全面预算管理与内部控制的研究-以A公司为例-毕业论文

一、绪论研究背景及意义对于企业的实际生产运营和企业的战略规划来说，准确可靠的会计信息充当着一个重要的角色，而阻碍企业可持续发展的原因就是会计造假等事件的存在。当企业无法改变外部环境的干扰因素时，若想规避不良事件的发生，可通过内部控制进行管控。而全面预算管理作为企业内部控制的基础环节与内容，在企业运营发展过程当中充当着十分重要的角色。本文基于全面预算管理，以时代中国旗下全资子公司--时代邻里为例，首先了解了全面预算的理论，对比了国外和国内学者对全面预算的研究情况，探讨了公司在全面预算管理的各个环节的成功和不足，并对存在的问题进行深入分析，并为寻求一个更适合时代邻里集团经营模式的全面预算管理机制提出了相应的建议，很多企业会把全面预算管理的指标和绩效考核挂钩，从而进一步提升企业的价值，对企业内部控制体系进行分析，并提出相关策略。希望能够在研究中为物业公司的转型升级提供参考和借鉴依据，让企业经营者认识到进行全部预算管理，对于企业降低外部因素的干扰影响，改善内部经营环境的重要性。研究现状1.国内研究现状在2019年，李良华曾说，全面预算管理的目标存在和企业实际的发展需求脱轨的现象，很多企业都是走形式化且内容不够完善。全面预算应该包括主营业务收入和支出，还有现金流量和资本支出等。在房地产全面预算管理的构建中，刘铭曾提出了在预算编制中企业过度集权的问题，使得子公司或者下面的部门在没有了自主权，过于依赖。在授权方面，要调整授权，却缺少了凭证的环节，使得没有对应的调整体系。徐彦燕（2019）在对全面预算管理的集团企业内控体系构建中指出，集团集体内控中缺乏有效的考核体系，参考的同一指标缺少客观性，要构建以全面预算为核心的集团内控体系。2.国外研究现状美国国会于1921年布了《预算和会计法案》,部分私营公司制企业也进一步了解并推广采用了全预算管理的概念和职能,预算和会计控制的管理概念也开始广泛传播。20世纪30年代以后,全面预算的管理制度在日本和欧美国家不断完善,一些公司制企业逐渐地兴起了一种零基预算的編制管理方法,给全面的预算和会计管理的基础理论和预算控制方法都发展注入了新的活力。20世纪50年代,西蒙的《决策理论》一书加速了全面预算管理概念和理论的形成和发展。美国公司董事会和企业管理集团的成立和出现也给企业带来前所未有的公司制企业管理机构兼并改制重组和企业决策管理机构分散化的风潮,迫使公司制企业进一步加深对预算和会计管理的认识和探讨。80年代,美国著名的企业管理和会计学家罗伯特・卡普兰提出了控制作业时间和成本的全面预算管理制度。90年代时,世界的格局及国内经济环境开始发生剧烈的变化,国内外的竟争日渐激烈,以往的全面预算管理方法由于缺乏良好的适应性、费时耗力等很多的缺陷也日渐明显,人们也开始积极探索新的企业预算和会计管理模式,欧洲一些预算管理学者也提出了"超越预算"的管理概念,主张将预算的主要作用、范围局限在对企业现金流量的分析和预测上。二、概念阐述全面预算管理的概念全面预算管理是一般泛指生产经营企业以预算期的战略目标和任务为主要战略导向,在对未来经济环境进行预测的基础上,综合地考虑企业预算期内的经济宏观政策、市场经济环境等各种影响因素,确定企业预算期内企业生产经营管理的目标,形成企业下一年度的经营管理计划,逐层分解、下达于预算期企业内部各个楼盘与项目,并以企业资产价值核算的形式准确反映预算期企业生产经营和其财务活动的总体计划和任务安排。全面的预算经营管理一般是对企业预算的经营管理目标进行确定、编制、执行风险控制、分析、调整、考核、监督和绩效激励等各种预算管理方法和过程的技术之和。企业以明确的战略目标为理论基础,为未来短期的企业经营管理活动及中长期相应的经营管理财务结果和绩效进行详尽系统的分析和预测,在制定和执行的短期预算过程中,严格按照短期预算的内容和标准要求进行各项的工作,并对企业进行有效的财务监督和风险控制。通过对实际操作的结果和未来短期预算管理目标之间差异的不断进行分析和对比,指出未来短期企业的经营管理活动的不合理和不足之处,进而可以指导未来短期企业不断进行调整和改善,运用有效的激励和行政惩罚的机制对未来短期预算的实际执行管理结果和绩效进行了考核,发挥全面短期预算经营管理的效益最大化,以促进集团战略目标实现，保证集团长远健康发展。全面预算管理的特征全面预算的编制有以下三个基本特征:分别是预算的全员性,全程性和全方位。首先全员性和编制是指在全面预算在编制、执行、考核的过程中,企业的所有管理成员都可以参与了进来。