质量管理八种模式和方法

质量管理八种模式和方法目录一、质量管理体系二、卓越绩效模式三、方针目标管理四、标杆管理五、六西格玛管理六、精益管理七、现场管理方法八、质量管理小组活动第1讲：质量管理体系一、质量管理体系标准的产生与发展质量管理体系：组织建立（质量）方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素。是协调各方面要素以实现组织目标的管理制度。贸易全球化、产业链国际化要求应当有统一的技术标准来评定产品的合格程度，以便于分清产品责任，减少产品质量问题争端。同时由于大规模生产的模式和方法趋于共享互通，管理方式也在逐步趋于统一，从而出现了对质量形成全过程的统一语言和评定规范，即质量管理体系标准。早期公认标准：美军标MIL-Q-9858A-1963、英标BS57501987年国际标准化组织（ISO）成立，在总结各国管理实践的基础上发布了ISO9000系列质量管理和质量保证标准（8402、9000、9001、9002、9003、9004六个标准）；后来发展为有数十项含有标准、指南、技术报告的ISO9000族标准。同时制定了质量管理体系认证制度（正式的公认制度），推动了各国使用标准来证明自身的质量保证能力。一、质量管理体系标准的产生与发展为适应形势发展以及质量管理实践的总结，标准规范在不断改进。国际标准化的前世今生9001标准16949标准ISOIATF五个国家协会：ANFIA(意大利）；AIAG(美国）；FIEV(法国）；SMMT(英国）；VDA(德国）。二、ISO9000族核心标准ISO9000：基础性标准，用以阐明质量管理体系的基础，规定质量管理体系术语，为各类组织建立、实施、保持和改进提供理论基础。ISO9001：规定了质量管理体系的要求，其目的是使组织具有稳定地提供满足顾客要求及适用的法律法规要求的产品和服务的能力，并不断增强顾客满意度。概念和术语委员会质量管理体系委员会支持性技术委员会ISO/TC176技术委员会ISO9000ISO9001ISO9004汽车IATF16949航空业AS9100通信业TL9000石油天然气ISO/TS29001ISO9004：是关于建立和实施质量管理体系的指南标准，目的是为组织建立超越ISO9001标准要求、满足更宽范围目标的质量管理体系，并持续改进整体绩效提供指导。三、七项质量管理原则与方法

该原则是构建质量管理体系标准的指导思想，是任何组织建立质量管理体系应遵循的价值观。这些原则及其相互关系是被看作一个整体，不是孤立存在，是同等重要的。①以顾客为关注焦点（朱兰）②领导作用（费根堡姆）③全员参与（费根堡姆）④过程方法（戴明）⑤改进（朱兰）⑥循证决策（休哈特、戴明）⑦关系管理（费根堡姆）质量管理体系：组织建立（质量）方针和目标①②以及实现这些目标的过程④的相互关联或相互作用③的一组要素。是协调⑦各方面要素以实现组织目标的管理制度⑤⑥。

采用过程方法、应用PDCA循环和基于风险的思维建立了ISO9001质量管理体系的要求。四、如何搭建质量管理体系七项质量管理原则是验证该等式成立与否的必要条件。F：标准采用的方法：过程方法、PDCA、风险思维

质量管理体系定义：组织建立质量方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素。是协调各方面要素以实现组织目标的管理制度。Y=F（X）Y：实现目标（目标管理见第三讲）X：要素（人、机、料、法、环、测、信息）设备利用率高=F（人、机、料、法、环、测、信息）=F（人）+F（机）+...+F（信息）=f1（人）+f2（人）+f3（人）+.......=人的输入+人的输出+人的策划、实施、检查、改进+人的风险防范+.......四、如何搭建质量管理体系设备利用率高=F（人、机、料、法、环、测、信息）=F（人）+F（机）+...+F（信息）=f1（人）+f2（人）+f3（人）+.......=人的输入+人的输出+人的策划、实施、检查、改进+人的风险防范+.......管理体系高阶图ISO9001标准条款给出范式1范围2规范性引用文件3术语和定义4组织的环境4.1理解组织及其环境4.2理解利益相关方的需求及期望4.3确定质量管理体系的范围4.4质量管理体系及其过程5领导作用5.1领导作用和承诺5.2质量方针5.3组织岗位、责任和权限6策划6.1关注风险和机会的措施6.2质量目标及其实现的策划6.3对变更的策划7支持7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5文件化信息8运行8.1运行的策划和控制8.2产品和服务要求8.3产品和服务的设计和开发8.4外部提供的过程、产品和服务的控制8.5生产和服务提供8.6产品和服务的放行8.7不合格输出的控制9绩效评价9.1监视、测量、分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10改进10.1总则10.2不合格和纠正措施10.3持续改进四、如何搭建质量管理体系标准条款过程识别程序/CP文件/SOP记录备案设备利用率高=F（人、机、料、法、环、测、信息）=F（人）+F（机）+...+F（信息）=f1（人）+f2（人）+f3（人）+.......=人的输入+人的输出+人的策划、实施、检查、改进+人的风险防范+.......=各项输入+各项输出+各项要素PDCA+各项要素风险防范条款号过程名称过程绩效文件编号文件名称责任归口文件是否受控9.3M6管理评审评审有效性SQS/MP6.1SQS/MP6.1管理评审控制程序质量部受控7.1.6S4组织的知识知识有效性SQS/MP7.1SQS/MP7.1知识管理控制程序综合管理部SQS/MI7.1.1SQS/MI7.1.1知识产权许可（转让）管理办法综合管理部SQS/MI7.1.2SQS/MI7.1.2专利管理规定综合管理部SQS/MI7.1.3SQS/MI7.1.3商标管理规定综合管理部SQS/MI7.1.4SQS/MI7.1.4域名管理规定综合管理部SQS/MI7.1.5SQS/MI7.1.5著作权管理规定综合管理部SQS/MI7.1.6SQS/MI7.1.6产品命名和商标注册管理规定综合管理部SQS/MI7.1.7SQS/MI7.1.7专用车子公司商标管理规定综合管理部SQS/MI7.1.8SQS/MI7.1.8商标权维护（打假）工作管理规定综合管理部SQS/MI7.1.9SQS/MI7.1.9科技论文管理办法技术部SQS/MI7.1.10SQS/MI7.1.10科技创新成果评价管理办法技术部SQS/MI7.1.11SQS/MI7.1.11新产品鉴定管理办法技术部SQS/MI7.1.12SQS/MI7.1.12科技项目申报管理办法技术部SQS/MI7.1.13SQS/MI7.1.13法律、法规和其他要求别、获取、更新管理规定综合管理部6.2M2质量目标及其实现的策划目标完成率SQS/MP8.1SQS/MP8.1质量成本管理程序质量部SQS/MI8.1.1SQS/MI8.1.1质量成本统计方法管理规定质量部四、如何搭建质量管理体系五、管理体系运行与整合

