第三讲 绩效管理过程

第三讲

绩效管理过程1主要内容 1前提条件2绩效计划3绩效执行4绩效评价5绩效反馈6绩效计划的更新和重新续订2绩效管理过程绩效反馈绩效计划的更新和重新续订绩效评价绩效执行绩效计划前提条件31前提条件清楚地了解组织的使命和战略目标组织存在的目的或原因组织的发展方向组织目标实现目标的战略清楚地了解涉及的职位关键部分的工作分析从事工作需要的关键技能领域绩效管理的基础目标管理工作分析4绩效计划管理者与员工根据组织的战略目标、所在工作单元的业务重点和工作职责来共同讨论，就员工在一定时期内的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。结果行为开发计划5绩效计划:

结果关键职责具体目标绩效标准6关键职责员工需要对产出结果负责的广泛领域7关键职责举例职位名称：维修技师工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。．关键职责一（40%）：设备保养-保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。．关键职责二（40%）：设备修理-要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。8关键职责举例关键职责三（10%）：测试与批准-确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。．关键职责四（10%）：库存保持-保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。．非关键职责上级分配的其他任务。9具体目标结果的陈述重要的可衡量的（能用设定衡量指标的）10绩效标准用于评价员工达到每一项目标的情况的标准“员工绩效能否被接受的信息，如质量：精确性、优越性、创新性数量：总量、单位数量成本：费用时间：是否即时完成任务112绩效计划:

行为工作是怎样完成的为什么销售人员更愿意衡量自己的行为而不是结果？122绩效计划:

行为

胜任能力可衡量的关键技能领域（KSAs）对于结果的达成至关重要

13行为能力模型142绩效计划：

开发计划需要改进的领域每一个需要改进领域中需要达成的改进目标152绩效计划：

开发计划个人开发计划可以帮助员工回答下面的问题：我怎样能在明年中不断学习和成长呢？我怎样能在未来做得更好？我怎样能避免过去遇到的绩效问题？162绩效计划：

开发计划案例：GeneralMillsInc.美国通用磨坊食品公司每年都要完成正式的个人开发计划，由管理者和员工不断沟通发展得很好的胜任能力需要改进的胜任能力员工的职业生涯追求促进员工开发过程的方式有：举办演讲提供网络学习工具举办工作坊。其中有些员工开发活动会适应公司不同职位的开发要求。个人开发计划和年度绩效评价分开，因为在绩效评价中不可能充分满足开发计划的需要。172绩效计划会议样本绩效计划会议安排绩效会议开始要确定讨论的调子(tone)，并提出绩效计划的重点：确认绩效期望，并达成一致意见明确员工的绩效目标确定持续反馈和辅导的阶段回顾职位描述讨论胜任能力确定绩效标准讨论偏好的反馈和辅导方式讨论为达到绩效标准，必要的培训和开发会议结束18绩效计划书的主要内容①工作描述；②关键结果领域；③绩效目标；④管理者的行动计划；⑤开发计划；⑥其他评语；⑦签名。19绩效计划书

示例202122三、能力开发计划开发领域行动计划预期结果客户信息分析能力参加市场营销、管理类培训熟练掌握信息分析技巧，提供更有价值的信息计算机操作技巧参加中级计算机培训取得证书，熟练运用数据库进行客户信息分析233绩效执行：

员工责任对达成目标的承诺持续性的绩效反馈和上级之间的交流

收集和分享绩效信息

为绩效反馈做好准备

243绩效执行:

管理者责任观察并记录员工的绩效更新绩效计划反馈和指导资源支持强化员工对自身绩效的认识253绩效执行：

沟通【案例】小林是一位刚得到提高的销售经理．其业务能力非常强，并且从刚上任的几个月来看，部门管理也比较规范．但目前的一项调查表明，该部门的员工对其管理十分不满意，有的员工甚至有辞职的倾向。原因是小林很少关心下属的工作情况。往往下达完任务指标后，就不再过问，到月末再考核。而小林则解释说，公司实行目标管理，管理者应该强调工作的结果，对于中间的过程则不应过多干预。263绩效执行：

沟通Fournies对来自世界各地的2.5万位经理人的进行调查，请经理们列出员工无法按要求完成分配任务的原因。排在前八位的原因是：(1)员工不知道该做什么；(2)员工不知道怎么做；(3)员工不知道为什么必须做；(4)员工以为自己正在做(缺乏反馈)；(5)员工有他们无法控制的障碍；(6)员工认为管理者的方法不会成功；(7)员工认为自己的方法更好；(8)员工认为有更重要的事情要做(优先顺序)。273绩效执行：

沟通绩效执行中的沟通主要表现为三个方面：为员工提供心理支持为员工提供工作指导为员工提供工作反馈284绩效评价员工及其上级评价员工在多大程度上展现出组织期望的那些行为员工是否做到组织期望员工达成的那些结果员工在多大程度上达成开发计划的目标管理者评价自我评价其他评价(例如，同事评价、客户评价等)29绩效评价中的职责划分各级管理者对员工绩效进行评估把评估结果填入考核表人力资源管理部门建立绩效评价系统为管理者和其他考核者提供培训监督绩效评价系统的实施保存绩效考核记录304绩效评价绩效评价要借助管理工具BSCKPIMBO314绩效评价【案例】ENSR是向工业和政府提供环境和能源开发服务的全球服务商ENSR创建了记分卡包括六个方面，与公司的5年愿景直接关联。这六个方面是：健康和安全、员工参与、客户忠诚、成本管理、盈利和收入增长。这些信息被公司用来评价员工和群体的当前绩效，用这张记分卡说明当前绩效和平均内部绩效的比较情况，以及排名前25%的绩效。管理者则希望利用这张记分卡来讨论绩效，讨论度量和高层管理者的指令和动议之间的关系。记分卡是用来激励员工达到最高绩效的工具，能把个人和团队活动和组织的战略目标直接联系起来。325绩效反馈管理者为使下属了解自身绩效水平而对绩效考核结果所作的回顾与讨论，通常称为绩效反馈面谈。是最主要的绩效沟通形式。33绩效反馈：

评价会议总结过去行为和结果现在薪酬评定未来新的目标和开发计划这种模式和苏格兰地区150多家组织的调查结果有什么不同？346绩效计划的更新和重新续订和绩效计划的异同点使用前一个周期的想法和信息开始新的循环35绩效管理过程由谁来管理？领导团队核心团队测量团队总经理主管人力资源管理的副总/主管企业管理发展的副总绩效管理咨询专家项目经理相关部门的领导成员中层管理者绩效管理咨询专家项目团队成员根据战略制定绩效管理的总体计划、推动促进绩效管理改革的实施.绩效管理系统的具体化和实施.沟通、访谈并收集信息，制定评估指标和实施的办法.执行绩效评价的日常工作.收集分析绩效的有关数据协助核心团队工作人力资源部门36高级管理者中层管理者人力资源经理.依据企业发布的战略规划和一级指标，明确本部门的年度策略目标和经营管理重点.审核通过二级指标，以明确所在部门对一级指标的实现起何作用.组织部门绩效评价，与下属沟通确定绩效改进目标与计划.面向人.面向生产流程.面向日常操作.面向未来及战略.明确企业的使命、确定企业战略规划.组织开发、设计战略成功关键因素和财务评价标准.制定并定期重点关注企业的一级指标体系.组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源