全面预算的全员性和编制不单单是高级预算管理人员的一件事情,预算的管理部门负责人也不能把预算的全员性和编制工作交由公司的财务部单独负责处理,要求财务部结合公司的企业整体经营发展战略,与公司的投资部门,管理部门,业务部门共同研究商量，作出决议。同时,在这个管理过程中,可以对各个部门的生产作业管理计划和各个企业的资源管理计划进行了整合和分析,有助于更好的整合和利用各个企业的资源。最后一个全程性管理是指企业生产预算的具体编制、下达、执行、考核均渗透在了企业生产运营的各个环节。企业通过对预算的执行与考核的监控、预算的分析与编制和调整以及对预算的考核与评价,有效地发挥全面预算生产经营管理的权威性和对整个企业的生产经营管理活动的规范性和引导作用。最后一个全方位管理是指全面预算生产经营管理的全程性能够充分体现和突出了企业的整个生产经营管理活动。全面预算管理的作用全面预算管理主要有以下几个作用,分别是有利于提高企业的战略监控与管理的能力,有效的通过预算监控与进行业绩考核,高效合理使用集团企业的资源和收入的有效提升及企业成本的节约。首先,有利于提高企业战略管理能力。通过预算监控可以发现未能完全预知的战略发展机遇和重大挑战,可以有效地帮助集团企业动态地制定和调整其战略发展规划。其次,能有效的通过预算监控与进行业绩考核。预算的合理编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时通过预算监控执行的结果也是其业绩考核的重要依据。也就是有利于高效合理使用集团企业的资源。通过全面工作和预算的合理编制和平衡,揭示实际的工作与预算之间的差异,可以对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。最后,帮助集团企业有效提高其收入和有效节约其成本。全面工作和预算的管理和业绩考核、奖惩制度共同的作用,可以帮助企业激励并有效约束企业和相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员往往需要对集团企业战略发展环境的变化情况做出的理性分析,从而有效地保证集团企业的竞争力和收入持续有效增长和企业成本节约的计划切实可行。全面预算管理的体系全面的预算管理体系主要分为预算制度执行保证体系,指标体系,组织执行保证体系,预算,核算保证体系,绩效考核保证体系五个主要核心体系和模块。其结构如下图所示:2.1全面预算管理体系图预算组织绩效保证体系主要是包括预算综合管理的部门,责任制管理部门和预算考核管理部门。预算综合管理的责任部门主要是指对考核员预算的执行进行编制、调整、监督,同时主要负责对执行人员预算差异的分析,预算执行情况和结果的及时反馈；预算责任制管理部门主要对考核员预算进行监督管理,并负责承担执行人员相应的义务和责任。预算考核管理部门则是发挥职能负责考核人员预算实际执行的情况,员工的绩效以及作出相关的考核奖惩和措施。企业预算统计指标体系主要是指预算有一系列的关键统计指标和数据构成,可以将预算划分为具有确定性的指标和定量指标。对于企业预算年度的净利润、费用支出设立一个量化的标准,这就是核算管理发挥企业预算绩效管理系统作用的一个根本体现。对于企业预算,核算管理体系分别将预算管理业务、财务、资本的情况以及预算管理内容转化成一系列可以进行量化的的、详细的的资料和文件。预算绩效考核体系主要是指考核预算执行的人员负责考核预算的实际完成和执行情况,分析考核员预算的结果和执行人员预算之间可能存在的关系和差异,考虑执行人员预算制定和执行的过程中可能出现的矛盾和问题,以此来制定和调整下一个预算年度的考核预算。同时,根据预算执行的情况,对员工的业绩作出评价,并作出相应的调整。制度保证体系是保证预算的正确编制和顺利执行,监督检查预算执行情况的依据。三、房地产全面预算管理中存在的问题及其解决方案房地产全面预算管理中存在的问题1.预算编制环节存在的问题（1）预算目标缺少与战略目标的联系预算目标没有以企业的战略目标为出发点编制预算。在没有对公司战略深入分析了解的情况下就开始编制年度预算，对公司发展方向不了解导致预算编制偏离预期。习惯性的依据上年经营情况编制年度预算，预算数据只是单纯从上年的预算基础上做出调整，主观因素太多，以经验预测未来情况，缺少项目数据的支撑，使得预算目标的编制与实际大相径庭。（2）仅由财务部门进行编制多数企业没有设立预算管理组织进行预算管理，在编制预算时，往往将预算的编制工作交给企业的财务部门单独完成，这是管理层对预算编制的曲解，认为预算编制只是财务数据上的预测。