部门应该起到监督作用，避免为考评而考评，将应该在工作进程中考评步骤，做到事后补充，使考评过程流于形式。

最终，考评结果一定要反馈。和考评对象就考评结果进行互动地反馈，双方表示自己见解和意见，共同探讨提升绩效措施，才能达成绩效考评目标，充足有效利用考评结果。

第四节企业营销人员绩效考评指标体系

营销是企业生存命脉，企业遍布在全国各地营销人员把握着企业一条条生命线，怎样对营销部门进行有效和公正考评，建立有效考评指标，需要认真慎重做好计划。在制订指标体系时要兼顾全方面、完整、适用客观要求。

从现在理论界和企业实际应用营销人员绩效考评内容来看，关键包含定性指标和定量指标，基础包含以下内容：业绩指标、团体指标、费用指标、信息系统建立指标、工作态度指标等，下面就以上指标分别作以叙述。

首先是业绩指标，营销人员关键工作职责就是完成营销业绩，所以业绩指标组成营销人员关键考评内容。业绩指标通常利用计划完成率来计算，即营销人员所完成实际业绩量和目标或预算业绩量百分比，假如她刚好完成这个百分比，此项考评将得满分，高于计划将会高于标准分，低于计划低于标准分，低到一定程度将被淘汰。业绩指标制订应充足考虑上年度完成情况，同行业、同地域完成情况，产品差异情况，市场形势等。过高业绩指标会让营销人员退缩，过低业绩指标又起不到激励作用，并使考评结果无法兑现。同时对出现超额或严重低于标准考评结果，应该制订具体方法。比如：A企业上年度所在市区某产品销售业绩为100万元，综合考虑上年度实际操作人员能力水平，当地消费水平，产品特征，本年度企业市场推广力度等，和相关人员充足沟通后确定，120万元为本年度计划标准，完成计划根据10%百分比给分成，作为薪酬一部分，同时需要求，超出120万元到150万元部分，企业将按12%百分比给分成，超出150万元部分，按15%分成；完成100万元到120万元时，根据7%给分成，业绩低于100万元，没有分成。

其次应考虑团体指标，团体指标是指营销人员需要共同协作才能完成预算伙计划指标，在这种情况下，部门业绩和内部协调性将会影响企业业绩，所以部门业绩完成率占到营销职员个人一定考评内容。比如：部门本年度业绩指标为120万元，个人指标为60万元，假如个人完成了60万元，但本部门总共只完成100万元，可能存在个人没有主动地参与整个部门相关工作造成，需要建立团体指标来制约一些工作态度或做法，以利于团体建设和可连续发展目标。

再者就是费用或成本指标，企业存续目标就是为了最大程度获取利润，费用或成本却会降低利润，所以企业和每位职员全部要重视费用和成本降低，对销售人员来说无休止降价是企业所不许可，一个只靠降价做出业绩职员不会给企业带来应有效益，对采购人员来说，靠涨价才能采购产品，也不是企业行为，所以费用付出和利润实现，应该作为营销人员考评一项关键内容。在制订考评指标时需要加进在不根据标准售价或购价情况下完成业绩时，有确定降低分成百分比。

还要考虑用户信息系统建立指标，用户信息系统建立指标是基于营销人员人走业务走现象考评，一个企业用户信息应该是企业资源，所以用户信息应该作为关键考评指标要求营销人员立即正确向企业信息系统提供，并立即维护用户档案，确保用户是和企业合作而不是和企业里某位营销人员合作。而且此指标考评应重视整个考评过程，由专员监督和维护，能够以定量方法进行，将考评周期合适缩短。

工作态度及学习能力组成最终一个考评内容，企业是一个团体，有勤奋刻苦，乐于学习、勇于创新、富于进取职员，才会有强竞争力企业，才会使企业连续发展。同时每位职员全部代表着企业形象，所以主动向上、服从指挥、团体协作、遵守企业文化是每一位职员全部应该做到，营销人员要适应瞬息万变市场，要和形形色色用户打交道，必需含有严厉认真工作态度，和适应变革不停学习精神，不然个人不能很好地完成业绩，不能良好发展，企业也会丧失应变能力，降低市场竞争力。所以，其考评体系里面一定要包含此项内容，作为一个客观约束，促进协作和进取，以期达成企业和职员共赢目标。