一个组织，只要向顾客提供产品和服务，不论是否通过标准认证，客观上都存在一定程度的质量管理。对企业来说，贯标认证是对原有质量管理方法的系统梳理、规范和完善的过程。

国际标准化组织自1987年发布ISO9000系列质量管理体系标准以来，又相继发布了环境管理体系标准（ISO14001）、信息安全管理体系标准（ISO27001）、能源管理体系标准（ISO5001）等，其它组织也陆续出台如职业安全卫生管理体系标准（OHSAS18000）（被ISO45001职业健康安全管理体系逐渐取代）。这些标准针对组织的不同方面和层次的目标，构建框架，得到广泛应用。

协调统一和整合标准成为新课题，ISO9001：2015采用高阶（抽象）的方式将各标准进行整合，以获得兼容性，为组织建立一体化的管理体系提供了方便。

相对于众多单一的管理体系标准人为的强行整合，卓越绩效模式以卓越绩效框架为基础，可以为组织带来更大的方便和增值。第2讲：卓越绩效模式一、卓越绩效模式的产生与发展

卓越绩效模式是全面质量管理理论与实践在新时期的演进与拓展，为组织获得持续发展和卓越绩效提供指导的工具，并通过质量奖的方式，促进优秀企业管理经验的共享。50年代初日本要求戴明、朱兰等质量管理专家赴日本讲学指导，1951年日本设立“戴明奖”，之后在日本实践过程中发展为“全公司的质量管理（CWQC）”。到80年代日本质量竞争实力达到巅峰。1987年，在时任美国商务部部长马尔科姆·波多里奇推动下，《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》获得通过，该法案规定国家质量奖的设立，1988年开始建立评奖准则评审国家质量奖。90年代重新回到世界经济霸主的地位。卓越绩效模式在全球得到了广泛关注与应用。已有80多个国家开展质量奖或卓越奖评审。二、世界知名奖

卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称。最具代表性和影响力的四大奖项。日本戴明奖（知名度）美国波多里奇奖（影响力）欧洲EFQM质量奖（全球卓越奖）中国全国质量奖基本事项特色活动领导职能领导力领导、顾客、系统、全面实践、崇尚简洁、注重实效。评价标准每两年更新，体现管理实践与创新变革的关系。设立主题、强化前沿和突出特征，引领潮流。强调组织整体卓越绩效的追求。突出灵活性和敏捷性，突出行动导向。GB/T19580卓越绩效评价准则GB/T19579卓越绩效评价准则实施指南三、卓越绩效模式概念和作用

卓越绩效模式是指“通过综合的组织绩效管理方法（奖项推动），为顾客、员工和其它相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功”。是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化。促使企业在技术、标准、品牌、质量、服务为核心的竞争力的提升；促进成功经验的分享，和全球经济高质量发展。起作用体现在策划、监测、评价、改进、培训、交流、共享等多个方面。（1）提高组织管理成熟度：通过目标与差距分析、改进逐步提高管理能力。（分）（2）提供管理框架作用：通过该“设计蓝图”进行经营管理一体化体系整合。（总）（3）“诊断测量仪”作用：从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、结果、测量分析与改进等七个方面规定了“诊断测量”内容及定性评价和定量评分的评价方法。（评）四、GB/T19580卓越绩效评价准则介绍基本理念：突出战略计划、突出社会责任、强调过程与结果并重。具体内容：（1）远见卓识的领导（费根堡姆）（2）战略导向（社会主义特色）（3）顾客驱动（朱兰）（4）社会责任（社会主义特色）（5）以人为本（质量文化）（6）合作共赢（费根堡姆）（7）重视过程与关注结果（戴明、克劳士比）（8）学习、改进与创新（朱兰）（9）系统管理（费根堡姆）动力层面行为层面方法层面系统五、如何搭建GB/T19580卓越绩效模式动力层面行为层面方法层面

卓越绩效模式是指“通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其它相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功”。Y=F（X）过程结果改进领导顾客战略社会责任输出相关方投入员工劳动五、如何搭建GB/T19580卓越绩效模式Y=F（X）过程结果改进领导顾客战略社会责任输出相关方投入员工劳动组织概述

组织概述包括组织环境、关系和挑战，显示了组织运营的关键因素和背景状况。五、如何搭建GB/T19580卓越绩效模式卓越绩效评价准则框架图五、如何搭建GB/T19580卓越绩效模式Y=F（X）Y：成功（4.7）。组织要制定发展战略并分解为可操作的KPI，通过战略部署将KPI分解到具体的各管理层（质量责任制）和关键过程（4.1-4.6）中，定期进行评价、改进、调整（4.7），从而获得更高的成功。Y=F（X）X：过程条款变量（4.1-4.6）所以：4.1-4.6的单独变化通过九项基本理念的作用影响了4.7的结果和综合成功。《卓越绩效评价准则》内容展开和分值分布过程包括基本要求、总体要求、详细要求3个要求层次，如下图：五、如何搭建GB/T19580卓越绩效模式要求怎么来或为什么会出现这些问题？经验？科学方法？六、准则和指南运用（X）准则（问题X）实施指南（如何做的，开放式F）实施指南（打分的依据，定性化F）实施指南（分值设定y2+y3）准则中有7个（6个过程）类目，细化为23个条款，总分为1000分。包含140个“如何”，10个“说明”。组织要根据自身实际情况，详细回答在实际管理中，运用什么样的方法、怎样开展实施，怎样提升和协同。过程评价要素：方法A、展开D、学习L、整合I六、准则和指南运用（Y）准则（KPIy）实施指南（做什么，开放式F）实施指南（打分的依据，定性化F）实施指南（分值设定Y）结果评价要素：水平Le、趋势T、对比C、整合I六、准则和指南运用Y=Y1+Y2+Y3+Y4+Y5+Y6+Y7=y11+y12+...+y21+y22+......K71+K72+...+K76y11=f1（X1）+f2（X1）K71=k711+k712+...1、评价结果输出包括资料评审和现场评审资料评审：组织提交的应答材料和证明材料。现场评审：依据资料基础对现场进行评审，包括面谈、查阅、现场观察等收集现场信息。2、输出报告类型包括逐项报告（含评语）、综合报告、评分表。七、卓越绩效模式推进步骤1、领导决策2、标准培训3、建立推进组织和机制4、推进实施5、自评师培训6、自评前准备7、实施自我评价8、学习循环与质量奖申报第3讲：方针目标管理一、目标管理与方针管理的起源与含义（美国）

