某公司品管部QC七大手法培训

品管七大手法講解講師:xxx單位:富泰嘉公司品管課日期:xxxx年xx月xx日1某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024前言:

PDCA循環.1DOCHECKPLANACTIONDOCHECKPLANACTION制定達成目標的計劃(P)實施溝通與教育訓練(D)設立目標(P)實施計劃(D)查核實施結果(C)對異常現象進行處置(A)2某公司品管部QC七大手法培训5/8/20241一、圖表的功用:圖表的應用,可以將繁雜的數字情報轉化,以最簡單的方式表達出來,易看易懂,一目瞭然.在爭取時間,講求效率的今天,對管理者尤為重要.CHART/GRAPH/SHEET–圖表二、制作圖表的原則:圖表的必備條件,是要能認用表者迅速內了解全盤,把握重點,作出正確的判斷,下訂對策.所以圖表應簡單明瞭,重點突出.3某公司品管部QC七大手法培训5/8/20241幾種常用的圖表4某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024一.七大手法簡介:A.特性要因圖:尋找因果關係.B.柏拉圖:找出“重要的少數”.C.直方圖:了解數據分布與制程能力.D.層別法:按層分類,分別統計分析.E.查檢表:調查記錄數據用以分析.F.散布圖:找出兩者的關係.G.管制圖:了解制程變異.15某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024二.品管七大手法所體現的精神:1.用事實與數據說話.2.全面預防.3.全因素、全過程的控制.4.依據PDCA循環突破現狀予以改善.5.層層分解、重點管理.26某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024三.特性要因圖:對於結果與原因間或所期望之效果與對策間的關係,以箭頭連結,詳細分析原因或對策的一種圖形稱為特性要因圖,工程魚骨圖或因果圖.