以上所述指标，可参看下表：

表2-1营销人员绩效考评指标体系

指标名称业绩指标团体指标

费用或成本指标信息系统建立指标工作态度及学习能力

考评内容计划完成率

计划完成量

计划超额量或率

团体计划完成率

内部沟通次数预算费用超支率

费用额

成本利润率用户信息完备率

用户阶段报备量

用户数量充足率接收培训和岗位考试

内部投诉次数

参与内部交流

所占比例50%--70%5%-10%5%-10%5%-10%5%-10%第三章营销人员绩效考评程序和方法

本章从企业营销人员绩效考评关键类别入手，叙述最适合企业营销人员绩效考评程序，和现在关键应用营销人员绩效考评方法，利用比较分析方法，分析多种方法优缺点及适用范围，并推出本文关键见解，即适合大多数中小企业营销人员绩效考评方法--基于企业内部价值链分析个体定价法。

第一节营销人员绩效考评类别及程序

营销人员绩效考评类别可根据不一样依据划分，现在关键应用考评方法是从时间上和考评方法上划分，还能够从考评对象及考评方法出发进行划分。从时间上划分营销人员绩效考评类别包含年度或季度、月度考评；平时考评；专题考评。

年度或季度、月度考评分别是指，年度考评指每十二个月年底进行一次考评，关键对营销主管以上人员进行考评，考评体系较为复杂；季度考评每三个月考评一次；月度考评每个月全部要进行，通常以业绩作为考评指标，适适用于一般营销人员。

平时考评是就平时工作、能力、品德、知识、敬业精神等随时考评，并在平时考评统计表上统计下来，方便作为年度考评或专题考评关键参考资料。

专题考评是指在考评年度内，职员含有尤其优异或尤其恶劣行为时，可安排专题考评，并随时进行，基础利用关键事件法进行考评。

另外，从考评方法上能够将营销人员绩效考评划分为封闭式考评和开放式考评。其中封闭式考评是指不将考评情况通知被考评者，不进行考评面谈和交流，考评过程封闭进行，有些特殊考评应该封闭进行。

开放式考评是指经过被考评者填写“自我考评”部分，考评者和被考评者进行绩效面谈，交换意见，以达成见解一致，考评过程开放进行。正常考评方法应该开放进行。

从考评对象划分能够分为营销管理人员绩效考评、营销一般人员绩效考评；从不一样考评方法能够分为更多种类，但不一样种类营销人员绩效考评，基础遵从大致考评程序，也就是自下而上考评程序，具体以下：

第一步人力资源部汇总管理部门和业务部门意见，经总经理审核同意后，制订完整绩效考评指标体系和措施，考评指标不管是定性还是定量，尽可能设计客观量化依据，并依据考评要求按时发放绩效考评表，并具体公布和培训考评步骤。

第二步根据考评体系要求，营销职员按时以本人业绩及工作行为为依据，逐项评分，自评结束后，将表格或汇报上交自己直接主管。

第三步营销主管组织同事、用户及其它部门评价者，以职员实绩和行为事实为依据，对职员逐项评分并写评语，做到立即和客观，最终将考评结果上报营销部门或直接提交人力资源部门。

第四步营销部门或人力资源部门对考评过程或量化指标进行审核，并进行综合考评，得出汇总考评结果。

第五步由营销主管将考评结果反馈给被考评营销职员，最好采取和职员面谈方法，并提出改善意见，如职员本人不一样意主管考评意见，可向人力资源部提出申诉，并由人力资源部调查核实后做出最终考评。给职员考评反馈时要坚持以下标准：职员对该反馈能够充足了解；职员接收该反馈；该反馈能够对职员行为改善有所帮助。为了达成上述要求，考评反馈时应注意以下方面：

1．试探性：上级能够提出改善意见，但最好不要是指令性，乐于倾听：下级对自己工作最有经验，对于自己能力和工作表现方面不足也最清楚，所以最好让下级自己发表意见。而且下级自己提出提议最能够被自己接收和实施。下级在工作中会有部分意见和埋怨，最好能让下级表示出来，不然带着情绪极难完全投入工作。

2．具体化:提出提议尽可能具体，最好能落到行为层次。

3．尊重下级：尽可能对下级表现出了解和接收，不要轻易否定下级人格和价值；全方面地反馈：明确下级优点和缺点，不要只强调一面。

4．建设性：提供处理问题提议比批评和职责有效多；不要过多地强调职员缺点；过多地强调职员缺点会造成职员抵触情绪，使职员处于一个自我保护状态，而不愿表示自己见解。

第六步季度或六个月考评时，营销部门仅向人力资源部递送绩效考评分汇总表，考评表存在本部门。年底考评时，应将年度绩效考评表和考评分数汇总表一并送交人力资源部。

第七步职员年底考评分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年底考评结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。

第二节企业营销人员绩效考评通常方法及其比较

基于上文相关营销人员绩效考评类别和考评程序清楚叙述，本节开始企业营销人员绩效考评方法说明。企业营销人员绩效考评方法很多，每种方法各有优缺点，须视具体情况和条件采取，下述多个关键有效绩效考评方法。