日本叫做方针管理、美国叫做目标管理，中国叫做方针目标管理。

方针目标管理是把组织使命、愿景、战略，与组织日常管理有机结合；把个人目标与组织目标相结合。是以全面质量管理为核心、全员参与的综合管理方法。

目标管理理论依据是行为科学和系统理论。目标管理与自我控制，组织的使命必须转化为目标，如果在某个范围没有目标，这个范围必定会忽视；如果组织没有方向一致的分目标指导各级管理者的工作，随组织扩大，工作发生冲突和浪费的可能性就越大。目标管理是在组织规模扩大、层级增多，对管理者的管理要求下提出的，就是要管理管理者。——彼得·德鲁克《管理的实践》1954怎么做？（美国式目标管理特点）1、让下级参与管理共同协商制定目标2、自我控制，发挥自我才智3、权利下放，给予自主权4、结果导向，客观标准与个人目标统一一、目标管理与方针管理的起源与含义（日本）

目标管理与日本全面质量管理实践结合，形成了方针管理。在引进和推广方针管理的几十年中，日本企业经历了三次实践热潮。60年代：引进初期，自上而下强制推行的功能性质；70年代：能力开发、鼓励员工参与企业经营的参与性质；90年代：以功能、参与和两者沟通三大要素结合与整合；方针管理六种类型2003年日本标准化协会制定了JISQ9023《方针管理指南》。以在日本优秀企业中通用的有关方针管理的基本方法为基础，强调对环境变化和不确定性的预测、战略的策划以及前者基础上制定方针。同时涉及管理财务的考虑等新的业务方法和技巧，并将焦点对准用户的方便性。一、目标管理与方针管理的起源与含义（日本）

方针目标管理是组织为实现以质量为核心的中长期和年度经营方针目标，充分调动员工的积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，保证实现个人目标和组织目标的科学管理方法。方针目标管理的目的就是要有效的把目标逐级分解、展开到相应部门和人员，使管理职责和要求得到有效落实。一、目标管理与方针管理的起源与含义（中国）1、强调重点管理，与日常管理相对应，抓重点目标、项目和措施。（牵住牛鼻子）2、注重措施管理，要切实将目标展开到能采取措施为止。（实事求是）3、强调系统管理，是层层设定建立、按PDCA循环原理开展工作的综合管理。（事物的联系性）4、注重自我管理，为目标调整自己，参与到自身目标上来。（吾日三省吾身）干什么？（中国方针目标管理有文化和哲学思想特点）怎么做？方针目标管理的基本步骤：1、结合愿景策划制定方针目标；2、培训教育与宣贯；3、方案分解，设置责权利；4、实施前资源及前期准备；5、检查进度，适当调整；6、结果评价，改进做下一步安排。二、方针目标管理的展开（结合愿景策划制定方针目标）方针目标管理的原则（与质量管理原则一致）：1、领导作用；2、PDCA循环；3、重视过程；4、基于事实的管理......Y=F（X）

美国哈佛大学卡普兰教授和诺朗顿研究院的诺朗在1992年提出愿景和战略要从四个维度，即财务、顾客、内部过程、学习与成长的绩效指标体系去评价组织绩效，以平衡财务与非财务、短期与长期、滞后与领先、外部与内部间的平衡。这就是平衡计分卡（BSC），有效解决制定战略和实施战略之间的脱节问题。Y：目标，即将战略落实为可操作的衡量指标和目标，且平衡稳定发展。X：财务、顾客、内部过程、学习与成长“=”:原则是判断等式成立的必要条件使命愿景战略规划年度方针目标制定展开实施日常管理检查评价重点管理制定方案实施计划制定f：F：策划：P1、根据BSCF（f）确定重点课题。主要包括组织的战略规划和中长期规划、上一周期存在的问题、外部竞争环境。P2、设立目标。确立阶段与最终期限，确定中长期方针并结合，对目前实际进行调查，关注目标涉及的部门关系。P3、制定实施方案。要进行哪些活动、做哪些工作，从而制定措施；分配措施至各部门，各部门再分解、传递、研究、确定。二、方针目标管理的展开（结合愿景策划制定方针目标）二、方针目标管理的展开（方案分解，设置责、权、利）策划：P4、方针目标展开。上一级措施是下一级目标，下一级部门负责人根据上一级部门的课题、目标，结合本部门实际情况和问题，制定本部门课题和目标，研究完成这些课题和目标的实施方案。①同一方案多部门完成的横向展开：使命愿景战略规划年度方针目标制定展开实施日常管理检查评价重点管理制定方案实施计划制定责任部门：上级方针目标部门方针目标措施完成期限责任人相关部门/目标责任关联部门协调方式②多方案同一部门完成的分层纵向展开：P5、实施计划的制定。责权、日程进度、里程碑、异常判定标准或界限分值；根据本部门所开展的活动对其他部门造成的影响及合作内容，所应具备的支援体制；根据个人的实施计划完成的参与情况及结果评价其对组织的贡献程度和关系，即个人承担分值。二、方针目标管理的展开（检查进度，适当调整）使命愿景战略规划年度方针目标制定展开实施日常管理检查评价重点管理制定方案实施计划制定实施D：培训、资源配置、记录实施过程内容检查（跟踪）C：检查任何活动首先要检查过程，检查投入的人力和时间是否按计划投入，消耗是否与预算一致。（一流的计划不执行不如三流的计划）C1、定期检查，以调整或提出指导或建议C2、年末检查，评审效果评价：A1、实施状况分析评价，改不改A2、与业绩挂钩分析评价，做不做的问题A3、里程碑或节点分析评价，及时处置，不偏离A4、管理层对方针目标在顾客满意、财务结果、员工、企业发展（流程制度等）之间的平衡关系做评审，做改进。方针目标管理自我评价表

方针目标管理效果评价包括上级评价和自我评价，按照PDCA方法对目标设定、现状分析、采取措施、成果确认、处置、反省和确定今后课题六个方面设置评分标准以便进行动态自我评价。三、方针目标管理的作用1、是组织进行战略部署、实现战略目标的有效方法；2、可以调动各级员工的积极性；3、是提高组织管理水平的重要工具。第4讲：标杆管理一、标杆管理的起源