它為1952年日本品管權威學者石川馨博士所發明,又稱“石川圖”.37某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024作法:1.4M1E法:(人、機、料、法、環境)2.5W1H法:(What、Where、When、Who、Why、How)3.創造性思考法:希望點例舉法、缺點列舉法、特性列案法.4.腦力激蕩法:“BrainStorming”嚴禁批評、自由奔放.特性60°小因子小小因子人機材料方法環境48某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024兩類特性要因圖:1.追求原因型:定位方式不合理折彎間隙變化影響大多次折彎累積偏差工程人員未切實驗證模修人員維修方式不當品管人員未作CSI驗證實配間隙小對變異要求苛刻產品產品產品鎖扣不回彈59某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024模具定位不穩定模具設計不合理模具設備老化模具改善不及時設備維修不力模具保養不當品管人員檢查不落實責任心不強模修人員技能不夠教育訓練不夠產線未做好自主檢查品質意識不夠教育訓練不夠規格不完善鋼材不良新機種承接不力治具不完善自主檢查未落實品管管理方法不當作業方法不當專案改善不力現場管理不嚴模具、設備人員其他方法為何SWR那麼高?610某公司品管部QC七大手法培训5/8/20242.追求對策型:提案8件改善系統文件規格執行度94%所有產品導入SPC兩個產品導入CCD應用QANetwork干部學習FMEA開始研究衝件CSI改善品質記錄稽核100%執證上崗他山之石檢討觀摩兄弟單位5次教育訓練140hr/人/年IPQC與FQC交叉擔綱每日始業點檢推動模具稽核每日IPQC作業點檢點檢結果反饋隨時問題反饋模具問題反饋規格問題反饋來料問題反饋每周品質狀況匯整QIT活動10次以上協助生產品質教育訓練品質檢討會推動成立QCC18圈以上他山之石匯整完善相關品質系統開發導入品管新技術提升品管人員素質加強生產作業稽核品質情報及時反饋推動品質活動達成年度工作目標711某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024四.柏拉圖:1897年,意大利學者柏拉撬分析社會經濟結構,發現絕大多數財富掌握在極少數人手里,稱為“柏拉法則”.美國質量專家朱蘭博士將其應用到品管上,創出了“VitalFew,TrivialMany”(重要的少數,瑣細的多數)的名詞,稱為“柏拉圖原理”.定義:根據所搜集之數據,按不良原因、不良狀況、不良發生位置等不同區分標準,以尋求占最大比率之原因,狀況或位置的一种圖形.812某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024作法:注意事項:1.橫軸按項目別,依大小順序由高而低排列下來,“其他”項排末位.2.次數少的項目太多時,可歸納成“其他”項.3.前2～3項累計影響度應在70%以上.4.縱軸除不良率外,也可表示其他項目.ABCDE不良率100%累計影響度項目913某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024柏拉圖的用途:1.作為降低不良的依據.2.決定改善的攻擊目標.3.確認改善效果.4.用於發掘現場的重要問題點.5.用於整理報告或記錄.6.可作不同條件的評價.1014某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024柏拉圖應用範圍:1.時間管理.2.安全.3.士气.4.不良率.5.成本.6.營業額.7.醫療.ABC法應用:A.時間管理.B.倉務管理.C.其他.1115某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024柏拉圖實例:1216某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024五.層別法:定義:為區別各種不同原因對結果之影響,而以個別原因為主體,分別作統計分析的方法,稱為層別法.分類:1.時間的層別.2.作業員的層別.3.機械、設備層別.4.作業條件的層別.5.原材料的層別.6.地區的層別等.1317某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024實例一:材料人員美國臺灣大陸周師傅98%95%94%李師傅95%96%93%劉師傅94%93%92%結果顯示,周師傅的方法配美國材料良品率最高,為98%.1418某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024實例二:序號廠商生產數良品數制程不良數制程不良率來料不良率總不良率制程不良項目小計拉裂其它1234512345眼睛裂嘴巴裂前角裂后尾裂變形缺料刮傷壓傷12345法拉利籠衝壓成型品質狀況日報表日期:班別:□白班□夜班模號:第一套□第二套□第三套□1519某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024某電子廠有批精密零件在下工程裝配時發生困難,經直方圖分析,超出規格甚多,再將此100個數據,按A,B,C三種機種別加以層別,發現A機種的產品低於規格下限的很多,而C機種的產品超出規格上限的很多,B機種的產品完全在規格內.因此,只要針對A,C兩機種著手改善即可.實例三:規格規格1規格規格2BABC規格規格31620某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024六.查檢表:為了解情況、收集數據,使用簡單記錄填記並予統計整理,以作進一步分析或作為核對,檢查之用而設計的一種表格或圖表.作法:1.明確目的.2.決定查檢項目.3.決定檢查方式(抽檢、全檢).4.決定查驗基準、數量、時間、對象等.5.設計表格實施查驗.6.記錄下查檢資料.1721某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024查檢表的種類:1.記錄用查檢表:主要功用在於根據收集之數據以調查不良項目、不良主因、工程分布、缺點位置等情形.必要時,對收集的數據要予以層別.ABNo.1No.2No.1No.2合計作業者機械不良種類日期尺寸疵點材料其他尺寸尺寸尺寸疵點疵點疵點材料材料材料其他其他其他月日月日1822某公司品管部QC七大手法培训5/8/20242.點檢用查檢表:主要功用是為要確認作業實施、機械設備的實施情形,或為預防發生不良或事故,確保安全時使用.這種點檢表可以防止遺漏或疏忽造成缺失的產生.