一、雇员比较系统

该方法是将营销职员根据一定标准，相互作为参考系进行考评，从而达成结果含有可比性要求。

雇员比较系统根据实施程序又分为排序法、平行法、硬性分布法三种，以下分别给予说明。

首先是排序法，就是把要参与考评营销职员，根据设定指标，从最好一直排到最终一名，每个人得分和其它人不能反复。假如有10个人参与考评，她们分数就只能是从1到10。这么能够直观对参与考评职员进行评价。

排序法应用最关键是指标选择，也就是衡量标准选择，营销人员应用此法操作比较简单,能够直接用每个人业绩作为标准。此方法特点是简单易行，但考评指标过于简单，不能全方面地反应综合素质,所以仅适合于正在起步相关考评体系不健全企业采取。

再就是平行比较法，就是选择多个相关指标，对营销人员进行比较，比较结果不用数字排名，而是采取在每个项目上谁做得好和坏或正和负来比较，最终将每个人在全部项目上好和坏数量加总进行比较。

此方法也是人和人比，优点是简明扼要、一目了然，对涨工资、发奖金、提升含有决定性作用，缺点是过于简单，而且人和人比较，用指标不全方面就会造成结果片面，同时，主观随意性较大，对考评人要求较高，要有能力做到公正客观评价。

最终是硬性分布法，就是硬性要求一个团体职员考评结果根据正态曲线分布，（实际上也确实如此），能够选出部分指标来，不过整个营销队伍考评最终止果应该是好占到10%，差占到5%-10%，其它大部分人员在中间位置上。

从以上三种方法看，整个雇员比较系统优点是成本低、好学易用、评定所花费时间和精力较少，一定程度上避免了宽厚性误差（不能给每个职员均评优异）、轻易做出决议。

其缺点是判定绩效评分标准过于模糊，评定过程中主观随意性较大，评定结果不能以客观明朗方法反馈给职员，不能引发进步，无法公正对职员做比较。

二、尺度评价表法

该方法是对营销职员根据工作岗位要求，同时设定多个评价指标，每个评价指标又分为5等作为尺度，这么每个人评价结果是独立，最终再汇总评价结果进行总排名。具体以下表：

资料起源：作者

该方法优点是比较实用，应用成本较低，人力资源部门开发较快，适用范围广，基础可满足大部分企业营销岗位。

其缺点是判定绩效正确性不够，不能有效指导行为，不能拥有反馈效果，更不利于负面反馈。

三、行为定位等级评价法

该方法是经过一张行为定位等级评价表格将多种水平绩效加以量化，用反应不一样绩效水平具体工作行为例子来描述每一个特征。

举例：考评营销人员日常工作主动性行为，行为定位等级评定是这么测定，以下表3-2：

表3-2行为定位等级评价表

资料起源：张晓彤，《绩效管理实务》，北京：北京大学出版社，，第24页

把营销人员日常工作主动性，从最好到最坏列一个等级，就是将她行为排列成一个次序，就叫行为定位等级，她做事情符合第一级打6分，假如她做得不好，做错了还总有借口，那就给她打1分，这么评出来分数相加，就是这个营销人员日常工作主动性一个总分数。

行为定位等级评定法，是一个较为具体评价方法，当看到自己得分低时，就知道自己工作可能出了问题，比较实用。

行为定位等级评价法实际应用过程中有五个步骤：

1、要获取关键事件，将被考评者集中起来，讨论她们工作岗位上，关键有哪些事项是必需做好，关系到企业整体利益，将其一一列出。

2、定出多个关键事件，并作出打分等级，同时自己定位。

3、将她们自己列出事件和等级交由人力资源教授或专业顾问，将事件划分出好坏，并重新分类、分档。

4、进行关键要素评定，依据实际情况需要，定出最终要素，包含好和不好。

5、最终建立系统工作绩效考评体系。

该方法优点是能够有效指导营销职员行为，有利于立即改善，同时等级标准很具体、很明确，多种要素之间比较独立、不相互依靠，含有很好连贯性和可靠性。

该方法缺点是，首先需要花大量事件和精力做前期准备工作，整体实施成本比较高，多种行为对企业整体发展而言，其后果不是同一，被评定者行为很有可能处于量表两极。四、关键事件法

关键事件法是指日常考评过程中，观察、书面统计营销职员相关工作成败关键性事实，从而组成考评依据，最终得出考评结论方法。

关键事件法是由美国学者Flangan和Bara创建。应用过程中关键包含：观察、书面统计职员所做关键事情、总结该关键事情评价和结论。

关键性事实是指一个营销职员在考评期内，所做很出色事情或很差劲事情，相关责任人要把这些事情立即统计下来，等到最终考评打分时，把日常统计拿出来，就会很快做出最终结论。