企业想增强竞争力，必须研究行业内主要竞争对手和行业外的最佳实践，不断学习新理念、知识、方法（正向）或经验（逆向）。缩小自己与标杆的差距，实现超越和标杆突破。

日本在战后利用各种质量管理理念和方法，1968年经济总量超过德国联邦，成为世界第二经济强国。其高速发展的经验成为世界企业学习的榜样。

在学习运动中，美国施乐公司首创了后来被他们命名的标杆管理方式。通过全方位的集中分析、比较，弄清了日本公司的运作机理，找到了差距，从而调整战略战术，用竞争对手的高标准改善自己各项业务流程，并很快收到了显著成效。

此外，施乐同其它行业学习仓储管理，大大降低了仓储成本，提高了资金周转。

此后，美国公司开始纷纷学习和实施标杆管理（IBM、通用、杜邦），使标杆管理成为一种广受欢迎的管理方法。西方管理学界将标杆管理、企业再造、战略联盟一起并成为20世纪90年代三大管理方法。美国生产力与质量中心90年代将标杆管理、卓越绩效模式、六西格玛管理一起，列为最受欢迎优秀企业应对21世纪质量的管理方法。二、基本概念1、标杆定义：针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业内部或外部最佳的经营实践和绩效。标杆管理，就是企业将自己的产品、服务、流程、绩效、管理模式等与同行业或行业外的最佳实践进行比较，然后寻找差距，借鉴和学习他人的先进经验，不断完善和持续改进，提升竞争力和创造优秀业绩的一种动态过程。（1）缩小差距就是目标，这样就省去了目标分析。（2）借鉴就是用现成的东西，这样就省去了方法分析。所以具有广泛的适用性和巨大的实用性。Y=F（X）但是，显然这里缺少对自身所处环境和关系的分析！即等式成立的原则。二、基本概念2、标杆管理的分类（1）内部标杆管理：内部学习标杆、先进的实践经验，眼睛向内看。（2）外部标杆管理：学习新理念、知识、方法（正向）及经验（逆向），眼睛向外看。步骤：①确定目标；②辨识企业内部最佳技能、技艺、职能、管理流程、管理等实践；③识别总结制定成标准；④推广实施。（②③交互实现、④要在共享文化和信息共享的基础上完成）同市场、同定位、同顾客群体的竞争性标杆：①目标确定、②实践方法确定、③标准确定（其内部信息数据不易获得，商秘）非竞争性标杆：行业内外的企业文化、激励机制、战略管理、品牌管理等职能性管理工具、方法或模式。三、标杆管理的开展施乐公司的罗伯特·开普是标杆管理的先驱者和最著名的倡导者，他将标杆管理分为：组织策划、确定改进目标、制定和优化实施方案、有效执行、目标达成与持续改进。现代标杆管理在PDCA管理思想的基础上分为3个阶段和八个步骤（“3-8”标杆管理法）：一、组织策划P1、明确组织体系：强调系统性2、选定标杆项目：强调项目价值、支撑企业战略、可实现（在潜力、透明、资源三个方面考虑）3、组建项目团队：强调领导作用、职责分配二、项目实施D4、选择标杆对象：多征求多角度全面挑选符合实际的标杆5、收集标杆数据：全面、真实、可靠、质量6、开展标杆追赶：目标可行、领导作用三、持续完善（C、A）7、完善制度流程：建立持续的标杆制度、完善各流程8、完善数据库：知识积累标杆追赶延伸知识步骤？策划：目标、体系（范围、组织、职能）、项目、团队、依据标准、方案、计划实施：选择跟踪对象、培训、资源要素配置、收集数据检查：跟踪进展、评价绩效改进处置：对比、调查分析、完善流程、差距分析、数据分析、数据库完善、评审第5讲：六西格玛管理一、起源和发展20世纪80年代美国摩托罗拉公司创立，最初用于有效改进产品质量；在美国联合信号等企业得到应用和发展，用于改善经营绩效和提升企业战略执行力的有效方法；1995年，通用电气公司总裁杰克·韦尔奇将其引入GE公司，作为促进经营绩效持续提升的四大发展战略之一（全球化战略，服务战略，电子商务战略）。2002年开始，中国质量协会在我国大力推进六西格玛管理，成立委员会，编制黑带、绿带、黄带教材，组织制定《六西格玛管理评价准则》（GB/T36077-2018）和《六西格玛项目评价准则》团体标准（T/CAQ10203-2016）。开展教师注册考试、企业评选等活动，取得丰硕成果。二、基本概念六西格玛管理是对全面质量管理特别是质量改进方法的发展。目的：设定质量目标应用：解决质量问题方法：重视系统技术管理模式组织整体业务流程的系统改进和优化设计与精益管理、平衡计分卡、并行工程以及卓越绩效模式等理论和方法的整合30年

六西格玛是一套系统化、结构化的业务改进和创新模式，旨在通过严谨的流程和科学的方法实现组织业务流程突破性改进和设计创新，减少变异，消除浪费，提高质量和效率，提升顾客和利益相关方满意，以利于组织实施战略目标。1、统计含义：理想μ值无偏移状态下的过程输出特性正态分布图

西格玛σ在数理统计中表示标准差，是表征任意一组数据或过程输出结果离散程度的指标，是评估产品和生产过程特性波动大小的参数。西格玛水平不是指西格玛值的大小，而是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量：西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强。六西格玛质量水平意味着100万次出错机会中不超过3.4个缺陷。实际μ值偏移±1.5σ状态下的过程输出特性正态分布图二、基本概念

通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO（离散型：百万缺陷机会中的缺陷数）或3.4ppm（连续型：百万分之3.4）是考虑了过程在长期运行中，分布中心相对于规格中心偏移±1.5σ后出现缺陷的概率。以下给出不同西格玛水平时的DPMO或ppm。二、基本概念2、管理含义：二、基本概念（1）获取竞争优势的战略：从战略层面持续实施管理、技术等方面的改进与创新。（2）追求零缺陷的持续改进：实施六西格玛并不是一定要达到六西格玛水平的质量，而是要做到“又精又准”，使过程趋于目标值并减小波动，追求零缺陷和完美。（3）是科学的问题解决方法体系：其工具和方法包括了现代质量管理技术、应用统计技术、工业工程和现代化管理技术、信息技术等。（3）六西格玛管理文化：融入六西格玛核心理念，打造独特的企业文化。三、六西格玛管理评价准则（GB/T36077-2018）介绍指导原则和行为准则价值观（和质量管理体系、卓越绩效模式原则一致）①高层领导的作用②顾客驱动与顾客满意③组织和员工的学习④基于数据和事实的管理⑤无边界合作与突破性改进⑥注重价值创造过程和结果领导的作用顾客驱动价值创造过程价值结果策划控制改进学习、数据、合作过程框架高阶图三、六西格玛管理评价准则（GB/T36077-2018）介绍领导的作用顾客驱动价值创造过程价值结果策划控制改进学习、数据、合作过程框架高阶图过程框架图

