最佳实践的意义

最佳实践的意义什么是最佳实践？

所谓最佳实践（BestPractice），是那些已经在别处产生显著效果并且能够适用于此处的优秀实践。bestpracticesisthosepracticesthathaveproducedOutstandingresultsinanothersituationandthatcouldbeadaptedforOursituation.我们可以用一个熟悉的情景，来直观化地认识最佳实践。有一个跨地区的制造型企业，需要维护大量的计算机硬件和软件。每位进入公司的员工，都将被分配一台专用的电脑并安装需要的软件，同时获得访问相应信息的权限。这个过程是固定的，而且是经常重复的。所以我们在实践中不断探索和总结，希望找到更好更快的方法来完成这项工作。员工会首先填写申请软硬件的表单（Appication）；然后部门经理和IT经理将根据公司规章批准这些申请；随后IT工程师将根据表单内容配置电脑并安装软件；最后新进员工将接受IT培训，了解公司的IT政策。我们将整个流程（Procedure）用文档（Document）和流程图（FlowChart）的形式记录下，并将每个步骤详细记录成检查表（Checklist），这样任何一个工程师都能依据这个流程为用户提供完整的和高质量的服务。随着流程不断被优化，IT的工作也变得更有效率。知识被良好地保留在文档中，也防止了人员流动引起的知识流失和工作混乱。当有新的公司成立，我们就会将这些文档移交给现场的工作师，并亲自演示整个流程，使他们能迅速开始工作，并提供规范的服务。可见，通过创建和传递最佳实践－－将大大提高工作效率，减小作业成本，并加强企业的知识积累。为什么要传递最佳实践？在知识经济时代，企业必须系统的（Methodically）积极的（Proactively）寻找和传递知识，并借此提高运作效率，增强创新能力，才能更好地满足客户需求，企业才能生存和发展。显而易见，通过在公司内部和外部传递最佳实践，可以帮助员工更快速、更有效率的学习，提高企业的竞争力。APQC（AmericanProductivity&QulityCenter）曾经对调查过企业进行知识管理的主要目标，结果显示100%参与调查的企业，都将传递最佳实践做为其重要目标。伯克曼试验室（BuckmanLaboratories）通过传递最佳实践，新产品的销售额提高了50%；对客户的响应时间，也从过去的以周计算，提高到如今的以小时计算。传递最佳实践的三个要素：来源－realpeople最佳实践是由某一领域的专家通过不断尝试而逐步形成的，所以做为最佳实践的来源－－人，起着极大的作用。首先需要人们有主动性，能在日常工作中不断实践和思考，努力找出更有效率的方式和方法；其次人们的行动要有目的性，比如解决现存的问题或者找出提高产量的新技术，只有以目标为导向，大家才能齐心协力、集思广益；最后也是最重要的是，人们的实践必须有持久性，就是在实践在过程注重知识的保留和积累，详尽记录实践的过程和收获，使本来存在人脑中的隐性知识最大程度地变为更易传播的显性知识。主体－realexperiences最佳实践表现为一组产生杰出成果的行动，而这些行动正是从实际工作中学习和积累得到的。所以最佳实践的主体是－－已经被证明卓有成效的经验总结。经验主要以两种形式存在：一种是存在于员工头脑中的隐性知识，这些知识产生于多年的工作经验而且依赖于员工的主观开发和认知，比如一件高级成衣的裁剪手艺，显然这是难以用语言描述的；另一种是存于各类文档中的显性知识，这些知识产生于对行之有效的工作方法的总结和固化，比如安全生产的规章和月末报表的流程，这些是可以用文字和图表良好表达的。过程－learn必须通过实作和观察才能学习最佳实践－－这是由最佳实践中潜力，在离职的时候把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识成果留下即可。欲善其事先利其器明基拥有一个强大的内部局域网，通过局域网，每名员工都可以进入一个学习平台—知识管理体系(KM系统)，员工可以在此自由交流。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施；如果员工不是苏州(明基总部所在地)本地人，他甚至可以在这里找到苏州当地的风土人情介绍，还可以了解到马路对面饭馆的鱼香肉丝其实不太好吃。在平时的工作中，员工给老板汇报、发送文档都是通过KM系统上传到公司资料库中，然后再由系统转给老板，这样一来，所有的报告文档都留了下来；同时，老板还会表扬平时主动上传其他资料的员工，以鼓励大家分享自己的知识。对于一些提供信息资源的员工，公司甚至给予实际的奖励，以此提高员工的积极性。以明基手机事业部为例。中国台湾省、内地和圣地亚哥三地的研发人员，通过知识管理的平台汇总在一起。三地的研发人员，1000多名员工可以在同样的知识平台分享彼此的经验。明基公司在中国内地有30多个销售分公司，这些分公司的销售管理工作怎么做呢？明基把内部最新的产品知识、经销商培训的过程以及成功的方法，复制在知识管理系统的某一个目录上，而分公司的销售人员则把自己的工作心得、经验放在该目录中。明基对此还采用了量化管理，比如在知识管理系统平台上设立风云榜，哪个部门阅读多少篇，每个月都有排名，又如部门使用知识管理情况报表—哪怕员工买了三星的手机，回来以后还能把对这个手机的一些心得与大家分享。以2003年为例，明基集团全年有效知识发布158596篇，这说明员工非常愿意在这样的氛围下面，将其专业知识分享给大家。人走茶不凉每个部门在KM地图上都有自己的分支，所有在该部门工作过的员工的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去员工在工作中遇到的问题和解决办法、心得等很多也被分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。人力资源部门更从知识管理体系中获益良多。明基集团内事业部门、分公司众多，3万多员工的常规、非常规培训名目繁杂，通过知识管理体系，HR部门把培训工作的成果积累下来，更可在各部门进行讨论、交流和分享，大大提高知识传递的效率。员工每进行一项工作，创造一些价值，明基都要求他把知识分享出来，这就等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，继续学习。现在，明基的员工已经把知识分享作为习惯。知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。而且这种在公司内部形成的学习氛围和分享氛围，使任何新进员工可以融入公司，创造价值。他山之石──企业知识管理案例分析2003年8月22日

