企业管理之企业文化建设

企业文化建设1宗清辉简介重庆三屋投资有限公司合伙人，管理总监，管理硕士MBA。国际注册管理咨询师CMC、高级咨询顾问、营销策划专家。曾任《成都商报》财经记者、产品经理、策划总监、管理咨询师、总经理等职。曾从事营销、策划、管理咨询，有多个成功策划和咨询案例，具有较强的实战经验和较高的理论水平，现从事风险投资。著有《促销策划》（北大出版社）、《营销全程定位分析及管理》等。主讲课程：营销类：《大客户营销之独孤九剑》、《营销战略》、《营销管理》、《终端促销策略》、《营销队伍建设》等管理类：《公司治理》、《如何当好总经理》、《战略思维下的企业运营》、《企业管控》、《企业文化建设》、《赢在中层-十项管理技能》等其他：《成功心理学》、《职业生涯规划》等。从销售到策划到管理咨询，再到风险投资，一条美妙的职业路线，我在路上---23一、企业文化是什么？二、为什么要建设企业文化？三、企业文化建设的关键因素？四、企业文化如何落地？34企业文化是什么？

企业文化是从事经济活动的组织在成长和发展中形成的一种组织文化，它所包含的这一组织一套价值观、共同愿景、使命和行为准则、思维方式等意识形态和物质形态的内容，均为该组织成员所共同认可，并在经营和管理实践中加以运用和遵循并传承给新成员。企业文化理论体系吸收了心理学、行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华。

企业文化的属性：亚文化属性、管理属性。一、企业文化是什么企业文化是推动企业发展一只看不见的大手4企业文化就是企业在经营活动中所形成和秉承的在客户、员工、股东、关联者、社会等关系之间的利益分配机制与价值观念MI、形式表现VI与行为表现BI，核心是创造利益及处理各种利益关系的理念与行为表现。企业文化的本质是什么？

5企业文化的本质是什么？

企业文化本质核心是创造利益和分配利益的原则和做法！通俗的说：企业文化就是挣钱与分钱的原则和做法！两大要求：1、对挣钱及过程的要求，如何对待相关利益者？行动？言论？其他表现？

个人、产品、企业如何行动与表现？主要体现在MI、BI、VI全程中。2、对利益分配的要求，基于态度*能力*绩效的全方位考虑的分配原则。主要体现在核心制度中，如绩效考核、晋升等制度。３、分配利益的机制是源动力，创造利益中的表现是分配的基础。

最佳状态——最大产出——最优分配对基层——谈钱说爱，给保障；对中层——谈前说爱，给前途；对高层——谈情说爱，分享感情和事业！6产品人企业服务品牌实力软硬件安全感优越感关系魅力价值安全感优越感功能质量价格产品需求人际需求服务需求需求导向价值关系服务风险信任导向客户认知-晕轮效应产品人企业服务品牌实力软硬件安全感优越感关系魅力价值安全感优越感功能质量价格客户项目产品需求人际需求服务需求需求导向价值关系服务风险信任导向竞争刚性优势策略优势对手分析企业文化体现在产品（服务）、个人和企业整体形象上7企业文化的基本内容企业文化体系CIS企业理念体系MI管理与行为文化BI建立管理制度、行为规范系统形象文化VI建立视觉识别系统核心层中层表层实现企业使命达成企业愿景88企业理念体系MI企业理念体系MI企业愿景经营理念企业使命企业精神企业价值观企业目标企业核心价值观9人有三观，企业也有三观9企业愿景：（某创投公司：成为国内一流的本土创投企业）企业渴求的未来状态，即我们渴望成为什么样的企业？是战略目标定位企业使命:（致力于用资（知）本帮助创业者迈向成功）企业存在的理由和价值，即回答企业是什么;提供什么是对企业行为，产品和所服务市场的简捷的、事实性的描述企业价值观：（成就别人等于成就自己）

我们在追求目标时遵循何种准则？也就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准，或者表现的是企业倡导什么，反对什么。经营理念:（让客户、员工、股东，无忧、无虑、无惧）是企业在经营过程中为实现企业使命和企业愿景所采取的经营原则，以及对人对事的原则。企业精神：（坚定自信专业合作）

企业精神在生产经营过程中培育而成的一种为全体员工所认同，相对稳定并占主导地位的团队意识和心理状态。1010世界著名企业使命、愿景、核心价值观联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直·

成就客户—致力于客户的满意与成功·

创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新·

精准求实—基于事实的决策与业务管理·

诚信正直—建立信任与负责任的人际关系万科愿景——成为中国房地产行业领跑者万科(宗旨)

使命——建筑无限生活万科价值观——创造健康丰盛的人生1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.

