信息系统的概念与作用课件

資訊系統的概念與作用資訊系統的概念商業的角度資訊系統是一個以資訊技術為基礎的企業和管理的解決方案(solution)重點是企業的解決方案資訊技術只是個工具而已企業不買技術，只買解決問題的方案資訊系統是企業的一部分業務流程的一部分對有的公司來說，是一大部分企業組織的要素與資訊系統的作用業務流程手續，規則人與人事關係說服力，拉關係組織結構組織圖，部門關係，管理制度文化行為規範，理念，認知度資訊化的重點Enable流程創新減化流程新業務流程制度化（固化）自動化（儘量）決策支持與知識管理支持企業的學習能力組織的功能與資訊系統銷售與市場行銷製造財務人力資源等等銷售規劃執行顧客服務採購財務系統供應鏈管理系統產品管理設計ERPCRMDDSOA知識管理資訊一體化下的製造企業銷售設計計畫物流/供應鏈管理顧客服務執行採購庫存控制市場預測倉儲管理運輸管理產品供應鏈管理資訊一體化下的服務企業顧客銷售系統交易工具交易管理市場聯結風險管理結算交易單市場日報表執行報告互聯網時代的趨勢顧客需求的趨勢服務速度自己服務，更加個性化更多產品和類型整體性產品業務流程的趨勢服務和銷售一體化顧客服務一致性，可靠靈活的製造，方便的送達流程的透明度高組織結構的趨勢外包，扁平化品牌為中心的，OEM虛擬組織，延伸了的組織管理資訊系統的作用業務流程創新的Enabler本質上改變企業的競爭力成本優勢價值優勢表面上的結果管理過程化組織扁平化職能綜合化三個管理理論的學派技術-理性為主的重在完成任務的精度將任務組織成工作，工作成為生產體系行為為主的強調企業如何適應內部和外部環境的變化認知為主的強調如何應用專技和知識去解決問題，追求企業的學習能力技術-理性學派的特點組織象一個機器（金字塔）龐大，官僚重數據收集，分析，監控功能規劃組織協調決策控制技術-理性學派與資訊技術管理重點傳統的管理活動現帶的管理活動資訊系統的貢獻分析工作時間和工序分析流程分析-工程Enable流程創新-整合資訊系統組織管理管理組織金字塔收集分析資訊工作流改PULL為PUSH行為學派的特點人是企業的一部分，不只是工具組織的效率取決於組織的適應力管理活動特點快速大量的工作繁多而分散的資訊關係網以語言為主要交流手段控制議程行為學派管理與資訊技術管理重點傳統的管理活動現代的管理活動資訊系統的貢獻計畫從上至下的中央計畫分佈式計畫計畫協調組織上級決定分工權力下放網路，遠距離工作領導激發/威嚇員工支持員工挑頭網路控制精確的微觀控制下放分佈式控制創新中央的專門化的部門負責顧客，員工都可以創新會議軟體，群件，GDSS環境敵對性強，邊界分明戰略聯盟電子商務，系統協作認知學派的特點組織是一個學習體企業的效率取決於組織根據現有的知識和環境，通過學習，作出正確的決定。管理活動的特點知識管理解決問題為中心的資訊加工認知學派管理與資訊技術管理重點傳統的管理活動現代的管理活動資訊系統的貢獻Sense-making個體管理者的學習過程群體學習過程減少個人的褊見組織學習知識固化在業務流程中組織收集和保存組織知識資料庫+網站知識庫財務與資產為中心的核心能力有關的知識員工的知識專門的軟體管理的風格對資訊系統的影響管理方式管理重點對資訊系統的影響技術-理性為主的-強調計畫，組織，控制，分工，精度自動化，收集數據，集成行為為主的-組織對環境的反應速度和適應用戶接收度，系統互合性認識為主的-學習能力，知識管理能力知識管理，保持個人的知識和技能管理者的角色人事角色領導者共識生成者組織角色司令員：命令，監視，控制協調者資訊角色收集數據，整理資訊，發散資訊組織的代言人決策角色採取行動方案解決衝突分配資源管理角色與資訊系統人事角色領導者共識生成者組織角色司令員：命令，監視，控制協調者資訊角色收集數據，整理資訊，發散資訊組織的代言人決策角色採取行動方案解決衝突分配資源電子通訊系統ERP，OAOADSS系統決策的水準戰略決策決定組織的長期目標，資源和政策管理決策追求運作和資源的利用率的有效性知識決策產生，評估，推廣新的想法運營決策日常經營決策資訊化的重點業務流程創新與自動化目前最有投資的地方回報是每天的目標顧客服務STREAMLINE反應速度新的方式做生意大變化時代下的管理挑戰大變化的時代什麼都在變,而且是突變變的速度在加快含義管理也要跟著變無定勢生存下來的是適應者,不是最強者重過程不追求完美但要及時做事的尺度縮小18個月以外的計畫基本上不切實際反應速度是非常要緊的創新大變化時代下的資訊系統反應速度快一體化企業內部企業之間更新快每幾年重來一次便利性小結資訊系統在企業裏的應用是廣泛的目前,自動化與制度化業務流程是最具回報的自動化是對創新後的業務流程而言的資訊系統應該是企業問題的解決方案(貓論)靈活易改變幫助整合分離的業務流程提供無與比擬的顧客便利性案例:UPS可靠、高效的著名包裹服務商每天13.6百萬件包裹每天1.8百萬顧客和7百萬收件人.1999年總銷售額$270億美元UPS的IT歷史:1990:.UPSNet1993:DIAD(DeliveryInformationAcquisitionDevice)1995:API+trackingsystemlate2000:6OnLineTools2001:e-commerce,e-logistics+…案例:UPSWhataretheinput,processing,andoutputofUPS’spackagetrackingsystem?Whattechnologiesareused?HowarethesetechnologiesrelatedtoUPS’sbusinessstrategy?Whatwouldhappenifthesetechnologieswerenotavailable?案例:UPSInput:Packageinformation,customersignature,pickup,deliveryandtimecarddata,datalocation(whileonroute),andbillingandcustomerclearancedocument.Processing:Mainly,thedataistransmittedtoacentralcomputerandstoredforretrieval.Output:Mostlythesamedataastheinput----pickupanddeliverytime,locationwhileonroute,whosignedforthepackage.案例:UPSTechnologiesusedincludehandheldcomputerswithdevicestoautomaticallycaptureshippinginformation,barcodescanners,telecommunicationsfortransmittingdata,cellularphonenetwork,andcomputer.Thestrategyisstilltheoriginalone:”bestserviceandlowestrate”.TechnologyallowsUPSanditscustomerstoalwaysknowwhereapackageis.Ifthetechnologywerenotavailable,thenUPSwould,asithasthroughmostofitshistory,attempttoprovidethatinformationtoitscustomers,butatahighprice.Notethepressuretoreduceprocesstimeandcycle