从六西格玛领导力、推进规划、顾客驱动、基本架构、项目管理、评价与激励和实施成果七个方面规定了评价要求，为实施六西格玛提供系统框架和自我评价、三方评价、供方评价、国家企业评选准则。四、质量管理体系、卓越绩效模式、六西格玛管理间的关系

六西格玛管理：为组织实现顾客满意和追求卓越绩效提供了一套突破性业务改进与创新方法体系。质量管理体系：为业务改进奠定管理基础，有助于已改进过程的规范化，确保成果可持续。卓越绩效模式：为组织追求长效成功提供了整体的管理框架和评价工具，能识别六西格玛改进和创新的重点领域。五、六西格玛管理方法论业务改进：对应六西格玛改进创新模式：对应六西格玛设计减少变异，消除浪费：是精益管理理念和方法，所以又称为精益六西格玛1、六西格玛改进的DMAIC方法DMAIC就是界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）五个阶段，是建立在PDCA循环逻辑基础上，并提供了实现持续改进的技术路线和支撑工具。是由项目管理、统计分析、现代管理方法等综合而成的系统方法。①DMAIC强调以内外部顾客为关注焦点，并将持续改进与顾客满意以及企业经营目标紧密联系②强调以数据的语言描述产品或过程绩效，依托数据进行管理，充分运用定量分析和统计思想③面对有真正变化的结果和带有创新的问题解决方案，以适应持续改进的需要④强调面向过程，通过减小过程变异或缺陷实现降低风险、成本和缩短周期等目的五、六西格玛管理方法论DMAIC五个阶段的工作内容（1）界定阶段D：（P）：确认顾客需求、识别改进的产品和流程、组织团队、制定计划、确定要测量分析改进和控制的关键质量特性、确定职责、界定项目范围、确定目标、估算收益。（2）测量阶段M：（C）：对现有过程进行测量和评估、基于顾客需求，组织战略，关键绩效识别影响y的x，并验证测量系统有效性，分析过程的当前绩效水平。（3）分析阶段A：（A）：通过数据分析确定影响输出y的关键xs，确定关键影响因素。（4）改进阶段I：（A）：寻找最优改进方案，优化过程输出y，并消除或减小关键xs对y的波动，是过程缺陷或变异降至最低。（5）控制阶段C：（D）：验证改进成果、标准化、纳入管理体系、有效监控维持成果、持续改进。五、六西格玛管理方法论DMAIC五个阶段的质量工具2、六西格玛设计方法五、六西格玛管理方法论

指采用严谨的流程和科学的方法，面向顾客或利益相关方的需求，在产品、服务和流程的开发源头进行消除缺陷或减少浪费的稳健性设计，实现高质量的产品和服务，简称DFSS（designforsixsigma）。基于并行工程和DFX（designforX）思想，面向组织系统或产品全生命周期，采用系统解决问题的方法，把关键顾客需求融入产品和过程设计中。DFSS流程：①DMADV流程就是界定、测量、分析、设计、验证②IDDOV流程就是识别、界定、设计、优化、验证3、六西格玛管理与精益管理的融合五、六西格玛管理方法论六西格玛与精益管理都是旨在实现持续改进的活动，都强调顾客满意和系统集成。六西格玛：减少变异精益管理：消除一切不必要的浪费消除变异的过程本省也是消除浪费。两者的目标一致、工具互补、管理模式互鉴。

两者融合形成精益六西格玛，将精益管理的减少浪费理念、工具和方法，与六西格玛的由顾客驱动持续改进、追求卓越的管理理念，以及通过消除过程波动、降低缺陷和提高质量的六西格玛工具与方法有机融合，实现理念、文化和方法体系的有效集成，使六西格玛方法在缩短周期、消除流程浪费等方面的应用进一步拓宽，成为实现企业战略目标的重要工具。精益六西格玛管理保留了六西格玛管理的基本框架，在DMAIC流程中融入各种有效的精益工具，同时保留了六西格玛管理的项目管理方式、组织方式，将优秀人才领导的全员参与的绩效改进活动最大限度地组织起来。六、六西格玛管理的推进1、六西格玛管理的组织六西格玛管理是由组织最高领导者推进、倡导者领导、资深黑带管理和指导、黑带，绿带，黄带具体实施的，以六西格玛项目的形式组织的，围绕企业经营绩效持续提升而开展的管理活动。六西格玛管理组织结构示意图最高领导者：决策人负责营造文化氛围，确定推进愿景和规划，确保资源配置并建立激励机制。倡导者：推进的主要负责人，由组织高层领导担任，负责规划制定与展开、项目、目标确定、项目分配、组织协调及评价。业务负责人：过程管理者，负责支持和配合团队，落实和保持改进成果。资深黑带：专家，负责协助倡导者，实施重大六西格玛项目，培训其它人员。黑带：具有较高项目管理水平的专业人才，其资质至少取得完成两个黑带项目。绿带：掌握基本方法，其资质至少完成一个绿带项目。黄带：掌握基本理念、流程和工具，主要是参与者。六、六西格玛管理的推进2、六西格玛项目管理（1）项目选择：从顾客需求、组织战略、关键绩效指标及标杆对比等识别战略层面改进机会；由倡导者根据改进机会按照系统化、文件化的程序确定六西格玛项目，确保边界清晰，符合SMART原则（具体、可测量、可实现、与其他目标有相关性、时限性）；按不同层级构建项目体系，形成项目群；分解主项目，设立DMAIC、DFSS、精益改善、群力群策等子项，可以由QC小组实施改进。（2）团队管理：理清整合态度、制定绩效评价准则。（3）项目计划与实施：按DMAIC、DFSS结构化的技术路线制定详细工作计划；基于数据和过程方法，选择适当工具；进行评审，形成文件，固化成果并推广应用。（4）成果测评和激励：按照《六西格玛项目评价准则》，从项目选择、实施、成果、固化和推广四个方面进行项目成果测评。测评包括硬收益和软收益。建立奖励和认可制度，践行奖励承诺，鼓励改进与创新。六、六西格玛管理的推进3、六西格玛管理的推进步骤（1）导入期：可分为起步、培训与改进实践、坚持不懈、获得成功等步骤。（2）加速期（技术阻力：对方法的恐惧、技术力量不足等）：第一年导入期的成功之日，也是新的转折之时。在这一转折点上要形成制度，加速实施，使六西格玛从试验性向企业的一项长期管理活动过度。（3）成长期（管理阻力：部门间的沟通壁垒、激励机制、资源缺乏等）：对于一个导入并成功实施了约两年六西格玛后的企业，仍然会出现断流的趋势。原因是经营环境在变化，新的技术、方法、政策出现。这时除了坚持外还应将六西格玛改进和设计进行内部业务范围拓展和供应链拓展。（4）成熟期（文化阻力：观念、经验、感觉决策、变革动力缺失等）：最后一个转折是要强化人们的观念和行为方式的改变，将六西格玛融入企业，成为人们的一种工作和思维方式，成为组织运营的基因。将其与战略、体系、改进方法整合，建立高度整合的持续改进和知识分享方法系统、高度整合的全面质量管理体系下。管理推进轨迹七、六西格玛管理的主要作用