事实上，预算的编制需要对企业的情况进行全方位的分析预测，这就需要企业全体人员的积极参与。而财务部门员工作为预算编制人员，由于对其他部门具体业务的不熟悉，预算的编制内以统一的模板进行数据的简单测算，不能准确未来业务经营的实际情况。（3）忽视公司非财务性指标大部分公司在编制预算目标是根据预测未来企业经营情况，在一系列的运算后，参照上一年数据，通过表格文件的形式给出量化的，具体的各项数据指标。制定有效的预算指标固然能帮助企业进行经营管理以及更好的资源分配。但一味的关注财务指标而忽略费财务指标，往往会给企业造成隐性损失。2.预算执行环节存在的问题（1）各部门衔接工作不紧密在预算的编制上，一般由总部设定一定的目标利润，大部分公司采取的是以过去的一年所发生的经济活动中所产生的财务数据为基础，如果仅仅依靠历史财务数据作为主体，没有结合各子公司的绩效情况进行上下沟通，容易导致下一年度的预算出现不合理的情况。由于审批流程过于繁琐，拉长事务处理的时长，会加剧工作衔接的不紧密性，容易出现问题时就将问题搁置，导致数据获取的效率过低，时效性差。（2）预算管理目标脱离实际在全面预算管理执行的过程中，由于全面预算编制中缺少科学的指导和严謹的态度，企业预算目标过于宏大而忽略了现实问题，特别是预算与实际执行情况存在较大差距的情况下。没有具体分析分析企业内外部市场经营环境变化以及制定科学合理的工作目标、计划、资源需求等，相反，过多地以利润最大化作为预算编制目标。（3）执行中缺乏有效的技术保障主要来自于企业信息化系统的不完善导致的预算工作的低效性。首先，财务部人员需要手工填报量大，如从预算编制工作、调整、汇总、分析中。另外，在信息传达中效率不高，这是由于企业缺少信息联动。如，预算电子表格在上、下级来回处理时，信息获取效率大打折扣。因此，如果企业缺少联动、共享的预算信息的技术平台，则让数据的获取和分析可以在平台中查询、提取，非常困难。这也极大的降低了预算工作的便捷性。3.预算监督考核环节存在的问题（1）奖惩制度不完善具体分别为对于违反规定以及考核不过关的人员未能给予适当罚以督促其改正。对于为全面预算管理体系做出额外贡献的人员未能及时给予相关奖励。企业应当重视全面预算管理中的奖惩制度，因为奖惩制度能约束员工，激励其工作，因此，公司弱想对对全体员工进行有效的管理，应当要根据实际情况建立完善的奖惩制度，以此促进各部门的合作，激起员工工作热情，共同建设良好的全面预算管理体系。（2）考评机制不科学预算考核存在的考评力度不够的问题，考评内容不具体、评标准不规范化。预算考核算考核是预算管理最为重要的一个环节。物业应当建立预算考核制度对预算执行进行考核。如果不把预算执行的情况的考核成绩与奖励机制挂钩时于预算执行情况良好的部门进行一定的物质和精神方面的奖励，将难以提高员工的工作积极性。因此，在强化全程管控的预算管理中，落实相应的预算考核机制和奖励机制，能够极大的促进全面预算管理的顺利有效的实施。（3）监督管理部门不健全在全面预算管理的实施过程中，监督管理部门不可或缺，对各部门的监管和控制是至关重要的环节。如果房产公司未建立内部审计监督体系，意味着不能定期对员工，业主，供应商，合作商等进行访谈，收集公司内部人员不作为、不担当等工作作风问题，并开展调查处理工作，不利于发挥监督作用，无法更好的控制公司的预算执行和财务的收支问题。而完善各项制度对于服务性企业来说，特别是物业公司，为了促进自身的发展以及全面预算管理体系的构建，需要完善各项管理制度。房地产全面预算管理中问题的解决措施1.预算编制环节问题的解决措施（1）制定全面预算标准通过对房地产行业的特点和以往数据分析，制定出一套费用定额标准是预算的编制前提。平时做好成本费用数据的累积和分类，建立一套房地产项目的开发成本和费用科目体系，作为编制全面预算的参考标准，可以使得在实践中做到有据可依，有据可查。对这套标准不断地完善与改进，进而形成一套适用于本企业成本费用定额标准。同时还可避免分公司利用预算的低报来获取集团月度，季度或年度的奖励，或者虚报为达到自身利益最大化而以此浪费集团的资源，集团的整体利益。（2）对目标进行分解汇总通过对过去两年发生的历史成本，预测各子公司下一年的目标利润，根据各子公司的绩效分配不同的年利润率，下达至各子公司。