市场驱动的新产品开发作业流程和研发综合项目管理Don董奎

市场驱动新产品开发步骤和研发项目管理【计划时间地点安排】4月18-19日北京4月21-22日上海4月25-26日深圳10月27-28日北京10月30日-11月1日上海11月3-4日深圳【参与对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、企业总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。【培训课时】12小时【学习费用】4980元/两天*买一赠一,单独一人收费3200元（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）【主办单位】一六八培训网科技型企业在新产品/新服务研发和项目管理过程中面临着以下部分长久迷惑问题：怎样平衡市场竞争压力和用户多变需求，快速将产品推向市场；怎样建立一个真正“以用户为中心、以市场为导向”研发组织体系，快速响应市场需求；产品开发过程中研发怎样和市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；矩阵式组织运作出现问题（一个人两个主管听谁、怎么考评、项目经理调不动其它部门资源、是否要给项目经理考评权重）研发资源管理中“会哭孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、企业优先级高项目在每个部门却无法确保资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不停领导“该管时候不管、不该管时候乱管”怎样在确保产品质量同时又要降低产品研发费用和设计成本；怎样在产品开发过程中积累技术和管理经验，从制度上确保企业成功；……课程在总结大量中国企业从“作坊式”研发模式向“产业化”研发模式转变过程中成功经验和失败教训基础上，提出一个有竞争力科学研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意风险，确保企业研发管理变革能够真正落地实施。分享讲师300多场研发管理培训专业经验，经过现场互动帮助学员理清适合自己企业研发管理思绪掌握业界最好研发管理模式和实践，并总结怎样和企业规模相适应来建立研发管理体系掌握研发管理决议体系、组织体系、步骤体系、项目管理体系等关键组成要素掌握科学新产品开发步骤和研发项目管理操作方法分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中经验和教训分享华成咨询团体50多个研发管理咨询项目标案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制订ActionPlan，使得学员参训后回到自己企业能够很好实施研发管理体系优化Don：INCOSE（国际系统工程师联合会.org）会员■专业背景：十多年高科技企业研发和管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，前后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；前后作为三个产品主任系统工程师，率领系统分析团体开展用户需求调研、产品特征定义和具体需求分解和分配等端到端需求管理工作，奠定了产品市场成功；长久和国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该企业研发管理变革项目。曾驻印度工作十二个月半，前后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向研发质量管理体系构建有深入地研究。■研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全方面建立研发管理体系（步骤、组织、绩效），有效地提升了这些企业研发效率和创新能力：1)华大电子2)超图软件3)上海格尔4)网易5)重庆奥普泰6)佳讯飞鸿7)广联达软件8)京信通信9)华胜天成10)信利半导体■研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、协力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成全部迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成全部索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业研发管理培训，包含行业包含通信、软件、互联网、家电、运行商、芯片等。案例分析产品开发管理概述企业价值链介绍（研发和市场、供给链、财务、人力资源、IT关系）研发管理体系框架和思想业界优异研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000关系）什么是产品（产品和样品区分）什么是产品开发产品开发、技术开发、预研区分（和基础研究、发明、创新区分）步骤管理和项目管理关系和不一样新产品开发步骤和研发项目管理关系新产品开发成功和失败原因分析演练和问题讨论产品开发组织和团体产品开发组织存在经典问题经典研发组织模式职能型组织项目型组织矩阵式组织成功产品开发团体含有经典特征跨部门产品开发团体组成及角色定位关键小组组长角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解关键小组组长培养和任职资格管理及实例讲解关键小组组员角色和职责及实例讲解扩展小组组员角色和职责及实例讲解职能部门经理在产品开发中角色和职责及实例讲解矩阵式组织运作轻易出现问题和原因分析一个人两个主管听谁怎么考评项目经理调不动其它部门资源是否要给项目经理考评权重多种研发组织结构适用阶段跨部门产品开发团体汇报模式和考评机制实例讲解：业界企业跨部门产品开发团体组织运作实例讲解：业界企业产品经理/项目经理素质模型演练和问题讨论产品开发中业务决议（企业高层对研发管理具体操作）企业在业务决议管理中存在经典问题“会哭孩子有奶吃”一个人做多个项目资源冲突企业优先级高项目在每个部门却无法确保资源优先开始了很多项目却总是不能上市立项评审会上为何总是问题不停产品开发中业务决议意义为何会有领导“该管时候不管、不该管时候乱管”高层领导在产品开发中饰演角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）业务决议团体角色组成和职责定义产品开发中决议评审点设置各业务决议点评审要素产品开发中业务决议支撑实例讲解：业务计划实例讲解实例讲解：项目任务书实例讲解项目管理办公室（PMO）怎样建立高效业务决议机制实例讲解：业界企业产品业务决议实际操作演练和问题讨论产品开发结构化步骤什么产品开发步骤需要结构化结构化产品开发步骤所含有特征产品开发步骤怎样结构化a）结构化步骤层次划分b）实例讲解：业界产品开发步骤架构示例c）实例讲解：业界产品开发具体步骤示例d）实例讲解：业界产品开发子步骤示例e）实例讲解：业界产品开发操作指导书、模板、查检表示例产品开发步骤结构化过程中常见问题分析a)结构化时机结构化程度结构化轻易陷入两个极端结构化怎样和企业实际情况相融合结构化产品开发步骤和研究项目管理具体关系项目管理活动在产品开发步骤中映射实例讲解：某案例企业结构化产品开发步骤建立过程案例分享演练和问题讨论研发项目计划制订进度和资源计划a)质量管理计划风险管理计划进度和资源计划讨论：企业在研发项目计划制订中存在问题？研发项目计划作用研发项目计划制订步骤项目计划制订标准项目计划制订要素研发项目计划分级分层管理体系研发项目计划制订五个步骤WBS介绍（作用、示例）WBS分解衡量标准PBS、WBS、OBS、RBS之间对应关系五种常见估量方法规模、工作量、工期估量PERT图绘制怎样加紧项目开发进度关键路径法快速跟踪法演练和问题讨论实例讲解：某案例企业项目计划WBS库和项目计划模板研发项目计划控制研发项目计划控制中常见问题和处理措施项目标分层实施和分层监控监控计划控点设置标准监控计划总揽图监控计划一览表研发项目控制手段：项目汇报a)项目汇报种类b)项目汇报机制研发项目控制手段：项目例会a)项目例会种类b)例会议程和内容研发项目控制手段：计划变更控制a)变更控制步骤b)计划滚动刷新研发项目控制手段：状态转移研发项目控制手段：业务决议评审研发项目控制手段：研发协议书管理研发项目控制手段：项目审计研发项目控制手段：项目风险管理研发项目控制手段：项目度量管理a)产品级度量b)项目级度量研发项目控制手段：技术评审研发项目控制手段：需求跟踪研发项目控制手段：成本控制a)成本模型b)关键成本组成份析c)目标成本研发项目控制手段：QA状态汇报研发项目控制手段：过程淘汰a)淘汰标准b)淘汰责任主体c)淘汰时机研发项目控