把非作不可、非檢查不可的工作或項目,按點檢順序列出,逐一點檢並記錄之.1923某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024實例:編號1234567891各部位油量是否正常2操作按鈕功能確認3氣缸及操作手柄是否正常4電機,傳動鏈條聲音是否正常5自動上料系統是否正常6光電感應系統是否正常7自動送料是否到位8手動送料是否正常9放鬆手柄功能確認10各部位之清潔(含內輥輪)141011121315OK劃“O”NG劃“X”未作業劃“/”不需點檢項目劃“△”點檢點檢人審核工務稽查設備每日檢查表項目日期2024某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024收集數據應注意的事項:1.收集的數據必須真實,不可作假或修正.2.收集的數據應能獲得層別的情報.3.查檢項目基準需一致.4.樣本數需有代表性.5.明確測定、檢查的方法.6.明確查驗樣本的收集方法、記錄方式、符號代表意義.7.慎用他人提供的數據.2125某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024七.散布圖:為研究兩個變量間的相關性,而搜集成對二組數據(如溫度與濕度或海拔高度與濕度等),在方格紙上以點來表示出二個特性值之間相關情形的圖形,稱之為“散布圖”.關係的分類:A.要因與特性的關係.B.特性與特性的關係.C.特性的兩個要因間的關係.2226某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024散布圖的制作方法制作步驟:一.資料搜集二.找出數據中的最大值和最小值三.畫出縱軸橫軸刻度,計算組距四.將各組的對應數據標示在座標上五.記下資料和圖的條件.2227某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024散布圖的判讀:1.強正相關:X增大,Y也隨之增大,稱為強正相關.2.弱正相關:X增大,Y也隨之增大,但增大的幅度不顯著.YXYX2328某公司品管部QC七大手法培训5/8/20243.強負相關:X增大時,Y反而減小,稱為強負相關.4.弱負相關:X增大時,Y反而減小,但幅度並不顯著.YXYX2429某公司品管部QC七大手法培训5/8/20245.曲線相關:X開始增大時,Y也隨之增大,但達到某一值后,當X增大時,Y卻減小.6.無相關:X與Y之間毫無任何關係.YXYX………………………………2530某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024散布圖判讀注意事項:1.注意有無異常點.2.看是否有層別必要.3.是否為假相關.4.勿依據技術、經驗作直覺的判斷.5.數據太少,易發生誤判.2631某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024SPC---StatisticalProcessControl.

統計制程管制.

☆由制程調查來改進制程能力,不斷降低產品品質變異性,而提升產品品質的一種方法.

☆七十年代風行於日本,以至於仍有不少日本人至今仍深信其功效,而抵觸ISO9000的導入.

☆它的主要工具為管制圖.2732某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024質量有兩大特性:11.規律性22.波動性:正常波動異常波動

管制圖的功效:aA.及時掌握異常波動,克服影響因素,維持制程穩定.bB.了解制程能力.(Cpk、Ca、Cp)cC.應客戶的要求,提供給客戶作為質量控制的依據.2833某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024管制圖與直方圖的區別:

11.管制圖控制時間段.直方圖控制時間點.22.管制圖反映的Cpk是動態的Cpk.直方圖反映的Cpk是靜態的Cpk.33.“直方圖是管制圖的基礎,管制圖是直方圖的升華.”2934某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024八.直方圖:直方圖是將所收集的測定值或數據之全距分為幾個相等的區間作為橫軸,並將各區間內之測定值所出現次數累積而成的面積,用柱子排起來的圖形,亦稱柱狀圖.製作步驟:1.製作次數分配表:A.由全體數據中找到最大值與最小值.如:200個數據中之170和124.B.求出全距(最大值與最小值之差).全距=170-124=46C.決定組數,一般為10組左右,不宜太少或太多.參照下表進行分組:30數據數組數80～1006～10100～2507～12250以上10～2035某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024附表:……………………………………………………………………………….…………………………………………...…………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………132162166137145153148127155136144157150136126132127147144151137150133162147150157145156152150167152142147142137148143152145136134160142149167146157163139160153147148140152150142153142152144158143148152147153164126159154156147141170151141150137151147152144147142142150150127162160142140143126152147149170124最大值最小值3136某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024D.決定組距:組距=全距/組數E.決定各組之上下組界.1.最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數/22.最小一組的上組界=下組界+組距=123.5+4=127.5依此類推.F.作次數分配表.(如附表)3237某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024組號組界組中點劃記次數1123.5～127.5125.5ⅤⅤ102127.5～131.5129.5ⅤⅡ73131.5～135.5133.5ⅤⅤⅠ114135.5～139.5137.5ⅤⅤⅢⅣ175139.5～143.5141.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅣ346143.5～147.5145.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ377147.5～151.5149.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ328151.5～155.5153.5ⅤⅤⅤⅤⅢ239155.5～159.5157.5ⅤⅤⅢ1310159.5～163.5161.5ⅤⅤ1011163.5～167.5165.5Ⅳ412167.5～171.5169.5Ⅱ2合計200附表:3338某公司品管部QC七大手法培训5/8/20242.製作直方圖:畫出短形方塊及規格的上限及下限.(如附表)125.5133.5141.5149.5157.5165.5129.5137.5145.5153.5161.5169.5次數10203040Sl=130Su=190n=200x=145.5s=9.76制品名:工程名:期間:作成月日:作成者:3439某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024直方圖常見的形態:1.正常型:(如附圖)2.鋸齒型:(如附圖)3.偏態型:(如附圖)35說明:中間高兩邊低,有集中趨勢結論:制程在正常運轉下.說明:高低不一,有鋸齒情形.結論:分組過細,造假數據.說明:高處偏向一邊,另一邊低,拖長尾巴.結論:尾巴拖長時,應檢討是否在技術上能夠接收.多由工具磨損、松動及加工習慣引起.40某公司品管部QC七大手法培训5/8/20244.絕壁型:(如附圖)5.雙峰型:(如附圖)36說明:有一端被切斷.結論:數據經過全檢過,或製程本身經過全檢.說明:有兩個高峰出現結論:有兩種分配混合41某公司品管部QC七大手法培训5/8/20246.离島型:(如附圖)7.高原型:(如附圖)36說明:在左端或右端形成小島.結論:測定有錯誤,工程調節錯誤或不同原料引起.說明:平頂狀.結論:不同平均值的分配混在一起.42某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024直方圖的應用:1.測知制程能力,作為制程改善依據.標準差S愈小愈好,平均值越接近規格中限越好.

