第4讲 管理决策

【引例4.1】80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。1第一节决策理论

一、决策的含义1．什么是决策决策是为了达到组织目标，而借助于科学手段、方法，结合各种组织因素，从多种方案中选择最优方案并付诸实施的过程。22．决策在管理中的地位管理实际上是由一连串的决策组成的，决策始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策在管理中的地位和作用，我们才在一般意义上坚持，决策是管理的中心，管理就是决策。3二、决策的要素与类型1．根据决策主体的人数不同，可以分为个人决策、集体决策和群体决策1）个人决策。所谓个人决策，是指由单个决策者最终行使拍板定案权并相应独自承担有关决策责任的一种决策。2）集体决策。所谓集体决策，是指由领导集体通过会议或表决的方式所作出的一种决策。3）群体决策。所谓群体决策，是指由所有成员共同分享决策权力，对有关问题按照少数服从多数的原则投票表决所作出的一种决策。42．根据决策所要实现的目标数量不同，可以分为单目标决策和多目标决策1）单目标决策。所谓单目标决策，是指那种只要实现一个目标的决策。由于单目标决策所要实现的目标只有一个，2）多目标决策。所谓多目标决策，是指那种需要实现两个以上目标的决策。53．根据决策主体所采用的决策方式不同，可以分为经验决策和科学决策1）经验决策。所谓经验决策，是指决策者主要根据自己的经验、知识和胆略等个人素质所作出的决策。2）科学决策。所谓科学决策，是指决策者严格按照科学的决策程序，遵循科学的决策原则，运用科学的决策方法和手段，所作出的一种决策。63．按决策准则(指决策者选择方案所依据的原则和方针)分。可分为最优化决策与满意化决策最优化是一种理想化的要求，在现实中用得上这种最优化决策准则的情况很少、而大多数的情况下，通常只能采用满意化决策准则，即只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。以“较优’而不是“最优”，以“满意”而不是“优化”，作为评判某决策方案是否可取的准则，在客观上会促使复杂问题的决策得到简化、时效化的处理。它与决策目标的选样一样，也是个有赖于价值判断的问题、从现实的决策实践来看，在许多决策尤其是企业经营决策中，满意化决策准则的使用要更普遍一些。74．根据决策问题出现的频率和解决的方法不同，可以分为程序化决策和非程序化决策1）程序化决策。所谓程序化决策，也叫常规性决策，是指决策者对那些性质相同或相近、经常重复出现的问题，按照事先规定的处理程序所作出的一种决策。2）非程序化决策。所谓非程序化决策，也叫非常规性决策，是指决策者对那些偶然发生的、初次出现的问题，需要探索新的解决办法所作出的一种决策。85．按环境和条件的确定性程度划分，有确定型决策、风险型决策和不确定型决策1）确定型决策。所谓确定型决策，是指决策者在环境和条件非常确定的情况下所做的决策。2）风险型决策。所谓风险型决策，是指决策者在自然状态不能完全确定的情况下，只能根据几种不同自然状态可能发生的概率进行的决策。3）不确定型决策。所谓不确定型决策，是指决策者在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的决策。不确定型决策很大程度上取决于决策者的主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的态度。它是一种风险性最大的决策。9

三、决策理论简介

1．古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。101)古典决策理论假设。作为决策者的管理者是完全理性的。决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。112）古典决策理论的基础（1）组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的。问题可以识别并精确地陈述。（2）决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的。所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的。（3）方案评估标准是明确的或可以确定的。决策者选择能够使组织利益最大化的方案。（4）决策者是理性的。他合乎逻辑地评估标准和偏好（权重），评估每一方案，并做出使组织利益最大化的决策。123）古典决策理论的意义古典模型描述了决策者应该怎样做出决策，但不能告诉我们管理者实际上是如何制定决策的。古典模型的价值在于它促使管理者在制定决策时具有理性。132．行为决策理论1）行为决策理论的兴起与特点行为决策理论的起步始于阿莱斯悖论和爱德华兹悖论的提出，是针对理性决策理论难以解决的问题另辟蹊径发展起来的。14行为决策理论的一般研究范式为：提出有关人们决策行为特征的假设——证实或证伪所提出的假设——得出结论。这就决定了行为决策理论的发展与决策行为的研究及其研究方法应该存在着一些密切的联系。152）行为决策理论的主要内容（1）人的理性介于完全理性和非理性之间。人的知识、想像力和计算力是有限的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。16行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性．主张把决策视为一种文化现象。例如，威廉·大内在其对美日两国企业在决策方面的差异所进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了决策的跨文化比较研究。17