持续的增长和领跑11世界著名企业使命、愿景、核心价值观IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步

IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责

通用机器（GE）愿景：——使世界更光明

通用电器使命：以科技及创新改善生活品质

苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机

苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。

苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力

迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司

迪斯尼公司使命：使人们过得快活

12企业目标：企业愿景概念与原理愿景:企业渴求的未来状态，即我们渴望成为什么样的企业？对愿景描述是否合理的判断依据:

愿景是否确定了采取何种性质的举措（例如，改变，成为，创造）？愿景是否确定了服务对象？愿景是否确定了向市场提供何种产品或服务？愿景的目标是否远大，能否通过加倍的努力得到实现？愿景的目标是否具有启发性，而不是量化指标？企业文化愿景与战略目标1314企业文化与战略如何结合资源能力

商业模式机会威胁优势战略愿景目标规划营销技术管理人脉人力-团队无形资产-市场有形资产-资金劣势营销、生产管理、盈利选项目-想做什么可以做什么能做什么怎么做和谁做

法人治理决断谋略执行用人环境宏观PEST中观产业微观五力领导者关键成功要素核心竞争力关键业绩指标SOWT分析创业成功=选项目*资源*能力*商业模式14第一步第二步第三步成为##地区以房地产为核心业务，在品牌、管理上领先的纵向一体化企业成为##地区集合多种优质业务单元，在品牌、管理、文化上领先的企业成为西部地区多元化运作的集赢利性、品牌、管理、文化、市场占有率领先的优质企业2007-2011年2012-2016年2017-未来愿景：成为区域领先的以房地产为核心业务的多元化优质企业！企业文化愿景与战略目标1516企业文化战略模型

企业文化战略品牌战略企业家形象战略员工形象战略企业形象战略英雄模范战略凝聚力战略生产环境战略人才战略产品形象战略企业战略与文化如何结合企业总体战略学习战略16企业文化识别系统BI包括：内部组织流程制度、薪酬绩效制度、晋升制度、授权体系、福利制度、行为规范、教育培训、工作环境、开发研究等；外部的市场营销、产品开发、公共关系、公益活动等。企业文化视觉识别系统VI包括：企业名称、企业标识、企业造型、标准字、标准色、象征图案、宣传口号等。企业文化对内与管理相结合，对外与品牌形象相结合17企业文化逻辑与手册内容我们的VI系统

形象识别系统1819企业文化基石模型企业文化的形成与源头19人类历史上的分配原则：道德——暴力——商业——道德自发血酬定律价值交换自觉商业社会，人人皆须提供价值(如知识、能力、品性、有形资源等)用来交换以获得生存与发展的资源。人类历史以及文化史就是一部资源争夺与分配的历史：人类以能力从自然中获取资源，由于能力和资源占用的不同，部族内因血缘和繁衍而利用道德进行一次分配，利用商业进行二次分配，部族间利用商业进行三次分配，通过暴力如战争进行四次分配。随着文明和物质的发展，人的个体越来越独立，组织越来越走向统一，当地球成为一个全球村后，以道德成为分配基础又成为了可能，共产主义实现了。企业文化诞生的背景2021学习型组织说——彼得圣吉《第五项修炼》Z理论----威廉大内企业文化五因素说——迪尔·肯尼迪决策理论系统理论经验主义学派——西蒙、德鲁克①社会人假说——梅奥②X理论——Y理论①双因素理论——赫茨佰格②需要论——阿福德（生存、关系、成长）科学管理理论——泰勒行政组织理论——韦佰·马克佰德企业文化是新的管理理论、管理思想和管理方式。西方管理的演变18世纪，经验管理模式20世纪初，泰勒管理，科学管理20世纪80年代，企业文化应运而生20世纪50－70年代，管理丛林20世纪30－50年代，行为科学21中国企业文化的基本取向22中国企业文化的内在核心基因22中国传统文化与企业平衡发展经济人X观点生理需求、安全需求社会人Y观点社交需求、尊重需求和自我实现流程、制度企业文化、沟通、尊重、人性化管理层面：员工层面：无为无不为-文化力高层：阴-静-物质阳-动-精神各层主体法家儒家道家道家儒家阴阳平衡中国传统文化与企业文化2323