统计关键事件STAR法，图示以下：

图3-1统计关键事件STAR法

资料起源：张晓彤，《绩效管理实务》，北京：北京大学出版社，，第28页

Star英文翻译是星星，所以此方法又叫做星星法，这个星星有四个角，分别代表了关键事件统计所需要四个方面：

情景是指，这个事件发生时情景是怎样。

目标是指，为何要做这件事，原因是什么。

行动是指，当初采取了什么样行动。

结果是指，采取这么行动得到了什么结果。

关键事件法通常不能单独使用，它只是整个考评体系中某类特殊事件应采取方法，因为，关键事件不是天天全部发生，是部分特殊事项，尤其好或尤其坏，所以这个考评方法只是一个辅助性，是为了给整体考评提供帮助。

该方法优点是有理有据、成本较低、假如立即反馈，能快速提升营销职员绩效，假如不立即反馈，就成为其缺点，是积累小过失，可能会形成营销职员离职关键原因。

企业刚起步，在成长阶段，没有自己考评系统时候，一定要用关键事件法统计营销职员行为，方便为薪酬计划，职位升迁或降级降职等判定提供有力证据。

五、目标管理

目标管理是一个系统管理方法，它和计划和控制工作有很大关系。目标管理是含有活力管理方法，因为下级人员经过设置目标来负担自己义务。目标管理实质上一个允诺管理[4]，又叫结果管理，其目标在于结合营销职员个人目标和组织目标，改善绩效考评，形成有效激励。

目标管理法是众多中国外企业进行绩效考评最常见方法之一，因为这种做法是和大家价值观和处事方法相一致。比如，大家全部认为依据每个人付出给和对应汇报是应该。目标管理法得以推广另外一个原因在于它能愈加好把个人目标和组织目标有机结合起来，达成一致，从而降低职员们忙忙碌碌，但所做事和组织目标毫不相干情况。

成功地利用这种方法需要一个主动地参与和比较开放文化，较强企业凝聚力和勇于变革企业精神，为了使目标管理更富有成效，企业应该在应用这种方法之前先对自己拥有类似资源作调查。

目标管理概念出现大约追溯到上个世纪五十年代。1954年，彼得.德鲁克在其《管理实践》一书中说到：每一项工作全部必需为达成总目标而展开。1960年，道格拉斯.麦格雷戈在其《在企业中人原因》一书中提到：综合和自我调整—自上而下制订管理目标。1961年，乔治.奥迪奥恩在其《管理目标制订》一书中指出：管理组织上下层人员要一起分辨她们共同目标，依据每个管理人员对自己结果估计来要求每一个人职责范围，并用这些价值标准来指导这个企业工作，来评价她每个组员贡献。

在中国，目标管理概念出现稍晚于人力资源概念，因其和大家价值观相一致，而且能愈加好地把个人目标和组织目标有机结合起来，所以得到了快速推广和应用。

成功目标管理应含有以下先决条件：

首先，成功目标管理必需适合于企业客观情况，满足现实需求；在目标设置和考评过程中，必需避免个人之间不健康竞争，提倡团体参与设置目标；考评体系建立完备后，必需进行充足培训准备，包含目标实施者和目标完成情况评定者，全部要在事前具体了解考评体系，而且明确知道最终结果应用程度及范围；为取得最大支持，全部部门全部必需参与评价这种方法结果和可操作性；尤其是企业高层管理人员，在目标管理中不仅要从观念上加以重视，更要做出表率。

目标管理作为一个管理方法，激励创新，预防工作中出现相互矛盾目标或根本没有目标。目标管理是帮助营销管理人员在组织需求和资源有限范围内完成工作有效路径之一。在目标管理中，上下级共同制订目标，经过努力和协调来完成这些目标。

目标管理法具体实施能够按以下四个步骤进行：

首先设定绩效目标，设定目标从明确组织战略开始，自上至下逐层分解组织目标；在分解过程中上下级共同确定各层级绩效目标，确定后上下级就绩效标准及怎样测量一定要达成共识。

其次，要确定目标达成时间框架，并确定各项绩效目标、绩效指标关键程度，上下级就绩效目标完成时间期限进行沟通并确定。

再者，将实际绩效水平和绩效目标相比较，发觉异常绩效水平要立即分析产生原因，并提出绩效改善方法，上下级之间就改善方法达成共识，制订处理措施和矫正方案，为目标修正提供反馈信息。