包括减少成本、提高生产力、增加市场份额、留住顾客、降低运作周期时间、减少错误、改变组织文化、改进产品和服务等。（1）问题解决与成本降低：解决困扰组织的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。（2）文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。（3）战略实施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度。（4）员工发展：培养下一代领导者，促进员工职业发展。第6讲：精益管理一、概述

精益生产方式是一种基于客户需求，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入取得最佳绩效的一种生产管理模式。其应用范围已经从生产系统逐步扩展到企业的各项管理活动，被称为精益管理。

精益管理源于日本丰田生产方式（TPS），也被称为精益生产（LeanProduction），是继美国福特大批量流水线生产方式之后诞生的新生产方式。其基本理念就是：在产品设计、制造、销售等各环节消除一切不必要的浪费。它提出准时化（JustinTime-JIT）和自働化（Jidoka）等管理思想改变了日本企业的经营方式，极大化地促进了日本的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。丰田-大野耐一

为揭开精益管理之谜，美国启动“国际汽车计划”研究项目，历时5年对14个国家的90个汽车制造商的生产方式进行实际考察，将西方生产方式与丰田方式进行对比，于1990年出版《改变世界的机器》，精益管理是对传统管理理念和管理方式的一种突破和变革，在全世界得到广泛应用。一、概述1996年，詹姆斯·迈克尔和丹尼尔·琼斯所著《精益思想》问世，从此其跨出了它的诞生地，制造业，作为一种普遍的管理哲学，从企业的生产领域扩展到其它职能领域，在各行业传播和应用，先后出现了精益建筑、精益服务、军事精益后勤、精益医疗、精益软件开发和精益政府的概念，使精益管理的应用取得了飞跃性的发展，成为被广泛应用的管理方式。核心思想：精准不浪费，产生经济效益。业务活动：分为增值活动（VA）和非增值活动（NVA）。现状：X现状价值流图获得经济效益：Y价值流未来“目标状态”Y=F（X）不增值部分剔除或改进：F精益工具和技术一、概述

从精益管理思想和业务活动分类可以看出，就是不断识别现状中的不增值部分，将不增值和无价值的部分逐步剔除或改进，以持续地获得经济效益。丰田认为：只生产那些需要的，只按需要的数量生产，只有在需要时才生产最经济。丰田认为：顾客愿意为其付费的就是增值，占用资源、花费时间，顾客却不买账的就是浪费。二、不增值部分F1——浪费增值活动就是产生价值的活动产生价值的活动=全活动-不产生价值的活动=全活动-浪费浪费：在生产经营活动中对最终产品及顾客没有意义的行为。即凡是超出增加产品价值的所必需的绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分都是浪费。Ⅰ型浪费：生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容。Ⅱ型浪费：生产中不创造价值，且可以立即去掉的作业内容。在精益管理中，首先要消除Ⅱ型，Ⅱ型浪费除不产生价值还会阻碍流动。当各活动流动加速后Ⅰ型浪费有可能消除，且更多的浪费会显现出来。消除浪费是一个追求尽善尽美的持续改善过程。丰田大野耐一把浪费现象归纳为七种典型浪费等待（不流动）不合格品（不流动）库存（不流动）过量/过早生产（不拉动）搬运（不增值）额外作业（不增值）多余操作（不增值）二、不增值部分F1——浪费三、精益工具与主要支撑技术F2准时化自働化基础管理改善方法价值基础管理管理方法：5S、TPM、目视化、标准作业、均衡生产均衡生产是前提条件：①下游工序均匀地领料，实行混流生产；②工时、设备负荷、人员、物料均衡稳定；③支持部门与计划部门协调均衡，有效监控；准时化准时化技术方法的核心是流动和拉动，实现连续生产。特征是：1、连续流生产或单价流生产需要在加工的物品、人员和设备方面大量改进：如：生产停滞原因分析改进、生产线重新布局、采用U型生产单元、设备和工装的改进或重新设计、培养多能工、建立标准化作业体系。2、减小批量，均衡生产对生产组织方式进行变革3、根据顾客需要的数量决定节拍（TaktTime），按节拍连续流动生产4、后工序拉动三、精益工具与主要支撑技术F2准时化准时化生产的技术：1、快速换型SMED，即“减少生产准备时间”。实现多品种、小批量为特征的均衡化生产，必须缩短换型时间，以便将生产批量降低到最小。丰田设置了外部换型与内部换型两种作业模式，外部换型通过加强员工在换型过程中的培养和装置设计实现；内部换型通过集中精力和重点攻关使员工同时作用实现。并不断将内部转化为外部，保证快速调整换型。2、U型生产单元，即按零部件加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起，组成一个小的加工单元。从而简化物流路线，加快物流速度，减小工序间的在制品，减少运输成本。3、多能工，其与设备的单元式布局仅仅联系。4、看板拉动，看板有取料（后工序持有）和生产（前工序持有）两类，通过从后往前的信息流动实现“在必要的时间领取必要的数量”，“在必要的时间生产必要的数量”以补充被后工序拿走的数量，从后向前将整个单一单元联系为一个整体。三、精益工具与主要支撑技术F2例：U型生产单元与多能工的配合1.U型单元中的作业人员是可以操作多种不同设备的多能工，缩减人员的同时，由于作业人员间的距离较近，可以及时发现问题并做出配合反应。2.有效将工序间零星工时进行集中，减少作业人员，提高生产效率。3.在U型单元里，设置物料投入和产品产出为同一人员，可以有效控制生产节拍和在制品数量，实现标准化作业。4.一人负责多到工序，排除了工序间的在制品，加快物流速度。5.缩短了看板信息传递长度，加快流动6.提高了内部换型作业的集中程度对大规模生产的一种挑战：对小规模手工业的崇拜！自働化也被称为“智能自动化”、“具有人的判断能力的自动化”，是让设备能自律地控制异常情况。理念是：在作业流程中及时进行源头质量控制，用有效的方法在发生异常或质量缺陷时立即探测到，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免异常扩大或质量缺陷进入到下游环节。技术是：1.防错2.安灯（安东），异常自动停止+声光报警，丰田最初设计了一套由拉绳、报警灯、光电显示屏和喇叭组成的系统。三、精益工具与主要支撑技术F2图：精益管理常用工具、方法与技术及其分类四、基本原则F3正确地确定价值（Value）：站在顾客角度审视企业自身的活动，不将无价值活动产生的费用转嫁给顾客。识别价值流（ValueSteam）：价值流就是从原材料到成品，并给它赋予价值的全部活动。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。流动（Flow）：创造价值的各个活动或步骤必须不间断地流动起来，停止便是损失。拉动（Pull）：将生产和需求对应，不过早、过量投入，让下游带动上游环节。尽善尽美（Perfection）：持续、不断改进让增值活动流动加快。持续产生经济效益=长期精准不浪费=持续+精准+不浪费=持续（流动+拉动+获得增值）基本原则：正确地确定价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美五、价值流与价值流图现状：X现状价值流图