然后，各子公司再以此为依据，根据预算编制原则和分解原则将收入的目标和费用预算进行合理的分解，子公司总经理需充分理解总部下达预算目标，以集中开会培训的方式向下层员工传达公司预算目标，讲解达成预算目标的具体行动方案，划分各层管理人员的权利和责任，各员工明确知悉各自的目标任务以及季度年度的绩效考核方法，以此加强企业全面预算管理其次，将各项成本按时间进度进行分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。（3）采用“上下结合”的预算编制方式目前，大多数企业的全面预算的制定方法都是“自上而下”的方式，由于高管层对基础信息的掌握并不全面，使得这种方式存在较多的弊端，不能准确的制定预算额度，因此，房地产企业可以采用上下结合的编制方法。首先，集团预算管理中心根据总战略规划制定预算标准，确定各预算执行单位的利润目标，下发至各城市公司的地区经理。各城市公司根据总部下发的预算标准及利润目标，完成预算编制工作提交总部各专业线审批。集团中心和各城市公司反复多次沟通，经审批后，形成最终年度预算，经由总部总经理审批后下达严格执行。2.预算执行环节问题的解决措施（1）规范预算的调整机制大部分由集团下发的预算是不做更改的，但是为了结合具体情况，使得预算更加合理化，如因不可抗力的因素或者国家政策变更重使得年度预算与执行结果之间存在巨大的差异，应当允许调整，但需规范预算调整的前提条件，审批具体流程。比如，在预算原则规定上，预算申请符合公司的战略；预算申请要合理，如详细说明预算的理由和资金的用途，必要时需加上相关附件；最后，对已纳入公司预算，但支付手续不健全、凭证不合规的货币资金支出的预算项目，财务部门不给办理支付。（2）建立预算信息反馈制度切实有效的预算反馈机制对于后续的预算控制起着关键的作用，具体来说，就是把对预算的编制、执行与反馈等进行有机结合。例如，应定期召开预算执行的会议，并具体分析上一期的问题，找出解决办法，提出下一期的工作重点，最后拟成反馈表送至预算管理办公室。完善的预算信息反馈系统有利于为保证预算的稳定性和业务连续性，有助于预算目标的顺利实现。（3）各部门严格执行预算程序首先各部门要明确全面预算执行的具体流程，应严格按照规定执行，例如，各部门在动用资金时应该进行预算申请，要遵守公司情况程序，如登陆公司网站的请款系统，填写申请报告，详细说明预算的理由和资金的用途，必要时需加上相关附件，然后提交申请。其次，预算管理部要定期应召开预算督促会议，听取公司各部门总体的预算执行情况，整理需要调整预算的资料交则由财务部负责。3.预算监督考核环节问题的解决措施（1）设立预算管理机构通过设立全面预算管理机构有助于预算的执行与控制财务收支。如单独设立内部审计监察机构，负责审查和批准集团年度预算表和各子公司上报来的预算表，审核监控请款流程，对于子公司的预算调整方案的分析，形成详细的审查报告，经由总经理审批后再把审年度预算的最终版下达各子公司予以执行；同时，设立内部审查机制，为了规范内部审计监察人员的工作行为，保证内部审计监察工作的权威性，应制定专门的制度适用于内部审查人员，对全面预算管理实施层层控制，使得控制工作实现闭环管理。（2）建立合理的考评机制集团要建立预算目标完成情况与各城市公司、项目公司业绩评价挂钩的考核机制。同时，要建立符合公司的业务发展目标、组织结构、人员配置及管理费用控制要求的绩效管理与激励方案。财务管理中心负责确定各公司年度财务类指标为考核依据，或者以项目工作的重要性划分核心工作和重点工作，核心工作指能够体现公司核心价值的高价值工作，重点工作指除核心工作外的其他绩效工作项，达到横纵权衡加以分析的目的。各工作制定准确清晰的评价体系及评价标准，如使用卓越、优秀、良好、及格、不及格五个档次进行评价。（3）建立奖惩分明的机制奖惩机制对于公司年度预算执行和考核环节至关重要，房地产公司可以采取年度激励，季度激励和月度激励，通过对个人业绩的激励，能有效地提高员工的积极性，更有利于每位员工的公司目标及团队目标的完成。另外，激励方案还可以按不同职能人员划分：如高管人员，普通员工分别实施不同的激励标准；与此同时，公司应建立处罚制度来约束每位员工，避免公司利益受到损害，例如，不及时评估重要预警事项对企业经营成果的影响，应对措施失当，影响集团整体预算执行结果的；提供虚假资料和情况，或者采用其他欺骗手段致预算执行结果受到影响。四、案例分析时代中国基本情况时代中国控股有限公司,中国十大民营企业500强,中国民营企业财富500强,中国房地产50强,香港联合交易所唯一注册上市的企业。公司简介时代中国房地产控股有限公司成立于1999年,现已发展成为目前中国规模领先的一线城市房地产发展服务商,业务覆盖了住宅的开发,产业、商业的开发和运营,以及涵盖城市更新、金融、长租公寓、社区服务、物流仓储、教育、家具家装等多个领域。