第二节管理决策过程

决策过程分为如下几个基本步骤发现并界定问题确定目标拟定备选方案选择方案执行方案检查评价和反馈处理18反馈处理问题是什么应该做什么决定做什么实际做什么做得怎么样确定决策目标信息收集与整理拟订备选方案选择方案审批方案执行方案检查评价（决策的制定）批准做什么需要做什么（决策的执行）图4-1决策的基本过程19

第三节管理环境分析

一、企业外部环境分析1．准确把握影响企业外部环境的关键战略要素1）社会环境2）经济环境（宏观经济周期、人均收入、人口因素、价格因素）3）科学技术环境（科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向）4）社会文化环境（民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等）5）政治环境（政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等）

6）自然环境202．科学分析企业所处的行业结构状况行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会公众等。211）行业的性质

特别注重对其所在行业的性质的分析。常用办法是认识其处于行业生命周期的哪一阶段，它是行业发展所处的总体环境，主要是需求状况及其自身发展内在轨迹的综合反应。销售利润时间衰退期成熟期成长期销售和利润引入期0图4-2产品生命周期图222）行业发展的动力分析了解哪些因素构成了变化发展的激励因素或压力因素，形成了行业发展变化的决定力量，即行业发展的推动力。一般而言，对于行业结构与环境变化影响最大的促进因素主要有：行业长期增长率，产品创新，政府政策法规和消费偏好等因素。233．客观分析企业竞争态势在行业分析的基础上进一步分析行业中竞争压力的来源和强度，从而做好对竞争对手的防范。图4-3波特竞争模型新进入者威胁讨价还价能力讨价还价能力替代品或服务的威胁潜在进入者行业内现有竞争者之间的竞争替代产品供应商买方244．企业外部环境分析方法简介企业竞争矩阵模型在描述企业战略地位的模型中波特的竞争力模型以其简洁实用的优点，被认为是最具有影响力的。而竞争轮廓矩阵则提供了一种用来识别企业主要竞争对手及其优劣的有效手段，建立竞争轮廓矩阵可以通过以下4步来完成，如表4-1所示。251.关键战略要素的确定通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致包括5～15个关键要素2．确定权重通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，确定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在0.0（最不重要）～1.0（最重要），各要素权值之和为13.战略要素评价对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分值通常取1、2、3、4。其中1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强4.综合加权评价值的计算将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价值。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值262）外部要素矩阵（EFE）模型企业外部战略要素评价矩阵主要包括5个步骤，如图4-4所示。列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主要机会和风险,通常在实际应用中，以列出10～15个为宜为每个要素指定一个权重，权重的取值范围在0.0(不重要)～1.0(重要)之间,并且各要素权重之和为1用评分值1，2，3，4来代表相应的要素,对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到每个要素的加权分值目录将每一要素的加权分值加总,求得企业外部机会与风险的综合加权评价值273）外部环境环境战略要素预测外部环境关键战略要素的分析，需要大量关于未来事件与发展趋势的基础资料和信息。必须借助预测的方法和手段对这些要素的未来状况作出适当的判断。预测的方法大致可以分为定性预测和定量预测两类。定性预测方法包括销售人员法、执行主管判断法、币场调查法、情景分析法、德尔菲法、头脑风暴法等；定时预测主要包括经济计量模型法、回归分析法和趋势外推法等。28预测时所需遵循的基本步骤有：（1）确定预测目标（2）搜索与分析历史资体（3）建立预测模型（4）分析评价（5）修正预测值29预测过程中必须依据两个基本以则，即连续性原则与类推性原则，才能保证预测值的利学性和客观性。连续性原则：一切事物过去与现在的客观发展规律具有一定的连续性和持续性，只要能够了解历史的规律就可估计未来的发展趋势；类推性原则：相似体系的结构及其变化规律具有相似的模式，这样就可以利用己知的局部样本模型来估计推测总体模型。30