价值流图（VSM）是帮助将价值流展现出来的有效方法，帮助了解物流和信息等价值流构成的可视化工具，同时便于员工了解企业现状，总之就是要帮助我们看看现状。

价值流图（VSM）由物流和信息流，以及顾客和供应商等构成。分为现状价值流图（X）和未来价值流图（Y）。五、价值流与价值流图现状价值流图

在对流程进行分析时，要同时关注物流中的浪费和非增值，信息流对增值或非增值的影响价值流图常用符号六、价值流未来“目标状态”目标状态（Y）又称为未来状态

这个未来状态也仅仅是基于当前的技术和改善水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。随着生产技术和改善水平的提高，原来的目标又变得不理想了，从而进入一个更高层次的改善循环。

采用未来价值流图设定目标与方向，可以帮助团队明确改善机会，引导计划的实施。七、精益管理的推进1、组织精益管理框架实施精益管理是一项系统工程，为明确其管理原则（5项）、基本概念（消除浪费以获利）和内容（Y=F（X）），指导组织实施精益管理。中国质量协会在《精益管理准则》中给出了基本框架和管理要素：（1）形成精益管理驱动力（基础要求）：领导承诺、培育精益文化、明确职责配备资源、员工发展。（2）对接目标系统协同（管理要求）：战略对接、流程（体系）策划、资源配置、组织协同（3）价值流持续改进（精益内容）：开展价值和价值流分析、开展价值流改进（内容有顾客关系、设计与开发、供应、生产与服务提供、支持流程）（方式有项目、日常、结合）、标准化、持续改进（4）为顾客和相关方创造价值（评价依据）：质量、成本、交期、效率、安全、员工发展与社会责任、财务、竞争第7讲：现场管理方法一、《企业现场管理准则》GB/T29590国家标准简介

现场管理：是运用科学的管理理论和方法，对现场的5M1E和信息等要素，进行合理有效的管理（计划、组织、指挥、协调、控制和改进），使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、环保和文明的目的。其理念是全面质量管理和过程方法目的=管理（要素）=计划（5M1E）+组织（5M1E）+.......，即标准条款设置方式。目的：“一心、二效、三节”（以顾客为中心，提升效率和效能，节省时间、优化节拍、节约资源）相对具体的现场绩效结果：质量、效率与效能、履约、员工素质、成本、安全以及环保、资源利用七个方面。要素推进的驱动力：领导作用、战略秉承、组织保证、员工素质管理：过程方法PDCA（过程策划、控制、改进与创新）二、5S管理（五常活动）源于丰田公司，在1955年形成，由5个日语词汇组成。整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEIS0)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SAFETY)、节约(SAVING)、速度（SPEED）、坚持（Shikoku）、习惯（Shiukanka）因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称“10S”整理、整顿、清扫是日常工作内容；清洁是对其的规范化合制度化；素养是养成自觉进行的习惯。二、5S管理（五常活动）1、作用5S管理是企业实现方针目标（七大支柱：生产效率、质量、成本、交期、健康安全、环保、士气）的基础。简单的事情持续做以：（1）改善现场环境；（2）塑造企业形象；（3）降低浪费；（4）消除安全隐患；（5）提高生产效率；（6）防出错；（7）良好制度、文化促进；（8）员工素养提升。2、组织与推进（步骤）（1）组织体系、明确职责；（2）制定方针目标和阶段性目标；（3）实施计划；（4）培训宣传；（5）监督检查规范、标准与奖惩标准；（6）试行与记录（7）检查与评价（8）改进修订（9）导入与日常执行三、目视化管理

利用各种形象直观、色彩适宜的视觉感知信号来组织现场生产活动，使人很容易就能判别出标准和异常的管理方式。

因其公开交流、一目了然，降低沟通成本和操作简单的特点，与5S管理并称为现场管理和改善的两大支柱。也称为“看得见的管理”。1、规章制度与工作标准公开化。2、生产任务与完成情况图表化。3、与定制管理相结合，实现视觉显示信号的标准化4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便。5、物品码放和运送的数量标准化。6、人员分类着装与挂牌制度。7、色彩的标准化管理。三、目视化管理1、作用（1）迅速快捷传递管理信息，提高工作效率。（2）直观显示潜在问题。（3）体现管理的客观、公正和透明。（4）推动企业文化的建立和形成。2、推进步骤在推进过程中，要从相关方需求入手，由浅入深逐步推进，利用并调动员工积极性去做，最终达成相关方满意。（1）策划标识地点、内容、位置等并标识；（2）图示过程流程；（3）目视异常；（4）绩效结果；（5）数据与改善；（6）标杆人员、组织展示、培训与梯队构建展示。3、水平评价判断原则：①无论是谁都能判明是好是坏；②能迅速判断，精度高；③判断结果不会因人而异。根据实行效果，目视管理可分四个水平：Y=F（内容）（F：步骤）Y=F（内容）（F：评价准则）F可以是：标准要求、评价准则、方法措施、步骤。X可以是：要素、现状Y是结果四、全面生产维护（TPM）