公司截至2017年底,总注册资产规模超1,000亿元人民币。近年来时代中国控股一直深耕中国珠三角地区,并逐步布局成为中国其它地区的具备高增长和发展潜力的城市和区域。目前公司项目已开发范围覆盖了广州、深圳、佛山、东莞、珠海、惠州、中山、江门、清远以及湖南长沙等经济发达的城市,共拥有79个处于不同高增长和开发阶段的城市和项目,为近30万业主和投资者提供了众多高品质的房地产和生活服务居所及产品和服务。未来时代中国控股将在未来继续秉承和奉行"爱、专注、创造"的企业核心价值观,致力成为一个世界500强的企业,为广大客户和投资者提供更好的生活服务产品和售后服务,为广大股东和投资者创造更大的投资回报,让中国更多的人可以实现他们所向往的美好生活。时代中国物业板块独立上市—时代邻里基本情况时代邻里控股有限公司为目前中国物业服务领先及快速发展的现代化综合大型物业管理咨询服务供应商之一。于2019年,就其综合物业服务实力而言,公司于中指院的物业服务实力中国百强大型企业中排名第13位。于2018年,本公司集团于与中国物业管理协会联合评选的中国百强物业服务大型企业的综合经营实力年度测评前100中排名位列第11。公司始终凭藉经过国际市场严格验证的物业服务品质、品牌信誉度以及其多元化的服务而从与国内外同行的激烈竞争中脱颖而出。目前公司自2016年起已连续四年获得中指院物业协会授予“中国物业服务专业化运营领先品牌企业”。公司截至2019年6月30日,公司已经拥有210个在管项目,包括位于中国15个主要城市的210个物业管理服务项目(主要包括住宅小区、工业园、商业物业及大型写字楼、多功能综合体、政府大楼、公共设施、机场及教育机构以及市政环卫项目),在管物业总建筑面积逾42.7百万平方米。近年来,公司经历了快速增长。根据中指院报告,公司的净利润自2016年至2018年以78.8%的年复合增长率增长,使公司于物业服务二十强企业中位列第四。另外，公司深深扎根于充满活力的新兴世界级城市群-大湾区，受益于大湾区的优惠政策,大湾区的经济(尤其是房地产行业)已展示巨大的发展潜力。截至2018年12月31日,于公司全国90个在管项目中有83个位于大湾区,占公司在管建筑面积的约82.7%,根据中指院报告,该比例在中国物业服务二十强企业中位居首位。公司全面预算管理实施概况邻里公司设立了预算管理中心，拟定集团全面预算通用标准，下发给各分公司，子公司以此为依据开展预算初稿的编制，经财务部门审核，总经理审批后共同解决预算编制环节和执行环节的有关问题。各城市公司、各职能部门应当认真做好预算编制工作，把预算标根据预算编制原则和分解原则将收入的目标和费用预算进行合理的分解；在执行上，需结合内部审计部做到定期分析，适当调整，严格控制预算的工作。还对内部监察人员设立了专门的制度，以确保审计人员的权威性和规范性。时代邻里全面预算管理的编制1.预算编制原则（1）编制原则全面预算是指在人员上，项目上的一切经济活动均应有预算，同时将预算指标分解到营运部门或最低一级的责任单位。收入预算物业板块包含物业管理服务费、咨询服务费、房屋经纪服务费、环卫服务费及经营收入等，非物业板块收入按照各公司经营战略目标编制。成本费用预算包含主营业务成本、人力资源费用、行政办公费用、设备设施费用、清洁绿化费用、公共水电费、销售费用等编制原则按照权责发生制编制年度预算，费用类预算科目按含税金额编制预算目标。各项目年度累计收费率、利润率高于上年值，最终以预算审批为准。（2）预算分解原则预算分解原则即为各城市公司财务部按每月应收金额完成收入预算分解，楼盘负责人完成除人力费用以外的其他费用预算目标分解。预算原则的科目明细如下表所示：表4.1 2020年时代邻里物业各项目预算分解原则预算科目分解原则分解责任人物业管理费收入目标根据收入所属月份分解财务部分解前期项目收入目标根据合同签订时间（预估合同签订时间）按月分解中长期项目收入目标根据合同签订按月分解。经营收入根据业务情况分解。经营收入目标有合同的根据合同分解，没有合同的按月平均分解。卖楼经纪目标按月平均分解电梯销售收入目标根据合同签订情况按月分解。拓展项目收入目标根据拓展计划进度按月分解。人事费用根据人员编制情况按月分解人事部分解行政费用根据费用实际使用情况按月分解楼盘负责人分解清洁费用有合同的根据合同分解，没有合同的按月平均分解。设备设施有合同的根据合同分解，没有合同的按月平均分解。水电费用根据费用实际使用情况按月分解。其他费用与经营收入目标相关的费用匹配经营收入分解，没有按月平均分解。