西方文化中国文化中西企业文化合璧

社会价值观企业价值观社会价值观企业价值观中国式企业文化思维模式逻辑思维非此即彼辩证思维动态均衡哲理文化价值基础个人主义按功论赏本位主义提倡个性能力精神自由平等拼搏进取授权思想开放容纳集体主义平均主义讲究人伦无我境界团队精神等级制度集权主义封闭独立能力主义开放容纳拼搏进取价值目标物质主义追求卓越公平竞争做大做强自我表现精神主义追求和谐独善其身小富既安低调内敛随遇而安追求卓越公平竞争做大做强实施途径科学主义对立矛盾开拓外争理性主义结果导向效率为先学历主义德化主义天人合一修身为本感性主义过程导向合理就好经验主义效率为先开拓竞争结果导向约束机制法治主义制度管理市场导向契约关系按章办事职业精神人治主义文化管理关系导向面子文化长官意志主人翁精神制度管理市场意识职业精神中西方企业文化比较242425企业文化风格取向学校、家庭、军队、商业团队-----刚性管理—军队文化柔性管理—人性、儒家文化

“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理”则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力?如发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。“柔性管理”的内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。

显然，在知识型企业管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。25企业文化与企业制度刚柔相济，是维系企业永续发展的两大法宝企业文化管理制度柔性管理刚性管理以人为本，依靠人的自我控制和主观能动性-主动性对人的行为进行外部控制--被动性积极的企业文化是企业制度的灵魂和方向合理的企业制度推动企业文化的良性发展从管理哲学的角度看，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的的文化管理模式：汲取传统文化精华，结合当代先进管理思想和策略，为企业全体员工构建一套明确的价值观念和行为规范，提升公司管理水平管理性质控制方式相互关系企业文化是企业的灵魂和血肉，管理制度是企业的骨架。26学校、家庭、军队、商业团队-----讨论：我们的企业文化是什么风格取向，符合企业实际吗？2728中冶建工集团的企业文化“国内一流、重庆第一的工程总承包特级企业”和“建设具有核心竞争力的企业集团”。发展愿景：企业追求：“为用户创造价值，为社会创造财富，为股东创造回报，为员工创造未来”。企业共同价值观、企业文化核心：“追求事业上的成功和工作中的尽善尽美是我们最大的快乐和享受”。企业精神：“团结、创新、诚信、务实”。企业文化精髓：“诚实守信，追求不息”。经营理念：“用户至上，诚信为本，全员经营，追求第一”。质量方针：“用我们的诚信、智慧和追求，雕塑时代的建筑精品”。十大文化理念：经营文化、学习文化、创新文化、安全文化、质量文化、理财文化、廉洁文化、效率文化、反思文化和忠诚文化。------2829

宏观上：

企业文化建设已经成为新一轮中国企业构筑核心竞争力的新路径。中国经济界企业文化建设的春天。

产品时代—营销时代—管理时代—企业文化时代二、为什么要建设企业文化2930企业文化建设的大背景：1、国际一流企业的成功实践；2、跨国在华企业的成功实践；3、国内一流国企的成功实践；4、国内一流民企的成功实践。二、为什么要建设企业文化3031科学管理文化管理社会生产力的发展、物质丰富、个体觉醒，文化管理是企业管理发展的必然趋势特点工业经济时代知识经济时代管理目标利润高、总量多财富巨增、服务超值管理系统物资资源为主体智力资源为主体管理思想更勤奋地工作更聪明地工作管理组织金字塔、直线组织扁平化、团队组织管理内容人的行知和管理过程标准化信息综合利用形成独特优势管理策略技术驱动、以多求进市场驱动、以快求变管理职能以分工和“管”为主以综合和“理”为主管理者与被管理者的关系单向、执行双向、互动管理手段放大了的人的体能智力工具管理人才人是机器和规章的附属物人是最宝贵的资源二、为什么要建设企业文化3132