最终，在以上修正基础上，考虑客观环境需要，设定新绩效目标。依据组织战略及评定结果，调整绩效目标；为新一轮绩效循环设置绩效标准；上下级共同确定各层级绩效目标并就怎样测量达成共识。

以上能够看出，目标管理法利用起来是一个不停循环封闭系统，目标管理利用会促进企业一个又一个台阶发展和壮大。在实际利用过程中，绩效目标设定最为关键。从管理理论讲，管理组织应遵照一个标准是：每一项工作必需为达成总目标而展开，所以衡量一个营销职员是否称职，就要看她对总目标贡献，或说称职营销职员应该明确知道她期待达成目标是什么，不然，就会事倍功半，浪费资源，使组织蒙受损失。在组织目标设定中，高层营销管理人员关键和远景使命，任务和战略目标层次相关；中层营销管理人员部分和人物和战略目标层相关，关键和具体组织绩效目标相关，部分和部门绩效目标相关；基层营销管理人员部分和部门绩效目标相关，关键和营销职员个人绩效目标相关。

一旦确定以目标管理为基础进行绩效评定，那就必需为每个营销职员设置绩效目标。设置绩效目标时要注意以下几点：

营销目标必需和在更高组织层次上所设定目标相一致；营销目标必需是具体和富有挑战性；营销目标必需是现实和可实现，过高和过低目标全部不利于企业发展；营销目标必需是能够测量，即使是定性方面考评也尽可能使用量化指标。

目标管理优点以下：

1．目标管理应用，有利于营销行为和整体组织目标相一致，从而能够把时间和精力投入到能最大程度实现这些目标行为中去。

2．该方法比较实用而且运行成本低。

3．目标管理体系制订及考评过程中，有利于改善组织结构职责分工，轻易发觉授权不足和职责不清等缺点。

4．因为目标管理强调自我控制、自我调整，将个人利益和组织利益紧密相连，所以能很快调动职员主动性、主动性和发明性。

5．目标管理比较公平，因为全部标准是以客观条件来设定，所以评定过程会相对降低偏见产生。

6．目标管理为组织内部交流和沟通提供了条件，从而改善组织内部人际关系，增强企业凝聚力。

7．目标管理为人力资源管理开发和提升提供了平台和依据。

目标管理缺点是，假如目标设置不妥，很轻易引发短期行为，不利于企业长久发展；在绩效考评过程中，有部分不可控制原因，会影响绩效结果客观表述，人力资源部门应该监控整个考评进程。

六、360度考评

360度考评是近几年提到比较多一个方法，此方法理念及形式比较优异，要求企业管理水平较高，所以在中国信息化程度较高、人员素质较高、管理水平较优异企业里应用较多。

360度考评，是指针对被考评对象，根据岗位职责设定一定指标或问卷，要求被考评者下级、平级、上级、用户分别给和打分，同时关键业绩指标量化正确，根据期初计划指标完成情况，计算得分，最终达成全方位考评信息。企业营销人员直接面向市场，接触用户，故此方法尤其适适用于企业营销人员绩效考评。

本考评方法优点[5]以下：

首先，信息是从多方面搜集，所以结论会比较客观公正，避免了私人恩怨打击报复，或个人有意无意主观影响，搜集信息质量比很好；同时，此方法重视内外部用户和工作小组这些原因，所以加强了部门之间沟通，促进企业内部职员交流，使职员在以后工作中相互协作，提升团体效率。来自同事和其它方面信息，有利于职员全方面地了解自己，达成不停学习进步和提升自我目标；最终，此种考评结果客观公正，人力资源部门依据它实施奖惩方法较易推行，职员会支持，管理层也会比较满意。

利用过程中，本考评方法缺点也较多，本方法综合各方面信息得出结论，增加了系统复杂性，会使最终结果难以清楚地反应实际情况，无法做到有放矢反馈和更正；营销职员对某首先部分表现，有可能产生相互冲突评定，尽管各类评定在其各自立场是正确；本考评体系需要经过长时间培训和解释才能实施到底，成本较高；基于以上事实，本方法对企业信息化管理水平、人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍使用性；在考评过程中，尤其企业规模较大时，因为匿名或基层职员不重视，有可能做出不客观评定。

以上六种绩效考评方法，出发点各不相同，实际操作也存在一定差异，企业可采取某一个措施，为了达成综合考评目标，也能够同时选择多个措施，不管选择哪种方法，全部要本着客观公正标准，达成提升营销职员工作主动性、主动性目标，从而提升企业业绩，完成企业目标。