财务部分解2.预算各费用编制标准表4.2 2020年时代邻里物业某项目预算费用编制标准举例类别项目预算标准行政标准制服洗涤费【时代物业项目】标准：300元/年/人办公文具费管理人员及办公室文职人员：20元/人/月；管家人员会所/：15元/人/月；工程人员：10元/人/月；客助/车场人员：5元/人/月管理费缴费单：666户/箱*89元/箱*4季度（一式三联）份；财务凭证纸、收据：参照2019年实际使用编制。IT网络光纤通讯、软件开发及维护费用均按所签合同标准执行（列合同明细）①0.055元/条；②成熟楼盘根据现有户数统计，2条/户/月；按短信服务平台套餐合同执行。工程标准电梯保养费住宅：350元/台/月；商业：680-940元/台/月。2、商业：680-940元/台/月。2、商业：680-940元/台/月。电梯年审年审：280元/台/年；125%载荷检测：1500元/台/年。2、125%载荷检测：1500元/台/年。消防维修材料标准：消防维保合同总价的20%清洁绿化清洁费（原有人数*单价1*月份+新增人数*单价2*新增月份）*系数绿化维保费（原有面积*单价1*月份+新增面积*单价2*新增月份）*系数垃圾清运费装修垃圾清运费月度金额*月份*系数+生活垃圾清运费月度金额*月份*系数+搭建杂物清理费收入标准管理费收入∑（当年收费面积*收费标准*12）+（当年新增收费面积*收费标准*交付时间）+已签订合同的项目按合同金额编制预算。公共水电费用成熟项目：按上年完成数*（1+增长率），2020年预算标准增长率为0，及水电预算与2019年绩效金额持平。新交付项目：根据管理中心预估每月使用水、电度数*单价计算编制预算费用。表4.3 2020年时代邻里物业城市公司预算额度举例单位（万元）城市公司列举工程预算总费用（单位：万元）清洁绿化总费用广州南区公司755.22117广州东区公司454.62114佛山公司1141.83933清远公司425.51502珠海公司821.32024中山公司336.3778长沙公司475.51562莞惠公司84640532江门公司22.5532表4.2，4.3分别是由行政费用，工程计价标准，清洁绿化费用的预算标准和收入标准所构成的时代邻里物业各项目预算费用编制标准和城市公司预算额度表。结合编制方式中所提到的时代邻里物业集团在2020年预算编制改革方案可发现，总部在编制年度预算时先给各子公司下发具体类别的预算额度和预算编制标准；各个楼盘需要参考具体的预算标准和楼盘实际情况以及各子公司下发的预算额度和相应的利润率，进行费用的计算和相应的预估，从而编制成预算表汇总到集团财务中心审核并以此为参考编制集团的年度预算表。这不仅结合自身业务特点及发展趋势，以金额、价、量和比率标准为单位，不断改进与完善，制定各个预算科目的编制标准，从而形成一套适用于时代邻里的预算定额标准体系，还能使得预算编制过程财务人员依据合理的、科学的并且符合实际的预算编制标准开展预算工作，比如，在表4.2中工程标准所提到的电梯年审费用则有一项是往年没有的费用，这个科目的增加主要因为政府新规：除广州地区年审免费外，其他城市公司使用满5年的电梯年审中增加125%额定载荷试验、电梯磅机测试等，因而增加电梯年审和检测费用。由此，可以发现，如果邻里集团继续沿用旧的全面预算编制体系，则无法预估这一项费用，即使财务人员能够通过集团的数据进行查询，那么在集团中若干个楼盘进行逐一查询电梯是否达到满5年的这一工作量是非常耗时的，然而，如果采用新的预算体系，直接下发这些标准到楼盘，分割工作量，这能极大地减轻集团财务人员的工作量。通过层层把关，从下至上的预算编制体系是与企业的标准化管理和楼盘合理控制费用的目的相符合的。具体而言，企业内部可以根据已有的预算编制标准，合理把控费用支出，在出现超支现象时，能够快速准确找到原因并及时修正，这极大地提高了财务人员的工作效率，并且能在预算执行中做到有据可依，有据可查，对于集团在管理层面，能够增强内部控制，提高企业管理水平，使企业做大做强，实现可持续发展。3.预算编制的差异（1）收入编制2020年以前：物业管理费收入按收付实现制编制预算收入；经营收入按往年绩效达成乘以增加率编制。预算编制方法主要是基数+增长，上年经济活动产生的数据为基础编制，但如果上一年的数据存在不合理，导致下一年度的数据也不合理，另外，收付实现制会随着税金的波动而改变，导致季度月初和月末及年末的税额较高；2020年之后：该企业的物业管理费收入按权责发生制编制预算收入；根据公司实际业务量，经营收入由公共资源部根据楼盘可控资源量编制。