平均值X=代表集中趨勢.標準值S=代表分散程度.

正態分布:兩邊無限延伸,當3S=時,其分布規格範圍占總數據分布範圍的99.7%.NX1+X2+….+Xnn-1(X1-X)+(X2-X)+….+(Xn-X)222規格下限規格上限2T3743某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024三個重要指標:A.準確度Ca(CapabilityofAccuracy).012.5%25%50%100%A級B級C級D級規格中心(u)規格上下限Ca=(%)=(%)實績中心值-規格中心值規格容許差X-UT/23844某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024B.精密度Cp(Capabilityofprecision)

Cp==6rT規格容許差6倍標準偏差6r6r6r6rD級C級B級A級SLUSU規格下限規格中心規格上限Cp<0.830.83≦Cp<1.01.00≦Cp<1.331.33≦Cp3945某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024C.精確度Cpk(制程能力指數):

Cpk=(1-Ca)*Cp=或之最小值它是Ca與Cp的綜合體現,既考慮了平均值偏離、規格中心的情形,又考慮了分布範圍與規格範圍的比較.它反映了一個制程在一定的因素與正常管制狀態下的品質作業能力,在規格確定后,平均值不偏離規格中心的情形幾乎不存在,因此,就有了Cpk.Su-X3a-(SL-X)3a4046某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024制程能力指數判定表:NO.Cp分布與規格之關係制程能力判斷處置1Cp≧1.67SlSu

太佳制程能力太好,可酌情縮小規格,或考慮簡化管理與降低成本.21.67>Cp≧1.33SlSu合格理想狀態,繼續維持.31.33>Cp≧1.00SlSu警告使制程保持於管制狀態,否則產品隨時有發生不良品的危險,需注意.41.00>Cp≧0.67SlSu不足產品有不良品產生,需作全數遷別,制程有妥善管理及改善之必要.50.67>CpSlSu非常不足應採取緊急措施,改善品質並追究原因,必要時規格再作檢討.sssss4147某公司品管部QC七大手法培训5/8/20242.計算產品不良率:±Kr百分比(%)百萬分缺點數±1r±2r±3r±4r±5r±6r68.2695.4599.7399.993799.99994399.9999998317400455002700630.570.002(規格中心不偏移)常態分配規格下限規格上限-6r-5r-4r-3r-2r-1r+6r+1r+2r+3r+4r+5rX4248某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024±Kr百分比(%)百萬分缺點數±1r±2r±3r±4r±5r±6r30.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.4規格中心值往左、右移動1.5r常態分配規格下限規格上限-6r-5r-4r-3r-2r-1r+6r+1r+2r+3r+4r+5rX1.5r1.5r4349某公司品管部QC七大手法培训5/8/20243.調查是否混入兩個以上不同群體:兩個不同操作者,兩台不同機器,兩種不同材料,兩條不同生產線者.4.測知有無假數據:有無因測定誤差或檢查錯誤導致之假數據(絕壁型).5.測知分配型態,了解制程有無異常.6.藉以訂定規格界限:如為常態分布,一般來說,X+45為規格上限,X-45為規格下限.4450某公司品管部QC七大手法培训5/8/20247.與規格或標準值比較:A.合乎規格:

a.理態型:(附圖)規格制品範圍上限下限4551某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024b.一側無余裕:(附圖)規格制品範圍上限下限4652某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024c.兩側無余裕:(附圖)規格制品範圍上限下限4753某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024d.余裕太多:(附圖)規格制品範圍上限下限4854某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024B.不合乎規格:a.平均值偏左:(如附圖)SlSu4955某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024b.分散度過大:(如附圖)規格制品範圍上限下限5056某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024c.完全在規格外:(如附圖)制品範圍規格5157某公司品管部QC七大手法培训5/8/20248.改善前后的比較:252015105077.278.279.280.281.282.283.284.2次數規格下限規格上限xn=100x=80.16(ms)S=1.01(ms)5月10日改善前動作時間(ms)5258某公司品管部QC七大手法培训5/8/202430252015105077.278.279.280.281.282.283.284.2次數規格下限規格上限xn=100x=80.16(ms)S=1.01(ms)8月10日改善后動作時間(ms)5359某公司品管部QC七大手法培训5/8/20246r-PPM制程介紹:1.何謂6r制程:(零缺陷的質量管理).制程精密度Cp=2.0制程能力指數Cpk≧1.5即:規格範圍為數據分布範圍的2倍.2.以6r訂為品質缺點的基準理由:在無制程變異情況下(Cp=Cpk=2.0),產生之缺點n率為0.002PPM(10億分之2).在制程無法消除變異情況下,Cp=2.0,Cpk=1.5產生之缺點n率為3.4PPM(百万分之3.4).5460某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024附圖:r數中心不偏移時之缺陷數中心偏移1.5r之缺陷數1234567317,400ppm45,4002,700630.570.0020.00003697,700ppm308,73366,8036,2002333.40.019-6r-5r-4r-3r-2r-1r+6r+1r+2r+3r+4r+5r68.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%5561某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024九.管制圖:“品質管制始於管制圖,終於管制圖”.管制圖,是一種以實際產品品質特性與根據過去經驗所判明的制程能力的管制界限比較,而以時間順序用圖形表示者.直方圖旋轉90°管制圖+3r-3ruUCLCLLCL5662某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024管制圖與常態分配:u±kr在內之或然率在外之或然率u±1r68.26%31.74%u±2r95.45%4.55%u±3r99.73%0.27%68.26%95.45%99.73%-3r-2r-1r+1r+2r+3rU±3r之範圍近似地可看作是所有數據分布範圍,近似程度為99.73%,因此通常以u±3r作為管制上、下限,此即為肖華特博士所創的3r法.5763某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024X-RChart原理示意圖:規格上限管制上限規格值(中心值)管制下限規格下限●●●●●●●●●●X1X2X3X4X2’X1’X3’X4’X1X25864某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024管制圖種類:1.計量值管制圖:管制圖所依據的數據均屬於由量具實際量測而得.A.平均值與全距管制圖(X-RChart).B.平均值與標準差管制圖(X-rChart).C.中位值與全距管制圖(X-RChart).D.單個數據管制圖(XChart).E.最大值與最小值管制圖(L-SChart).59～65某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024

2.計數值管制圖:管制圖所依據的數據均屬於以單位計數值.(如缺點數、不良數等).