作者：北京大学周玲锺琳黄健吕卫团

案例１安达信安达信(Arthur

Anderson,

AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、谘询服务等业务，因爲它爲客户提供的服务99.5%基於知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿於决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有资讯组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：知识与学习密切相关；在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因爲它存储在人们的头脑中；知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。目标

：帮助员工表达他们的思想；帮助知识经理们更好地组织知识；不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。计划的实施：安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个産业部门都有责任保证知识的共用。同时，每一条服务线和每个産业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。

CIO与CKO的职责

：前者关注技术，後者的工作集中於知识处理、调查和评估用户对知识産品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的资讯都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的资讯才能上载。技术平台：安达信的知识管理系统基於普通的软硬体平台（Windows、Lotus

Notes和PC机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、资料库和指示系统

(Database

&

Pointer

System)。其中使用最频繁的技术是以下三种：①

Lotus

Notes

确保资讯能够安全地在全球范围内传播；

②

语音邮件

允许人们能够在任何情况下进行交流；③

知识基地

提供最佳实践资料库。实践

：安达信的知识管理专案获得了以下成果：①

全球最佳实践专案（GBP）②

网上安达信所有员工都是内部网的用户，网上提供的资讯主要包括三个方面:公告（例如，金融市场産业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入産出的结果）以及网上对话与讨论。③

电子知识蓝图

④

全球最佳实践基地（Global

Best

Practice

Base）。

汇集了各类专案报告，共2万多页（同时有光碟版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该专案的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。⑤

商务谘询顾问

提供安达信所有的商务谘询方法（被制作成光碟），并提供50～100种工具，谘询人员可以将其作爲辅助工具。

⑥

专家向新手传递知识

知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训资料库获得知识。

经验教训

：●

引入Lotus

Notes时，并没有提供全球最佳实践资料库的能力，但事实证明这个资料库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的産品资讯。●

应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共用的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。●

在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理专案与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显着，一线工作人员就越容易接受它。●

从某种意义上说，把知识管理引入企业类似於“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划後可能出现的反应，并尽可能使它有更好的相容性。案例2IBM(中国)公司

IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（Blue

Page）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重於对公司産品和公司形象的介绍。知识管理实践：这以IBM的培训机制和员工技能测评爲例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随後，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准後方可注册学习，学完之後需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱産学习的问题，真正实现了工作学习两不误。案例3长天公司长天公司是国内实施知识管理较早的IT企业，它的案例也许更加符合中国的国情，其经验主要通过以下方面体现出来。充分利用企业内部网在长天公司自己开发的办公管理系统中，每个员工一打开自己的电脑，就可以清楚地看到上级管理者分派给自己的工作及完成时间要求。员工必须明确答复能否按时完成。此外，每位员工每天都要填写规定格式的工作日程表，该表记录了员工与客户的联络情况、成果如何、每项工作进展及花费的时间。建立完善的知识管理系统长天试图做到当一个员工需要某方面的知识时，知识管理系统能快速将所需知识送达。这一目标通过两个步骤实现:首先建立一个知识资源库，告诉员工在有需求的时候应该找谁？谁拥有你需要的知识;然後，逐步把每位员工头脑中的知识形成文档存放在知识库中。目前，第一步工作正在小范围试验中，其售前资料库已经初具规模。假设长天的一位销售人员想开拓银行领域，那麽他可以从资料库中得到长天以前在其他行业的售前方案。知识挖掘

关於知识挖掘，长天进行了许多有益的尝试。知识管理人员首先进行分析:每个员工在工作中究竟需要哪些知识？再根据员工的知识需求进行知识的采集、加工和传输。许多时候，知识的需求者总以爲他需要的知识并不存在，这就需要系统不仅是被动工作，还要主动发布和强调那些员工可能用到的知识。长天公司即将开展的工作是对每位员工进行评测，请每位员工把自己所具备的可能对公司创造价值的知识列举出来，然後对这些知识进行加工重组，産生新的知识资源库，供全体员工共用。设立首席经营官负责知识管理工作长天公司没有设立“知识主管”而是以“首席经营官”代替，其工作内容与CKO的很相似，如负责成果积累、知识积累、问题发现等。只不过这些知识管理工作没有集中到一个人身上。建立氛围相对宽松的公告牌系统长天公司的热点讨论区的话题不受限制，从对公司的建议到公司门口橘子质量的好坏都有涉猎。这种公