第三节企业营销人员绩效考评个体定价法

在上一节中，将现在应用较为广泛营销人员绩效考评方法作了叙述，而且将每一个方法具体方法、应用范围、实施结果优缺点也做出了较为详尽分析。每一个方法产生全部有其一定背景，有其特定适用范围，尤其取决于实施控制人，不能简单做出正确和错误判定。

就整个企业界来说，假如从企业实力分布看，它更像一个金字塔结构，高入塔尖只是极少比如世界500强企业，实力弱不过数量众多是支撑着整个金字塔基座中小型企业。这些企业人员少、资金少、业务步骤简单，内部管理系统不健全，甚至没有专门人来进行绩效考评。缺乏条件实施第三章中提到一些绩效考评方法，即使强要拉入某种方法，因其复杂步骤和指标，得出综合结果，不仅会付出较高成本，还可能造成人浮于事、对结果无法应用局面。

怎样对中小型企业营销人员进行有效绩效考评，正是本文试图回复问题。本文在全方面叙述企业营销人员绩效考评方法基础上，寻求一个适合于中小型企业营销人员绩效考评方法。

全部绩效考评，归根到底全部是对人考评，从人本身出发，寻求对其行为考评过程和方法，应该是该理论探讨基础。历史上，各个学科从本身发展需要出发，将人作了不一样分类，基础上包含以下多个：

首先，经济学假设人是以完全追求私人利益为目标而进行经济活动主体。也就是说，人全部期望以尽可能少付出，取得最大程度收获，而且为此能够不择手段，从这个意义上假设人是经济人。

社会学在研究人社会行为时，感觉经济人不能代表人全部行为，她们认为人同时还是以追求满足社会需要为关键目标而进行经济活动主体，这种假设认为，个人不是单纯追求金钱收入，她们还追求人和人之间友谊、安全感和归属感等方面心理欲望和社会需要，人是社会人。

因为以上两种划分不能令管理学满意，她们还假设管理人存在，她们认为管理人是遵照令人满意准则进行经济活动主体，人理性是有限，大家不可能做出最优决议，而只是在可能范围内做出相对令人满意决议，人是管理人。

以上三种划分各有道理，全部有一定行为基础，在人不一样时间不一样事件中，表现出不一样面。为满足科学研究需要，每种学科从其研究对象出发，设定不一样目标人，其实人全部是综合人，在实际社会活动中，现实不一样、事件不一样，自然会有不一样表现。

根据美国心理学家马斯洛需求层次论，人类需要包含生理、安全、社交、尊重、自我实现等五个层次，大家只有在基层需要得到满足后才能去追求更高层次需要。利用她见解，从企业管理角度讲，首先要满足企业职员也就是被考评人生理、安全需求，这种需求关键和薪酬相关，也就是首先把考评对象看成经济人，来满足她们基础需求，她们就会在这种对等交换中付出自己劳动。

其实这和上述复杂考评体系并不矛盾，绩效考评体系包含多个方面、多个方法，不过考评结果利用只有两种，应用于劳动酬劳或职位升迁，而职位升迁最终目标是在更高层次上取得愈加好劳动酬劳，所以，全部考评方法目标全部是企业提升竞争力，取得最大利润；个人愈加好发展，取得愈加好劳动酬劳。

从这个意义上说，将考评对象定义为经济人，本文将要推出个体定价法将以满足经济人需求为出发点，开始绩效考评方法设计和实施。同时为了简化相关指标考评体系，本文假定以业务步骤相对简单企业作为研究对象，这种假设是有客观意义，因为全部大型企业全部是从小型企业发展起来，而且小企业里面一人分管一项业务，大企业可能是一个团体分管这项业务。

在这种假定中小企业里，只就其营销人员绩效考评来分析，全部企业经营过程全部可简化称以下进程：购进---增加附加值----售出，售出总额减掉购进来成本和发生相关费用，就是企业最终赢利。假如是纯贸易企业，就是采购----运输----销售；假如是生产企业，就是采购----运输----生产----运输----销售。在这个增值过程中，每个部门或每个人全部付出了劳动，从而发明了价值，股东是最大付出者，她提供了资金，提供了载体。企业运行最终目标就是基于以上企业内部价值链步骤合理分配增值，而绩效考评目标就是利用绩效考评结果进行客观公正分配，让全部各方全部满意。

将全部营销人员看作是独立经济个体，将她们劳动市场化，寻求内部合理定价，从而找到让各方全部满意分配体系，即基于企业内部价值链分析价值分配，在对每个经济个体定价基础上，制订好绩效考评指标体系，公开全部考评项目所占整体定价百分比和考评结果最终应用范围（包含薪酬和职位及福利等），达成个体主动负担并主动付出考评目标。