A.不良率管制圖(PChart).B.不良數管制圖(PnChart).C.缺點數管制圖(CChart).D.單位缺點數管制圖(UChart).6066某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024管制圖依用途分:1.管制用管制圖:用於控制制程之品質,如有點子跑出界限時,立即采取如下措施.A.追查不正常原因.B.迅速消除此原因.C.研究采取防止此項原因重復發生的措施.2.解析用管制圖:A.決定方針用.B.制程解析用.C.制程能力研究用.D.制程管制之準備用.6167某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024

1.管制用管制圖先有管制界限,后有數據.(Processcontrolchart)2.解析用管制圖先有數據,后才有管制界限.(Set-upchart)6268某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024

在計量值管制圖中,X-R管制圖系最常用的一種,所謂平均值與全距管制圖,系平均值管制圖(XChart)與全距管制圖(RChart)二者合並使用.平均值管制系管制平均值的變化,即分配的集中趨勢變化;全距管制圖則管制變異的程度,即分配的離散程度的狀況.X-R管制圖的定義6369某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024DESCRIPTION:QUALITYCHARACTERISTIC:XCHARTRCHARTPERIOD:P/N:PRODUCTUNIT:UCLM/C#:REV:SPEC:CLINSPECTOR:DIE#:S/S:LCLSAMPLINGFREQUENCY:DATE4/64/74/104/114/124/134/144/174/184/204/214/24TIMESAMPLEX1X2X3X4

X

RTYPE:□SETUPCHART□PROCESSCONTROLCHARTCHART23.9523.9323.91RCHART0.050.020.00.‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧6470某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024x-RControlChart繪制步驟:11.Setupchart(解析用管制圖).a.選定管制項目(工標作出規格).b.收集數據(x1、x2、x3、x4).c.計算各組平均值:x=d.計算極差:R=Xmax-Xmine.計算總平均值:x=f.計算极差平均值:R=X1+X2+X3+X44X1+X2+……+X3131R1+R2+……+R31316571某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024

g.計算管制界限及繪出x管制圖:

中線CLx=x

上線UCLx=x+A2R

下線LCLx=x-A2R

R管制圖

中線CLR=R

上線UCLR=D4R

下線LCLR=D3R

☆A2、D4、D3由系統表查得.6672某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024

h.點圖:將數據點繪管制圖上,相鄰兩點用直線連接.i.管制界限確定.

j.將計算出之管制界限確定為“processcontrolchart”(管制用管制圖)之管制界限.6773某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024

2.ProcessControlChart:

a.繪入Setupchart之管制界限.

b.其余作法與Setupchart相同.

c.管制狀態判讀.

d.有異常狀態時,采取措施.

f.采取措施后,管制界限重新計算.6874某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024管制圖界限的計算6975某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024

三個原則:11.“Setupchart”階段:如繪制管制界限后,發現有點子超界,則視為正常,無須改善.22.“ProcessControlChart”階段:如Cpk一直在1.5以上,有必要提出建議制工更改管制規格,取消原管制,因Cpk=1.5時,不良率為3.4DPPM.33.不可將規格的上下限直接作為管制界限,將規格的中心值作為管制圖的中心線.7076某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024管制圖的判讀:滿足下列條件,即可認為制程是在管制狀態:1.多數之點子集中在中心線附近.2.少數之點子落在管制界限附近.3.點之分布呈隨機狀態,無任何規則可循.4.沒有點子超出管制界限之外.7177某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024

非管制狀態:1.點在管制界限的線外(誤判率為0.27%)2.點雖在管制界限內,但呈特殊排列.

(見附圖)7278某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024

3.管制圖上的點雖未超出管制界限,但點的出現有下列法時,就判斷有異常原因發生.(a)點在中心線的單側連續出現7點以上時7379某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024

(c)七點連續上升或下降的傾向時74(b)出現的點連續11點中有10點,14點中有12點,17點中14點,20點中16點出現在中心線的單側時80某公司品管部QC七大手法培训5/8/2024(d)出現的點,連續3點中有2點,7點中有3點,10點中有4點出現在管制界限近旁(2δ