战略篇-闭环式管理系统培训

闭环式管理体系

——从战略到运营什么是战略？战略是公司持有的如何竞争并取胜的理论。什么是运营？对企业经营过程的计划、组织、实施和控制等管理工作的总称。12第一阶段：制定战略企业需要思考和回答以下问题：

1、我们从事何种业务，为何从事这种业务?（明晰企业的使命、愿景和价值观）2、最关键的因素是什么？（进行战略分析）3、如何最佳的开展竞争？（战略制定）3确定使命、愿景和价值观使命：企业为什么而存在？愿景：企业在未来将成为什么样？

愿景三要素：张力目标；市场重心；目标实施期限价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准则

4战略分析明确业务领域：涉足哪些领域？

如男装、女装、童装、鞋包产品、Lifestyle产品等界定业务单位：如何区隔业务？协同效应如何？

如品牌、品类等战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态势综合分析等几种常用的分析方法：一、宏观分析——PEST分析二、行业分析——波特五力分析三、企业内部——价值链分析四、内外部态势综合分析——SWOT矩阵分析还有其他很多种工具方法5战略分析一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析6战略分析一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析政治：1、对政权稳定和社会安定的评估2、当地政府的动态，与当地政府的关系，以及政府对企业的态度3、国际局势对社会、行业、企业及消费者的影响经济：1、经济政策（十二五规划、货币政策、财政政策）对行业、企业的影响2、城市化进程、人口结构等方面的影响3、居民收入，消费能力，消费结构和消费动向4、产品成本趋势，人力成本趋势社会：1、文化、理念、信仰、价值观、审美观的新动态，对行业的影响2、生活品质，生活习性的变化3、教育程度，文明程度4、国际化程度7战略分析一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析技术：1、新技术的开发和运用2、行业的技术壁垒3、知识产权保护环境：1、环境污染2、环保意识3、可持续发展空间法律：1、法律的保障、监督和限制作用2、执法严肃性8战略分析二、行业分析——波特五力分析1、行业内的竞争者及竞争力行业态势分析（市场规模、增长速度、竞争环境、发展趋势等）确定竞争对手分析竞争对手2、潜在新进入者的威胁力进入者和进入方式行业壁垒及进入门槛评估3、替代品的威胁力细分行业内的替代品行业内的替代品跨行业的替代品4、供应商的议价能力成品供应商的议价能力原材料供应商的议价能力5、购买者的议价能力消费者的议价能力分销商的议价能力9战略分析四、价值链分析1、行业价值链分析2、企业价值链分析3、与标杆企业或竞争对手进行价值链对标10战略分析四、内外部态势分析——SWOT分析1、各业务系统的SWOT分析（如设计、营销、渠道、销售、HR等）2、公司总体SWOT矩阵以及发展策略的选择11战略制定战略领域：重新审视和确定业务范围如果我们是一家全新的公司，我们还会进入这个业务领域吗？战略定位：产品领先，成本领先，亲近客户之间的选择为什么如此选择？与战略分析的逻辑关系？战略宣言（一句话说清你的战略）：包括目标、范围和方法西南航空：针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客，以汽车或火车的价格、频率及可靠性，提供快速的航空服务，成为美国赢利最佳的航空公司。12卓越运营产品领先亲近客户丰田戴尔电脑AppleIntelHomeDepotIBM最佳整体解决方案战略定位最佳产品最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的、从未尝试或是一直以来都梦寐以求的领域”

“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”

13第二阶段：转化战略通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的行动方案和资源配置。需要解决的问题：1、我们如何设定战略目标？（战略地图）2、我们如何衡量战略目标的达成？（平衡计分卡）3、战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措）4、谁负责战略举措的执行？（战略举措团队）5、如何为战略举措配置资金（战略性支出）14愿景：提高资本回报率提高生产率增加在现有市场及细分市场中的收入增加新产品和服务收入提高运营质量和效率发展高价值客户关系加速产品创新在质量和可靠性方面领先一步提供客户所看重的服务、应用知识和支持推出高性能的创新产品和解决方案提高供应链效率和效力提高运营流程的质量，降低其成本，增加其灵活性优化客户利润贡献拓展渠道、产品和市场建立并维护紧密的客户关系在技术、产品开发和生命周期管理方面胜人一筹确定下一代产品的市场机遇打造高绩效文化拓展和培养战略技能、能力和专业知识培养领导力和注重执行力的文化推动并要求持续的学习和知识共享财务纬度客户纬度内部流程纬度学习与成长纬度战略地图15确定股东价值差距确定客户价值主张确定价值创造流程确定战略资产准备战略地图开发步骤16平衡计分卡－何为平衡？财务非财务结果过程长期短期内部外部17平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。18平衡计分卡示例19战略举措战略举措是指实现战略目标的手段和方法。1、我们的战略需要什么样的举措？选择战略性行动方案2、我们如何为战略举措提供资源支持？提供战略性资金3、谁负责战略举措的实施？建立责任制20战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标的战略性行动方案如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值举措衡量指标客户内部流程学习财务优质的服务提高单店业绩完善客户服务体系以客户为导向的组织保留更多客户增加现有市场的收入案例战略主题客户忠诚客户满意度90%客户满意度调查CRM系统建设资源责任人为实施行动方案提供资金市调公司服务费CRM系统开发费确定行动方案责任人营销副总21组织协同1、协同业务单元如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？2、协同支持单元如何将支持单元与各业务单元的战略协同？3、协同员工如何激励每一个员工帮助企业实施战略？2295％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍多数组织的战略以失败告终战略管理的四大障碍23第三阶段：规划运营1、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？改进战略性流程2、如何将战略与运营计划、预算联系起来？销售计划资源能力计划（物质资源和人力资源）业务和财务预算24第四阶段：监督与学习1、我们的运营是否良好？运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。2、我们的战略执行的如何？战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。25第五阶段：检查和调整战略1、我们的战略是否有效？2、我们的战略是否需要调整？战略检查和调整会议：根据外部环境的变化和内部战略实施的反馈对原有战略进行反思总结及必要的调整。2627战略管理流程战略制定战略转化（战略地图、平衡计分卡、战略举措、战略支出等）战略组织整合和战略沟通运营执行回顾总结（运营层面和战略层面）战略更新28END29故事一个瞎子迷失在森林里，虽然他四肢发达、腿脚伶