知识经济时代企业管理的核心主题——建设独特的企业文化国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系美国人善于创造新理论、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。德国人基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求精的文化传统。日本人最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。二、为什么要建设企业文化3233微观上：企业文化是企业的生态环境，是企业的内核和凝聚力所在。可能影响员工工作情绪的7大因素社会风尚治安道德领导作风管理方法能力人群关系同事上下级家庭婚姻恋爱夫妻关系邻里关系亲属工作环境噪声照明安全身体缺陷疾病健康遭遇二、为什么要建设企业文化33二、为什么要建设企业文化建设企业文化的根本目的是为了提高企业的生产效率，其目的和基础依然是分配机制，对有形资源无形资源的分配，对有形价值和无形价值的认可34351、为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？2、为什么企业高、中、基层总是难以达成共识并存在沟通障碍？3、为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进？4、为什么中国企业的制度成本高？5、为什么企业分权就容易导致分心？企业文化建设的十个为什么（一）二、为什么要建设企业文化3536企业文化建设的十个为什么（二）6、为什么企业总难留住优秀人才？7、为什么说企业做大做强取决于企业家的抱负与追求？8、为什么对中国企业而言企业文化容易出现千篇一律的现象？9、为什么对于成功的企业最大的敌人是自己？10、为什么优秀公司重视企业文化？36企业文化建设整体思路归纳与理解：个体需求（安全感、优越感）与关联者需求

价值实现（物质、知识、精神）

文化源头（东方、西方）

做事做人做自己观察与思考：

组织体现（领导、中干、基层）落地实施：

日常落地（理念、制度、行为、形象）

落在每一处，落在每一人三、企业文化建设的关键因素37以人为本是现代企业文化建设的基石在潜意识对思想、行为起支配作用的是:人对安全感和优越感的需求！安全感源于环境对生存威胁带来的恐惧感，同时对应控制欲！安全感缺乏的人生活规律行为传统思维保守害怕冒险创新，害怕博弈与不断决策，依赖熟悉的人、环境和行为方法。优越感源于自我存在意义的价值感，源于内外比较，同时对应进取欲！优越感-价值感-进取欲！恐惧感——安全感——控制欲！价值感——优越感——进取欲！人生存发展执着以人为本——就是关注个性与个体价值38

人的社会化生存39财务研发售销购采资本市场人力市场市场管理市场生产采购人力销售计划战略信息主流程辅助流程管控流程人家庭契约血缘单位（企业）社会爷辈外公辈父母岳姨舅叔姑夫妻兄弟堂表儿女内外侄同学同事同乡其他借贷感情感情投资借贷投资/感情属性：政治经济文化性格习惯身体成长阶段角色转变家庭结构变化政治经济商业文化医疗等人力资本=家庭背景+身体+文凭+品性+技能

+经验人格冲量P=IQ.EQ.V（

IQ智商EQ情商V精神）人财物信息工作流39人的价值实现独处交往人际孤独存在性孤独充实性独处维持性独处成长性匮乏性独处通心性交往维持性交往成长性纠缠性交往无聊价值功利大我|大精神快乐意义身心灵精神知识身体价值提供物质知识精神人与人人与自然人与自我交往的三大价值：精神、物质、知识价值看一个人怎么与他人分享观点、觉察情绪、分割利益，就知道他有一个什么样的人际生态！分享观点——接纳倾听而不是固执己见，觉察情绪——包容共情而不是随心所欲，分割利益——公平公正而不是先己后人。40做人做事做自己做人大度——物质、知识、精神，舍与得做事勤严——态度、能力、资源，绩效