time問題WhatarethemajorcomponentsoftheITinfrastructurerequiredtodobusinessinthe1990s?WhatarethekeyenablingtechnologiesforbuildingtheITinfrastructure?Howhavethesetechnologiesevolvedoverthepast30years?WhatisthedifferencebetweenITinfrastructureandITapplications?Howcanamanagerensurethatheorsheiscapturingthevaluefrominvestmentsininformationtechnology?

IT能提供可持續競爭優勢嗎？論點IT不能是競爭優勢的持續源泉那麼什麼是呢？結論可持續競爭力不取決於某一個技術或策略可持續競爭力來源於下列能力制定決策迅速有效地執行這個決策比任何競爭對手都要低很多的成本一句話：敏捷的組織、學習的組織對IT的意義IT是實施企業戰略的工具組織必須具有設計、構造、應用所需的企業應用軟體IT的兩個主要作用IT是一個建築有效組織的平臺.

Inthisrole,ITisasourceofknowledgeandinformation,aplatformforcommunicatingandsharinginformation;itisanecessarycomponentoftheinfrastructurerequiredtocreativeaflexible,adaptiveorg.thatembodiesbothtightcontrolandflexibility.IT是一個開發增值的戰略應用軟體的強有力的工具ITapplicationmustbeabletobecreatedanddeployedquicklyandmustbecapableofadaptingtochangesinstrategyanditsexecution.Firmsmustcreatearobust,stableItinfrastructurethatserveasaplatformfordevelopingandimplementingnewvalue-addedapplicationquicklyandlesscost.IT能提供可持續競爭優勢嗎？案例：SABRE的演化1960s,Beganasinventory-managementtool----technicalchange.Bymid-1970s,ascontrolcentre-----flightresourceplanning,AAmanagementchangeInstalledSABREterminalintravelagencies.Astravel-industrydistributionmechanism----transformthemarketinganddistributionofairlineservices.Today,aselectronictravelsupermarket----SABRETravelInformationNetwork.p.122OrganizationdesignchallengeTheITdesignchallengeparallelstheorganizationdesignchallengeTheorganizationchallengeWhatactivitiesweshouldkeepinside?ITandExternalIndustryParticipantTransactionContractPartnershipBasisofInteractionDiscreteexchangeofgoals,servicesandpayments(simplebuyer/Sellerexchange)Prioragreementgovernsexchange(e.g.Servicecontract,lease,purchaseagreement)Sharedgoalsandprocessesforachievingthem(eg.Collaborativeproductdevelopment)DurationofinteractionImmediateUsuallyshortterm,definedbycontractUsuallylongterm;definedbyrelationshipLevelofbusinessintergrationLowLowModerateHighCoordinationandcontrolSupplyanddemand(market)Termsofcontractdefineprocedures,monitoring,andreportingInterorganizationalstructure,processes,andsystems,mutualadjustmentInformationflowPrimarilyonway;limitedinscopeandamount;lowlevelofcustomizationOneortwo-way;scopeandamountareusuallydefinedinthecontractTwoway(interactive);extensiveexchangeotrich,detailedinf.;dynamicallychanging;customizableWhatisthedifferencebetweenITInfrastructureandITApplication?Session2:WinningCompetitiveAdvantageswithITCaseStudy:UPS,Sina,InternettradingDiscussion:ReconceptualisingITThekeyapplicationsinbusinessStrategicInformationsystems5.SummaryofhowITcanbeusedtoimplementCompetitiveAdvantagesSample1950s:TECHNICALCHANGES60s-70s:MANAGERIALCONTROL80s-90s:INSTITUTIONALCOREACTIVITIESGROWINGIMPORTANCEInformationasStrategicResource

CHANGINGCONCEPTSOFINFORMATIONSYSTEMSTIMEPERIODCONCEPTIONOFINFORMATIONINFORMATIONSYSTEMPURPOSE1950-1960BUREAUCRATICREQUIREMENTELECTRONICSPEEDACCOUNTING&ACCOUNTINGMACHINEPAPERPROCESSING1960s-1970sGENERALPURPOSESUPPORTMISSPEEDGENERAL