二、企业内部环境分析

是由存在于企业内部，通常短期内难为企业所控制的变量构成，具体包括企业管理者、企业结构、企业文化和企业资源4部分，涉及整个企业管理、营销、生产、理财、研究开发等职能领域的各个要素。企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业自身的优势与劣势。311．企业内部关键战略要素构成1）企业管理者（l）组织功能（2）激励功能（3）沟通功能2）企业结构（l）管理幅度与管理层次（2）直线与参谋（3）集权与分权（4）授权（5）部门化323）企业内部资源条件（1）营销要素（2）理时要素（3）产品研制开发要素（4）生产要素（5）人力资源要素4）企业文化（1）企业历史（2）企业环境（3）企业用人（4）企业培训（5）企业奖惩332．企业内部资源条件分析1）市场营销（1）营销活动的内容。（2）营销要素。①当前本企业产品是否符合市场的需要；②本企业促销的费用及其运用效果如何；③本企业分销渠道的效率及结构是否需要变动；④本企业产品价格结构与市场同类产品价格水准进行比较；⑤本企业对市场研究能力是否充分彻底。342）理财要素（1）理财活动的内容。包括3个方面：①投资策略又称为资本预算，就是对企业的资金和资源按项目、产品投资类别、部门等进行优化配置。②融资策略是企业在对各种筹资方案对比分析后选择最满意的方案，为企业寻找最佳的筹资组合与资本结构服务。③股息策略的主要内容是对企业贸易将多大比例的利润留存在企业内，以及将多大比例的利润付给股东作出选择，所涉及的主要问题包括：付息比率、股息稳定性、股票的再购与发行等。35（2）理财要素企业的理财要素主要涉及到以下6个领域：①财务预算同企业战略与部门计划的联系；②各部门预算与企业整体预算的一致性；③预算制定的过程所涉及的企业各专业职能协同；④才赢利或亏损、资产与负债、现金流量等状况的预测；⑤财务信息对管理工作提供信息支持；⑥通过对比财务结果与预算的差异，找出原因并对企业战略构架与经营计划实施作出评价。363）产品研制开发要素产品研究开发职能在企业战略中占有重要地位，确定企业在研制开发领域的优势与劣势是企业内部环境分析中的重要内容。可以是产品和产品包装改进方面的开发，还可以是质量控制、生产规范、制造工艺等方向的工程应用、对于该项工作，企业既可以考虑将自己的研制与开发领域作为高额投资，也可以考虑从外界科研机构中寻求支持，甚至可以直接购买科研成果。

37企业还必须认真考虑:（1）企业产品研制开发方面的费用支出与整个行业水平的比较（2）企业产品开发方面的收益（3）企业用于研制开发方面的资源条件（4）企业在产品、技术工艺等方面研制开发的成败记录以及目前状况（5）本企业与企业外部研制开发机构的联系384）生产要素（1）生产职能。主要涉及5个方面的决策问题，即工艺、能力、存货、人力、质量等。（2）生产要素。可着重考查以下几点：①以销定产。②。全面质量管理水平。③同目前潜在市场需求相比，生产能力状况及规模经济水平。④生产成本的结构控制以及企业经验曲线效果的记录。⑤与同行业相比，企业的设备价值、生产能力、使用时间以及维修状况。⑥生产工艺设备与当今技术发展水平的适应性，以及同其竞争者工艺设备相比的优势。395）人力资源要素首先应从其高层管理人员入手，对于他们的考查，应更加全面，除了一些常用指标，如企业的销售额、利润等财务状况的评价外，还必须包括产品研制开发、质量控制、社会责任与道德等方面的考查，这样才能得出全面客观的结论。40必须认真考虑以下几个方面：（1）企业员工个人与企业的关系（2）企业哲学与文化有机结合（3）非正式企业的存在及其对正式企业的支持与威胁（4）企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面的政策（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行业竞争者的比较41企业内部资源条件的考查与评估，是帮助企业识别自身的优势与不足，可得出企业与其参照对象的比较。首先，纵向对比，即企业要将其内部资源状况同目前环境状况和近年的变化趋势相比；其次，横向对比，即要与同行业的企业进行对比；第三，关联对比，本企业将同其他企业的战略方向和战略目标进行对比。423．企业内部文化分析企业文化属于亚文化范畴，具有文化概念的一切特征，指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。

431）企业文化与企业战略的实施企业文化的这些特点要求企业战略的改革必须符合企业的文化背景，否则可能会阻碍企业战略管理过程的顺利进行，甚至中途夭折。在企业经营管理过程中，应特别注重企业文化的建设并有目的地借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。44对企业内部文化环境进行分析时，首先要认清目前企业文化的现状以及企业文化的形成机制，以便从中找出企业文化方面的优势和劣势，并在此基础上制定出与企业文化相容的企业战略。如果企业战略的实施与现有企业文化不匹配，就应当考虑相应的策略并权衡其中所包含的风险成分。其中值得注意的是企业文化是观念上的存在，不能仅仅靠物质的手段来实现企业文化上的新陈代谢，特别要切记：采取人为强制的做法是难以取得成效的，必须“以人为本，多些人文关怀”。452）企业文化的形成机制（l）企业历史（2）企业环境（3）企业用人（4）企业培训（5）企业奖惩464．企业内部环境分析方法1）机会优势（SWOT）分析法机会优势分析法又称SWOT方法，是用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的一种有效方法，它通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁、其具体应用可用列表的方法把影响SWOT的各要素显示出来，如表4-2所示。47482）竞争地位评估评价涉及5个方面的问题：企业目前竞争地位是否稳固；未来企业地位的预期状况；相对竞争对手而言，企业在各主要竞争变量和关键战略要素方面的地位如何；企业的竞争优势有哪些；企业抵御竞争压力的能力如何。操作中，评估结论的获得可以分三步来进行：49第一步，根据行业分析、竞争对手分析、SWOT分析所得出的结论，列出关键战略要素与企业的主要竞争对手。第二步，根据在每个关键战略要素上竞争力量的强弱，对企业自身和其主要竞争对于进行评分，评分方法可采取5分制成10分制，分值越低，相应的竞争力就越弱反之越强。第三步，分别将企业及其竞争对手件关键战略要素上的得分加总，并通过比较总值的相对大小，判断企业自身及其竞争对于总体竞争力量的强弱对比状况。503）内部要素评价（IFE）矩阵对于任一企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4.0和1.0，其平均综合加权评价值为2.5，如果企业综合加权评价值为4.0，表示企业具有很强的内部竞争优势，反之则面临着很大的劣势，如下4-5图所示。51要素识别分配权重将每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优势与弱点情况的综合加权评价值综合加权预估分值加权分值将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到该要素的加权得分值用1，2，3，4各分值分别代表相应要素，对于企业来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值从0.0(不重要)～1.0(很重要),令各权重之和为1找出企业的优劣要素，通常在实际的应用中以列出10～15个为宜图4-5内部要素评价（IFE）矩阵52第四节管理决策方法