做自己从容——身、心、灵，平衡41个人资源管理时间管理—时间方格人脉管理—三度分隔金钱管理—投资思维知识管理—学习、总结信用管理—身心灵自我资源管理知识管理金钱管理人脉管理信用管理时间管理自我管理每一个个体都未能做好自我管理，何来企业文化？4243企业文化建设的关键要素（1）什么是领导者？——领路并引导的人企业家与企业家群体：构建文化基因领导者与企业文化树立企业理念——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）企业文化忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。文化变革的催化剂（最大的敌人是自己）。确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）。文化的传承与继任者的确定。4344企业家形象（对内）尊重员工远见卓识值得信赖关心员工福利平易近人员工管理者股东善于纳谏善于授权用人不疑激励教导知错能改高度的责任感勤恳敬业富有经验确保投资回报创造良好预期4445企业家形象（对外）服务为上，顾客为重重视信息沟通富有内涵个性鲜明幽默大方顾客政府媒体国家利益为重遵纪守法创造良好效益人生经历丰富乐于采访积极配合45企业家十大精神人与自己（励志）：责任、敬业、执着、学习人与他人（互惠）：诚信、合作、互惠、感恩人与环境（互动）：和谐、冒险、创新46领导力管理听读说写参谋能力执行能力决策能力

领导力人格冲量P=IQ.EQ.V入出信息：沟通能力听、读、说、写；多谋、善断、力行、用人董事长、总经理、领导者助理、参谋、咨询师职业经理人、项目经理、业务骨干4748企业的核心与中坚人才——中层管理者共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护中层管理者与企业文化企业文化建设的关键要素（2）48

从传统文化领悟上下相处之道天人地道家

(无)儒家

(能)法家(有)高阶基层中坚阴阳仁义柔刚人物事变应变不变前瞻力转化力执行力情理法人性化合理化制度化权责利放心称心热心有所不为有所为为/不为中坚上压/赏识右挤/支援下顶/谅解左攻/支援好人憨人坏人4949中层管理者的角色上压/赏识右挤/支援左攻/支援下顶/谅解内部客户内部客户替身多角色自我资源与能力50角色定位：多角色管理者-组织角色领导者-团队角色教练游戏规则的制定者和

维护者绩效伙伴规则制定者管理者领导者教练（影响力）（权力）绩效伙伴中层管理者的角色51对不同的人采用不同的领导风格企业文化在微观上的感受因人而异态度1好人2庸人4贤人3能人能力领导风格与企业文化指挥型教练型支持型授权型指挥性行为（权力）支持性行为（影响力）高指挥、高支持高指挥、低支持低指挥、低支持低指挥、高支持52引人注意、爱说话、声音大、表面、好动；马虎、先说后想、迟到；好道歉、不改错、夸张、难坚持朋友多、健忘、好插嘴；喜欢赞美别人和被赞美、新鲜感、生活在今天、心宽体胖；天真、善变、不生气、不记仇；外向情感、艺术爱好者、积极；自信、直率、坚定、实际；天生领导人、忽视人际关系；难宽容正直、控制、为目标和纠错讲话；好争论、坚持己见、不道歉；生活在目标里、一病便大病；性急、愈挫愈勇、执着、乐观。缓慢、善良、休闲；能不开口尽量不开口、不愿引人注意、安静；朋友多、善聆听、旁观；难做决定；知足常乐、和事佬、好领导；情感丰富、不轻易表露；有耐心、固执、一旦下定决心永不反悔、悲观；严肃、得体、矛盾、紧张、怀疑、敏感、交友谨慎；先想后说、分析、深刻、难赞美、有条理、整洁；规律、生活在自己的内心感受里；习惯计划，难以行动、标准高、认真、内向情感、艺术家、消极；DISC以任务为中心以人为中心外向内向D型（老虎）控制、力量I型（孔雀）活泼、交往S型（考拉）支持、安全感C型（猫头鹰）思考、准确性DISC性格特征变色龙型曹操毛泽东孙悟空张飞、周瑜猪八戒刘备、鲁肃沙僧诸葛亮、司马懿唐僧让“猫头鹰”放心、让“老虎”省心、让“孔雀”开心、让“考拉”安心优越感价值感安全感知识价值物质价值情感价值情感价值53X理论人性假设——被动的人性1、人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作2、人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥3、人天生就以自我为中心，漠视组织需要4、人习惯于守旧，本性就反对变革5、只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力6、人缺乏理性，容易受外界的影响管理要点1、管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素。2、管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程。3、管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。领导风格与企业文化54Y理论人性假设——主动的人性1、要求工作是人的本性2、在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任3、个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾4、人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制5、大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力管理要点1、管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标2、把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作3、重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定4、把责任最大限度地交给工作者5、要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。①分权和授权②工作扩大化③参与式和协商式的管理④职工绩效的自我批判领导风格与企业文化55X-Y理论区别持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。以加强薪酬工资、加大福利、改善工作环境、授责授权等Y理论方式应该是推动人们工作积极主动性产生的主体方式，而作为以X理论实施的监控则又是保障Y理论公正实施不可缺少的关键。X理论强调物质、惩罚和制度，Y理论强调精神、激励和人性。领导风格与企业文化56Z理论日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成，应保证下情充分上达，应让职工参与决策，类似于民主集中制。马斯诺的Z理论是在X理论和Y理论的基础上，强调超越性需要。基于这种需要的管理就要考虑到超个人的价值、存在价值或宇宙价值的激励作用，假设人具有为比自我更大的目标而献身的需要和自我牺牲的精神。领导风格与企业文化57自我实现审美认知尊重社交安全生理物质价值安全感精神价值优越感知识价值存在感x理论-权力管理经济人Y理论-领导力管理社会人z理论-授权与民主管理自我超越z理论-马斯诺领导风格与企业文化5859企业文化落地策略1、组织保证2、阶段划分3、分步策略4、难点界定5、关键保障企业文化怎样落地5960企业文化落地的关键要素保障找到各关键力量，借助非正式组织力量设置专业的持续改进和落地组织强化各种传播媒介，强化员工认同感创造性地营造企业文化氛围建立沟通渠道，通畅言路高管持续宣灌、以身垂范企业文化怎样落地60全员参与，高层推动，各部协同企业文化高层推动企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动企业经营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了公司的企业文化。因此企业文化建设必须是全员参与。各部协同全员参与61企业文化落地，需要经过下面七个步骤，我们习惯称为七步成诗——“传播—理解—认同—强化—习惯—信仰—忠诚”（见图）6263