REPORTING

REQUIREMENTS1970s-1980sCUSTOMIZEDMANAGEMENTSUPPORTDSS-ESSIMPROVE,CUSTOMIZE

DECISIONMAKING1985-2000STRATEGICRESOURCESTRATEGICSYSTEMPROMOTESURVIVAL

ANDCOMPETITIVEADVANTAGEPROSPERITYOFORGANIZATIONBUSINESSFOUNDATIONSTRATEGICROLEOFINFORMATIONSYSTEMSSTRATEGICINFOSYSTEM:CANCHANGEGOALS,OPERATIONSPRODUCTS,SERVICESENVIRONMENTTOGAINCOMPETITIVEADVANTAGECompetitiveAdvantageswithITCaseStudy:UPS,Sina,InternettradingDiscussion:ReconceptualisingITThekeyapplicationsinbusinessStrategicInformationsystemsSummaryofhowITcanbeusedtoimplementCompetitiveAdvantagesSamplePorter’sFiveForcesModelTHEFIRMTRADITIONALCOMPETITIONNEWMARKETENTRANTSSUPPLIERSCUSTOMERSSUBSTITUTEPRODUCTS&SERVICESMethodtoGainCompetitiveAdvantageBarrierstoentrykeepoutpotentialcompetitorsandsubstitutesTiestosupplierscancutcosts,improvequality,andlockoutcompetitorsControloverdistributionprovidesstrongermarketsandkeepsoutcompetitorsBuildingtiestocustomersbuildsloyalty,improvesproductsandincreasesmarginsCreatingswitchingcostskeepscustomersloyalBUSINESSLEVELSSTRATEGYANDINFORMATIONTECHNOLOGYSTRATEGIESMODELSITTECHNOLOGIESINDUSTRYCOOPERATIONvs

COMPETITIONCOMPETITIVEFORCESMODELELECTRONICTRANSACTIONSLICENSINGNETWORKECONOMIESCOMMUNICATIONSNETWORKSSTANDARDSINTERORGANIZATIONALSYSTEMSINFORMATIONPARTNERSHIPSFIRMSYNERGYCORECOMPETENCYKNOWLEDGESYSTEMSCORECOMPETENCIESORGANIZATIONALSYSTEMSBUSINESSLOWCOSTVALUECHAINANALYSISDATAMININGDIFFERENTIATIONIT-BASEDPRODUCTS/SERVICESSCOPEINTERORGANIZATIONALSYSTEMSSUPPLYCHAINMANAGEMENTEFFICIENTCUSTOMERRESPONSEBUSINESSLEVELSSTRATEGYANDINFORMATIONTECHNOLOGYVALUECHAINANALYSISHighlightsActivitiesthataddMarginofValuetoProductorServiceDATAMININGAnalysisofDatatoFindPatterns&RulestoGuideDecisionMakingValueChainModelAdministrationandManagement

HumanResourceTechnologyProcurementSupportActivitiesInboundLogisticOperationsOutboundLogisticSalesandMarketingServicePrimaryActivitiesMaterialsHandlingDeliveryManufacturingPartsassemblyOrderprocessingShippingAdvertisingPromotionServiceRepairHowTechnologySupportValueActivities？ValueActivityUseofTechnologyInboundlogisticsJust-in-TimeInventoryOperationsProcessControlSystemsOutboundlogisticsOn-linestotheorder-entrysystemsofsuppliersMarketingandSalesLaptopsfordirectSalesAfter-saleserviceElectronicdispatchoftechnicalsupportHowTechnologySupportSecondaryActivities？SecondaryActivityUseofTechnologyManagementCommunicationElectronicmailHumanresourceOnlineaccesstopersonnelfileswithaskilldatabaseTechnologyComputer-aideddesignandmanufacturingProcurementOnlineaccesstosuppliers’InventoryfilesFirm-levelStrategyandInformationTechnology

(1)OptimumOperationsSynergies:

Whenoutputsofsomeunitscanbeusedasinputstootherunites,thenuniquenon-marketrelationshipscanlowercostsandgenerateprofits.HowCanITbeusedstrategicallyhere?Totietogethertheoperationsofdisparatebusinessunitssothattheycanactasawhole.訂單發運應收款總帳物料單計畫製造庫存管理應付款採購成本MRPMCUSMMOMMINVMGLSMPURMAPSMPRCMARSMSHPMMRPII(ManufacturingResourcePlanning)BILM價格手冊定制產品材料分析批號跟蹤管理報告合格供應商車間管理CoreCompetenciesAnactivityatwhichafirmisaworld-classleader,mayincludebeingtheworld’sbestfiber-opticmanufacturer,thebestminiaturepartsdesigner,thebestpackagedeliveryservice,orthebestthinfilmmanufacturer.----relyonknowledge.HowcanITbeusedtoadvanceorcreatecorecompetencies?