（2）编制方式在预算编制上，该企业在2020年之后的预算编制流程有所改动。在2020年之前的预算编制上，总部财务中心将根据各地区该各子公司过去两年发生的历史成本，营业收入为基础找到两者之间的关系，从而预测各子公司下一年的利润，即所谓的目标利润，然后以此预测母公司的目标利润，并编制集团各子公司年度预算，然后经各地区总经理下发至各楼盘执行，该企业通过往年的利润，采用滚动预算原则，编制下一年度的预算，有利于各项目的财务人员充分发挥他们的预算的指导和控制作用，如图4.4所示。年度预算一般不可更改，但如果因某些不可抗力因素需要调整预算，是允许的，但需要严格根据以下流程申请追加预算，由于这是考虑到各楼盘无法调剂的部分需额外增加预算费用额度的部分，则需经过申请集团财务中心进行预算的审核，最终报由邻里集团总经理审批。4.4改革前预算编制流程图但这种预算编制方式却给总部财务中心的财务人员在预算编制过程中增加了巨大的工作量，于是，该企业考虑到这点，在2020年1月初开始实施新的预算编制计划：集团预算管理中心根据总战略规划制定预算标准，确定各预算执行单位的利润目标，下发至各城市公司的地区经理。各城市公司根据总部下发的预算标准及利润目标，完成预算编制工作提交总部各专业线审批。各专业线、职能线根据各项费用总预算额度内，合理调配各城市公司的资源。集团预算管理中心汇总、合并集团年度预算案并报邻里集团董事会审批。董事会批准后，正式下发年度预算案至各城市公司。各公司根据确定的预算目标层层分解，落实到属下各级公司和各职能部门，如图4.5所示。新的编制方式不仅加强了总部和分公司的联系，而且分公司还能依据自身业务绩效编制预算，以确保预算指标真实可执行。4.5改革前预算编制流程图对比4.4和4.5预算编制流程图可发现，在2020年之前，该全盘规划虽然考虑到了各项目未来一定时期内的生产经营活动，保证企业的各项工作有条不紊地进行，但每年年末财务中心人员需花大量时间和精力用于编制各地区的预算情况，还可能增加额外的管理费用。加上，由于各地区业务存在差异，总部人员对地区公司基础信息的掌握并不全面，不能因地制宜，导致预算期内工作计划信息不能完整体现。而反观4.5图中，该公司对预算编制的流程做了一定的改动，采用了“权力下放”的方式，在进一步的预算管理方法改进下，采用上下结合的编制方法。将预算编制的权利转移到各地区，增加地区部门的参与度，因地制宜，各地区部门可根据自身发展情况业务水平拟定可行的预算方案。进而达到双赢的局面，财务中心人员只需制定标准，具体而言就是锁定各项目的收入及利润目标，然后各地区根据此标准预计本年度的支出和收入情况编制预算，再上报给财务中心审核并编制预算。对于总部而言，这不仅大大减轻了集团财务中心人员的工作量，还能使得总部能控制费用总额，协调各公司间的资源分配，达到资源利用最大化的目的。对于各楼盘而言：这增强了各地区财务人员的指导和控制费用的目的，这种使预算与实际情况比改革前更加更相适应。时代邻里全面预算管理的执行全面预算管理的执行环节分为三个方面：部门预算费申请流程，财务部预算审批流程，执行过程中出现的预算调整申请流程。1.部门预算申请各部门在预算执行上要遵守以下的流程,如图4.6所示：首先需要申请部门登陆公司网站的请款系统，填写申请报告，详细说明预算的理由和资金的用途，必要时需加上相关附件，然后提交申请；然后由各根据金额的大小经不同流程进行审核，如：申请金额在10万元以下由部门经理审批后，费用组办理资金拨款手续；金额大于10万元则由子公司的费用组总负责人审核并审批。如果请款部门对已发生的费用采用先垫支后报销的方式，根据公司规定，必须在请款系统上附上相关的单据，提交后统一按照以上审核流程进行。4.6请款部门预算申请流程图2.财务部预算审批公司采用滚动预算机制，如图4.7所示，根据年度预算的编制情况，按季度滚动，半年调整，根据企业近期经营动向，预测下季度预算，随着业务开展的变化情况时时调整企业预算。公司以月度为单位，实行滚动预算编制原则，当月节余部分增补下月预算，当月超支部分扣减下月预算，以此类推，逐期向后滚动。为防止出现年末预算严重不足的情况，公司启动预算预警机制，当月收入未达到预算收入95%，当月支出超出预算支出100%时，系统自动发出警报，公司财务人员就可以及时找出预算失调原因，并及时调整预算。4.7滚动预算机制3.预算调整（1）预算申请前提条件由总部邻里公司正式下达给子公司所需执行的预算，一般不作调整。