在定价过程中，企业满足个体基础需要基础上，个体能够很直观知道自己付出会有什么回报，并将努力得到这种回报。在寻求这种内部合理定价讨论过程中，充足交流和沟通达成最终协议，这种协议是共同制订，是个体参与制订，在实施过程中肯定会得到全部个体支持。

这种内部定价操作过程较为复杂，能够借鉴产品定价方法展开，包含成本加成定价、目标定价、反向定价、内部讨论定价等方法，在实际应用过程中，必需要客观考虑企业实际情况，进行充足讨论，取得一个大家全部能接收结论。比如，一个经营紧俏品企业，其采购人员定价就要稍高些，因为采购变得不轻易，其销售人员定价就要稍低些，因为她劳动付出相对来说要少部分。

实际制订过程也和其它方法一样，是一个自上而下层层分解过程，企业制订出整体目标，再分解到部门，部门分解到内部每一个人，将个体目标和企业整体目标有效结合，达成共同发展目标。

本方法优点是抓住了经济人原始本质--经济需求，而且使付出和回报紧密联络，在定价过程中充足了解企业目标，参与过程使个体取得更多企业信息，增强责任感，实施过程中会主动主动配合，绩效考评变得轻松而有效。

本方法考评过程简单易行，概念易于了解，操作成本较低，从而适适用于大多数中小型企业。

缺点是考评指标相对较为简单，在实际应用过程中一定要加上其它指标作为辅助，不然会形成短视行为，或金钱至上现象，不利于企业长久稳定发展。

第四章案例分析--青岛XX企业营销人员绩效考评实践

在前三章相关营销人员绩效考评理论及方法具体叙述及对比分析基础上，本章将从青岛XX企业概况入手，结合青岛XX企业实际情况，叙述其应用个体定价法实施过程及其结果，并得出最终结论。

第一节青岛XX企业及其营销人员绩效考评

青岛XX企业成立于，为商业贸易企业，企业关键批发、零售煤炭，兼做煤炭相关产品及化工产品。近期实际业务以精煤为主，其焦炭供给量占到青岛市相关企业前三位。供货方关键为新汶矿业集团，产品大部分经过铁路运至青岛，少部分经过公路汽运到潍坊、淄博一带。

青岛XX企业业务步骤比较短，所以组织架构相对简单，架构图以下图4-1

供给部工作职责是根据销售部门和用户所签协议，按时按质和煤矿相关部门协调煤炭供给、并和铁路相关部门协调煤炭铁路运输事宜，或和车队协调汽运事宜，汽运能够用自己企业车，需要时也能够外租其它车辆，必需确保立即正确将用户所需要煤炭供给到，现在该部门工作人员6人。

销售部工作职责是立即和用户沟通，了解用户不停改变需求，立即根据协议将采购并运到煤，销售给用户，跟踪产品进入用户处后步骤，包含过磅和检验，并跟踪回收货款步骤，青岛XX企业销售对象以大用户为主，不需要过多地人员配置，现在给部门工作人员也为6人。

物流部工作职责是将企业自有车辆最大程度利用起来，除了满足企业内部运输之外，还要主动跑用户，做外部运输。车辆配置对应司机和押车人员，每车4人，还有3名管理人员，总共43人。

财务部门工作职责负责企业整体资金步骤运作，对企业整体资产安全完整负责，根据国家相关要求建立帐务系统，协调银行、税务等相关事宜。

行政综合部负责企业人员管理，绩效考评，内外部其它事宜联络和协调，及其它行政事务。

从以上能够看出，青岛XX企业业务步骤相对简单，人员较少，其绩效考评体系不易过于复杂。

从本文对营销人员定义出发青岛XX企业营销人员包含采购、物流和销售全部些人员。

图4-1青岛XX企业组织架构图

资料起源：作者

和大多数刚起步企业一样，青岛XX企业开业第十二个月里，没有制订具体考评方法，企业人员较少，工作基础固定，薪酬也是固定。因人员较少，总经理能够将全部营销职员工作了解很细，工作做得不好就立即指出并指导，做得好就立即表彰一下。

到，企业规模逐步扩大，人员开始增加，而且供给部和物流部在新泰办公，销售部在青岛办公，这三个部门工作是相互关联，任何部门人员不负责任，全部会影响到整体业务顺利进行，这时营销部门出现了部分内部工作协调不立即和工作效率低问题，尽管一再努力，还是常常出现部分和用户之间或内部职员之间不协调事情，总经理天天疲于应付这些所谓意外事项，无暇顾及企业战略计划，影响了企业整体运行效率和发展速度。