一、个体决策的基本方法1．确定型决策方法指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。532．风险型决策方法指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率可以作出客观估计的决策，所以亦称做随机型决策或统计型决策。54风险型决策的方案评价方法举例某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0.7和0.3，相应的损益值预测结果是：建大厂方案下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果遇到销路差，则要损失20万元；建小厂方案下，如果销路好经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有20万元的收益。试问哪一种方案更可取？551）决策树法这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如图4-6所示。

64①37②100万元-20万元40万元30万元销路差P2=0.3销路好P1=0.7销路差P2=0.3-30-20销路好P1=0.7图4-6决策树示意图56步骤：（1）根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。（2）计算各个方案的期望收益值。首先要计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率（P1，P2）；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值（可将该数值标记在相应方案的圆形结点上方）、在上例中：第一方案的期望收益＝100×0.7＋（－20）×0.3＝64（万元）第二方案的期望收益＝40×0.7＋30×0.3＝37（万元）（3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额可标记在相应的方案枝的下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。在上例中，第一方案预期的净收益=64-30=34（万元）第二方案预期的净收益=37-20=17（万元），比较两者，可看出应选择第一方案（在决策树图中．未被选中的方案以表示“剪断”的符号”//”来表示）。572）决策表法仍以前述例子来说明，其决策表见表4-3。方案的自然状态损益值概率期望收益投资额净收益方案一销路好销路差100-200.70.3643034方案二销路好销路差40300.70.337201758以上介绍的对风险型决策方案的评价主要是考虑方案的收益情况，但忽略了各方案潜存的风险。实际上，风险型决策方案的选择并不能纯粹看期望收益值的大小，还必须同时兼顾方案的风险度，即各状态下的收益值与期望收益的偏高程度，在预期收益值相当的情况下，预期收益偏离程度越小，即风险度越低的方案，应该越可取。593．非确定型决策方法非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者带来的后果不能作出预计的决策。与不但知道未来有多少种后果且知道各种后果出现概率的风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性通常更大。60非确定型决策的四种典型的方案选择准则[例]:假设A企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是A1、A2、A3、A4，在该产品目标市场，有一个主要竞争对手——B企业，它可能采取的竞争性行动有B1、B2、B3三种。A企业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验。但知道在B企业采取特定反击策略时自己的收益（如表4-4左半部所示）61表4-4A企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择62择案标准或方案选择原则有以下四种：1）乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好”决策法。持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。2）悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好”决策法。与乐观准则正好相反，悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益最大的方案。633）折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。即决策时，既不把未来想象得非常光明，也不将之看得过于黑暗，而认为最好和最差的自然状态均有出现的时能、因此，可以根据决策者本人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数（a）．给最差的自然状态定一个悲观系数（β）使两者之和等于1（即α+β=1）；然后，将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积，与各方案在最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积相加，由此求得各方案的期望收益值；最后，经过该值的比较后，从中选出期望收益值最大的方案。644）最大后悔值最小化准则。决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”，或称“后悔值”。最大后悔值最小化决策准则就是一种力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。根据这一准则决策时应先计算出各方案在各种自然状态下的后悔值，即用其自然状态下各方案中的最大收益值去减该自然状态下各方案的收益值，所得的差值就表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾，然后从每个方案在各状态下的后悔值中找出最大的后悔值，据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为拟付诸实施的最满意决策方案（见表4—5）。

6566对于不确定类型的决策，决策者本身对决