KnowledgeManagementSystemsencouragethesharingofknowledgeacrossbusiness.(2)EnhancingCoreCompetenciesByalteringtheproductdevelopmentcycleorbyincreasingthespeedofdistribution.BydevelopmentnewbusinessbyuseofnewIT,e.g.Videoconferencingvs.hotelbusiness.Industry-levelStrategyandInformationTechnology

(1)ChangethenatureofproductsandservicesInanetwork,themarginalcostofaddinganotherparticipantareaboutzero,whereasthemarginalgainismuchlarger.Thelargerthenumberofsubscribersinatelephonesystem,ortheInternet,thegreaterthevaluetoallparticipants.Changethemarket,eg.ATMs,Point-of-Salesystem.(2)NetworkEconomicsCompetitionForceModelTHEFIRMTRADITIONALCOMPETITIONNEWMARKETENTRANTSSUPPLIERSCUSTOMERSSUBSTITUTEPRODUCTS&SERVICESSummaryofhowinformationtechnologycanbeusedtoimplementcompetitivestrategiesApproach1:LowercostsUseITTOsubstantiallyreducethecostofbusinessprocessesUseITtolowerthecostsofcustomersorsuppliers.4.15THEFIRMTRADITIONALCOMPETITIONNEWMARKETENTRANTSSUPPLIERSCUSTOMERSSUBSTITUTEPRODUCTS&SERVICES通訊支持(COMMUNICATIONSSUPPORT)配銷中心供應商供應商支付WAL-MAT總部財務(FINANCING)衛星通訊零售商店POS數據(Point-of-saledata)組織學習(OrganizationalLearning)視訊聯接（VIDEOLINK）POS數據(Point-of-saledata)WAL-MAT供應鏈PartnerWall-Mart沃爾-馬特是近20年來美國發展最快的零售商。70年代公司年銷售額只有4000萬美元。1995年銷售額已達936億美元，列美國最大企業排名第四位。2000年市值2567億美元，列世界第7位。至盡，公司已擁有2133商店、469家山姆會員商店和248家購物廣場，遍佈美國、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼、中國等地。Wall-Mart沃爾-馬特：成功之道：在於理念和手段理念：創始人沃爾頓先生宣導的儘量降低經營成本，實行低價銷售。宗旨：幫顧客節省每一分錢。口號：天天平價，始終如一。1995年經營成本占銷售額的15.8%（世界上大多數零售商的經營成本在40%以上）手段：擁有世界上最大的私有衛星系統，與3800家供貨商實現電腦聯網。總部的電腦系統與16個發貨中心以及1000多家商店連接，做到即時銷售，大大壓縮產品時間成本，減少庫存風險，加速資金周轉。Approach2:DifferentiateDevelopnewITfeaturestodifferentiateproductsandservicesUseITfeaturestofocusproductsandservicesatselectedmarketniches.Approach3:InnovateCreatenewproductsandservicethatincludeITcomponentsMakeradicalchangestobusinessprocesseswithITDevelopuniquenewmarketsormarketnicheswiththehelpofIT應用案例——戴爾電腦公司：直銷與個性化服務的典範向企業銷售:5,000家美國公司服務的“首頁”計畫。當戴爾公司贏得一家有400百人以上的企業客戶時，它就為那家客戶建立首頁。首頁只不過是一套比較小的網頁，常常同客戶的內聯網聯接(銷售和租賃），讓獲准的雇員線上配置個人電腦、付款、跟蹤交付的情況——每天約有500萬元的戴爾個人電腦以這種方式定貨。首頁讓客戶能即刻得到技術支持（再也不用在電話裏等待！），與銷售人員聯繫。向個人銷售：網上訂購、網上跟蹤、網上支付Approach4:PromoteGrowthUseITtomanageregionalandglobalbusinessexpansionUseITtodiversifyand