这时总经理意识到营销部门管理需要改善，要进行绩效方面考评，不能工作多少一个样，工作结果好坏一个样，吃大锅饭，长此以往，势必影响大家主动性和主动性，将企业文化引向内耗，于是，开始了第一次绩效考评方法。

这次考评关键目标是建立预算和控制体系，将计划指标作为出发点，个人绩效和薪酬挂钩。经过简单测算，企业决定用业务量或直接用经营吨数作为数量指标，也就是采购人员在每个月内必需采购到多少吨煤，才算完成任务；发运人员必需将多少吨煤按时发运，销售人员每个月必需销售多少吨煤。

这么考评用最简单结果作为反馈，企业营销人员取消全部固定工资，按一吨煤一元钱计算，全部经营费用全部包含在这一元钱里，包含差旅费、通讯费、招待费及其它费用，每个月底财务部负责计算相关指标，行政综合部根据指标计算部门所得，报总经理审批后实施。

比如销售人员当月计划销售2万吨煤，实际销售2万吨煤，她们整体酬劳就是2万元，除掉当月花掉差旅费元、通讯费700元、招待费2600元、其它相关费用3000元，剩下11700元，三名销售人员根据另外一套完整内部考评体系，参考实际工作量内部划分，作为她们劳动酬劳。

物流和采购部门也采取相同措施，假如没有或超额完成计划，根据完成计划率，计算酬劳率，比如，完成计划80%，就按每吨1*80%=0.8元计算分成，完成计划120%，就按每吨1*120%=1.2元计算分成，以落实多劳多得，完不成要处罚方法。

这种考评方法开始应用，营销职员很欢迎，她们主动性很高，全部营销职员全部努力和外部用户沟通协调，内部人员也主动相互配合，使内部步骤提升效率，大家目标明确，立即尽多完成业务量，为了使收付款及人员配置等事宜立即有效，企业内部职员沟通和协调也得到很大改善，在开始前三个月里，效果很显著，企业月月超额完成任务，整体费用率下降同时，个人收入提升了10%左右，总经理和全体职员全部切身感到此考评方法益处。

不过问题很快就出现了，首先出现了营销人员内部攀比，工作岗位不一样造成工作内容客观不平衡，煤炭是基础资源，受国家宏观控制影响，有时紧缺，有时过剩，资源紧缺时采购人员相对工作要困难，铁路运输担心时，发运人职员作难度大，资源过剩时，销售人员工作又会很困难。为何全部按一元钱来考评，其实还是变相大锅饭。

企业是个有机整体，全部部门需共同努力才能完成整体业务，举例来说采购人员采购不进来，发运和销售人员再努力全部无法做出业绩，就会形成因为采购人员不够努力，发运和销售部门就无法兑现自己收入，即使发运和销售人职员作很努力，这么假如内部协调得不到确保，职员有意见，最终损失还是企业整体利益。

在这种情况下，企业不得不寻求新处理措施，经过多种方法选择和比较，最终发觉个体定价法比较适合企业现阶段发展要求。

第二节个体定价法在青岛XX企业营销人员绩效考评中应用

青岛XX企业为了寻求愈加好绩效考评方法，前后研究过第三章提及六种方法，雇员比较系统、尺度评级表法、关键事件法显过于简单，形同虚设；行为定位等级评价法、目标管理、360度考评等方法，指标体系建立复杂，要求含有良好管理体系和理念，操作起来要求测评人含有高度客观公正态度，不然可能有失偏颇，尤其这些方法有繁琐过程和操作成本，不利于结果利用，也无法满足企业利益最大化要求。

在这种情况下，企业采取头脑风暴方法，让每位职员提出自己处理方案，大家提到了类似个体定价概念。事实表明，我们职员大多还处于较低层次需求上，加之青岛XX企业是人员少、业务简单企业，而非劳动密集型生产企业，在这种情况下怎样最大程度满足个体需求，调动职员主动性，从而提升企业效率，达成企业利益最大化要求，就是绩效考评关键工作，也成为应用个体定价法直接原因。

在前期操作经验基础上，青岛XX企业决定在企业内部营销人员里推行这种绩效考评措施。

企业首先和营销职员讨论，企业和营销职员在分成中各自所占百分比，即企业资源应该按多少进行回报，职员应获多大百分比分成，借助相关经验数据和现实情况，最终决定企业资源分成占到49%，这是双方全部能接收。然后扣掉资金时间价值，根据略高于同期贷款利率水平，年利率10%，实际占用资金天数计算利息，留给投资者，剩下部分在采购、运输、销售步骤分配。

在煤炭行业里，近一段时期资源比较担心，供给部门要付出更多劳动，工作难度和工作量全部要高部分，内部沟通协调结果是供给部门应该拿到剩下收益里45%，包含部门全部费用