理念层行为层

制度层物质层活动、流程制度、规范、象征物、使命远景目标价值观仪式、日常行为环境布置英雄事迹文化内核制度化行为化形象化理念建设根据企业文化手册设计制度修订建议编制员工行为手册并宣灌培训提出VI设计的建议进行宣灌,总结反馈员工意见建立沟通1234二级实施宣灌阶段三级巩固培训阶段一级落地沟通阶段企业文化落地内容6364上心-上墙-上台领导垂范法统一培训法舆论导引法行为激励法建立礼仪法塑造楷模法利用事件法活动感染法形象重塑法创造氛围法身传重于言教。企业文化体系的宣传和引导。规范员工言行举止行为。敏感把握时机，实时造势。分析影响企业形象的关键点，重新塑造并扩大宣传。全员培训。对于协作、创新等行为给予及时肯定和鼓励。彰显先进，督促后进。打破思维定势，强化团队精神，挑战自我，超越极限。氛围是形成企业文化风格的基础。企业文化实施的基本方法64利用各种文化传播载体（高中低空），借助多种文化宣贯形式，致力建设公司共同的价值认知平台。文化传播载体文化宣贯形式《员工行为规范手册》XX之歌《XX动态》或其他信息简报公司网站和内部局域网橱窗、宣传栏、板报墙体标语、警示、挂图企业大事记、企业画册、纪念庆典汇编管理制度汇编企业家文集文化、娱乐活动体育、竞技活动纪念、庆典活动总结、表彰会议研讨、培训活动参观、考察活动实习、轮岗活动交流、学习活动文化专题活动社会公益活动

企业文化落地载体与形式6566企业文化实施的两种显著阻力

人的观念往往囿于自身条件所限，对企业文化实施表现为：认为没有作用；认为可以自行发生；害怕文化冲击；

人们对习惯性的思想、行为具有某种程度上的依赖心理。企业既有的文化传统会让人感到安稳、省心和习惯于按部就班，出于对未来不可知的恐惧，人往往对变革会有一种本能的抵触。舆论导引观念滞后文化惯性企业文化怎样落地66案例：企业文化落地实施时间实施内容实施方式实施目标7/16--22企业文化理念MI学习；企业VI运用中高层人员企业理念自学；完成名片印刷运用VI；部分办公用品运用VI；中高层理解并掌握企业理念MI；员工人人认识企业标志7/23--28企业文化理念MI学习；企业VI运用企业理念匾牌挂墙；企业标志在办公室与销售部门全面运用；部门内部员工