全面生产维护（TPM）最初于1968年诞生在日本丰田汽车公司的供应商日本电装公司。日本设备维护协会将此方法加入日本的管理理念，开创了“TPM”，并在日本企业普及开来。全员（领导、现场工人、设备管理、技术人员）参加生产设备维修和保全体制，目的是实现设备的最大效益。1989年后，扩展为以不断追求生产系统的效率为目标，从生产系统总体出发，构筑能避免各种损失（事故、不良、故障等）的体制，在生产、开发、设计、销售、管理等所有部门的参加下，最终实现企业零损失。

全面生产维护（TPM）通过提高员工的保全能力和设备的效率，力求达到四个零的目标：零事故、零不良、零故障、零浪费。员工的能力：指操作人员要有自主保全能力；保全人员要有高度专业保全的能力；技术人员和管理人员要提高设备效率的设计能力和设备管理能力。设备的效率：指综合效率，包括其寿命周期成本和快速批量生产能力。TPM世界大会四、全面生产维护（TPM）TPM以5S管理、目视化管理、持续的小组活动和全员参与为基础，以八大支柱为依托，实现意识的更新和行为的改善，从而达到最佳的设备综合效率和经营效率，提升顾客满意度和企业利润。彻底的5S活动目视化管理持续的小组活动全员参与自主保全计划保全教育训练个别改善初期管理业务改善质量保全环境安全零故障、零不良、零事故、零浪费自主保全：一级保养（车间主导）计划保全：二级保养（设备保全部门主导）个别改善：消除设备综合效率下降的具体活动教育训练：强化意识基础上的问题解决初期管理：调查分析设备状态；建立过程控制和故障管理体系；培训分析诊断技术；建立预防维修的设计和检查体系。（研发或技术部门主导）业务改善：对无设备单位的时间损失、工作质量损失、物品数量损失进行改善，并向生产TPM倾斜。（业务部门主导）质量保全：零不良目标与设备条件结合；控制设备条件以达到不良目标区间；观察设备数据预防质量问题。（质量部门主导）环境安全：建立良好的安全环境预防事故发生。（安技部门主导）顾客满意、公司利润最大化人员的改善现场的改善企业的改善四、全面生产维护（TPM）

个别改善：消除设备综合效率下降的具体活动。设备综合效率界定①：其由时间稼动率、性能稼动率、良品率三个关键要素组成。设备总合效率（OEE）=时间稼动率X性能稼动率X良品率时间稼动率反映了设备的时间利用情况性能稼动率反应了设备性能的发挥情况良品率反映了设备的有效工作情况计划停机时间包括计划性维护、晨会等所需时间。四、全面生产维护（TPM）

个别改善：消除设备综合效率下降的具体活动。设备综合效率界定②：其由时间稼动率、性能稼动率、直通率三个关键要素组成。生产线总合效率（OPE）=时间稼动率X性能稼动率X直通率延伸知识：工厂管理的24大损失体系图四、全面生产维护（TPM）全面生产维护推进三阶段18步骤导入准备阶段实施阶段巩固阶段1、5S、目视化2、全员建议、活动开展3、自主、计划保全体系4、教育5、设备初期管理6、生产效率活化的个别改善7、安全环境改善四个基础和五个支柱两个支柱+改进1、决策2、辅导机构选择3、教育培训4、方针目标5、职能机构6、宣传7、启动仪式1、阶段成果总结，质量目标2、自主业务管理3、改进，完善全面生产维护效果四、全面生产维护（TPM）五、防错法

由日本管理专家新乡重夫最早提出，也称为愚巧法、防呆法。即防止疏忽错误之意。其意在过程差错发生之前即加以防止，是一种在生产过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，减少或避免作业人员产生差错的方法。其目的是预防生产过程中出现的可能差错，并避免由于差错（疏忽）而产生的质量问题，实现零缺陷。其作用是：（1）第一次把事情做好，减少工作中的差错。（2）提升产品质量，减少检查和返工、返修的浪费。1、确定产品/服务缺陷，并收集数据；2、追溯缺陷的发现工序和生产工序；3、确认缺陷产生工序的作业指导书和相关任务标准；4、确认实际作业过程与作业指导书之间的差异；5、确认该工序是否存在问题；6、分析缺陷原因；7分析作业差错原因；8、设计防错装置或防错程序以预防或检测同类差错；9、确认防错效果，必要时进行调整；10、持续控制及改善。问题的解决步骤：五、防错法问题发现工序产品过程产生工序CP/SOP/SIP/工作标准？实际操作查看对应否？有没有？合适否？缺陷表现是否操作引起缺陷问题分类防错内容改善是什么？步骤解析与延伸：五、防错法

防错内容是什么？：就是能提前自动作用、报警、标识、分类等的手段方法。确保全检产品但不增加作业者负担、在必须满足防错规定的操作要求后作业才能完成、低成本的实时发现失误，实时反馈。防错方法的两个基本方面：1、检测出现的差错（人）：预防性检测；自我检测；后继检测2、改进作业程序（法）3、设置防错装置（机）：信号型防错；控制型防错Y=F（X）Y：达到防错改善效果；X：分类后的问题；F：方法①自我检测；后继检测②预防性检测③改进作业程序④设置防错装置推出顺序①②③④作用的防错思路优先顺序五、防错法防错五项基本原则：一、只生产所需的产品：数量、顾客需求二、消除、合并、重排、简化（ECRS）三、全员参与四、追求完美五、设计系统和程序来消除缺陷产生的机会六、标准化作业标准、标准化、标准化作业之间的关系六、标准化作业

标准化作业是现场进行高效率生产的基础，是监督者管理本工序的基础，也是进一步改善的基础。是PDCA与SDCA的承接环节。其源于丰田生产方式，指的是以人的动作为中心，以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。由节拍时间、作业顺序、标准在制品三要素组成。丰田将这种方式称为“作业组合”，这一组合汇总的结果就是标准化作业。

标准化作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等进行最优化的组合，以满足生产目标而设立的方法。它对周期性的人机作业中有关人的作业动作程序进行标准化，目的是消除人机作业的动作浪费，固化增值动作的过程。

设计一个不产生浪费的程序，把它植入到人类的大脑中，让其变成“机器人”。为了让“机器人”更好的按程序执行，优化现场路径（布置与配送）以保证“机器人”能快速运动。六、标准化作业程序设计：1、设置标准节拍，确定人员数量和人员工作时间，规定人员不得超出规定时间。节拍时