然而如因不可抗力的因素或者国家政策变更重使得年度预算不合理或与执行结果之间存在巨大的差异，应当按照以下的调整审批流程进行审核和批准进行预算的调整。所申请的调整应符合以下几个条件，第一，预算申请要和公司的战略相符合；第二，预算申请要合理，如详细说明预算的理由和资金的用途，必要时需加上相关附件；第三，预算申请中已发生的费用如请款部门采用先垫支后报销的方式，根据公司规定，必须在请款系统上附上相关的单据；第四，如果请款部门所提交的文件中缺少支付资料，根据公司规定，不予报销。（2）预算调整审批流程各项目为提高业主满意度、提升楼盘价值等美化专项工程、扶持楼盘业委会成立的开办费等，需要额外增加预算费用的，原则上需由片区内各项目进行预算调剂，内部消化额外的预算费用，如图4.8所示，在单项目总收入、总利润指标不变的前提下，进行预算调整，允许一级科目内的二级预算科目进行预算调剂，无法调剂的部分需额外增加预算费用额度的需报邻里集团总裁办审批，如以下图4.9所示，即当跨一级预算科目的调整应由总部预算管理中心相关专业线、职能线负责人审批通过后方可调剂；4.8一级科目二级科目预算调整流程图4.9跨一级科目预算调整流程图（3）不可追加的预算费业务接待费、团队建设费（活动费）、客户关怀活动费、差旅费必须预算内金额使用，不得追加预算。业委会费用、拓展相关费用与收入指标相关的费用，在总收入目标不变的情况下，不得追加预算。（4）预算追加后的调整预算追加后，集团财务中心相关负责人应就关于单项目预算目标的追加和拓展项目的追加进行严格的审批后再调整。首先，要对单项目预算目标的追加的调整：调整后的净利率不得低于调整前的净利率。单项目由于预算调减，导致整个城市公司、项目公司预算目标低于年初集团审批通过的预算目标时，各城市公司总收入及利润目标均需按年初审批通过的预算目标进行绩效考核；对拓展项目的追加的调整：城市公司拓展的项目每增加一个外拓项目预算案时，等额调减对应城市公司的拓展预算目。总部城市管理中心拓展增加的项目，冲减总部拓展预算目标，等额增加对应接管城市公司的拓展目标。各预算执行单位应当根据审批通过后的年度预算案开展经营活动，除收入及相关的税费支出外，对其他超预算开支和预算外的开支必须严格控制，避免产生预算外的费用。原则上没有编制预算的费用不得支出。时代邻里全面预算管理的审计监督1.审计监督的组织结构邻里集团的审计和监督部门的组织架构如图4.10所示，以下是职能部门具体工作流程：审计部门上报需审计监察的项目给法务与审计中心的主任，经审核同意后，审计部门开展实地考察的工作，工作结束后需编写审计报告送到法务与审计中心的主任审批后，下达给被审计部门，被审计部门需根据该报告作出整改，并用文书方式把调整后的方案递交到审计部门，形成正式审计报告，再经过法务与监察中心主任审批后，下达给被审计部门执行，与此同时，审计部门跟进执情况进行跟踪检查，如图4.11所示： 4.10审计和监督部门的组织架构4.11审计监察部具体工作流程2.审计监督部门的功能审计监察部门根据以上的工作程序，在全面预算管理中发挥以下的作用：第一，识别预算的编制过程中存在的问题以避免公司出现因标准不一导致的预算目标不合理，不科学的情况。例如该公司审计部在编制过程中需识别出预算编制与业务发生同步不够及时的情况，比如有些业务的合同是跨年的，就需要识别预算中涉及新的一年度的业务合同是否根据原有的合同标准进行编制，否则，这样就容易造成新编制的预算费比原业务合同多或者少。第二，通过对公司基础财务管理、资产、负债、权益和损益等科目实施财务审计，帮助集团财务中心人员确认集团利润率的合理性；第三，第三，对各部门工作，授权工作，审批工作，部门管理创造的经济效益的监察，有助于预算的执行与控制财务收支。比如，根据公司规定，合同金额低于三万的项目，无需总部审核，由分公司经理审批后直接拨款，这就给经理与项目负责人及供应商合作商串通谋私的机会，此事，公司审计监督部通过信息化手段实时监控总部及各分公司各项审批审核情况能发挥监督作用，定期对员工，业主，供应商，合作商等进行访谈，收集公司内部人员不作为、不担当等工作作风问题，并开展调查处理工作。第四，通过对全面预算内部控制编制和执行情况的监督，能及时评价对各部门预算编制、执行程序，指正全面预算中存在缺陷。以与财务收支有关的内部控制制度的设置及执行情况为依据，分析企业财务预算执行和决算情况，分别给出健全、部分健全、不健全以及有效、部分有效、无效的层级评定。审计人员及时发现漏洞，进行分析，核查，确实不合理的内部控制情况并签字盖章。3.审计监察内部的管控邻里集团为保证公司审计人员的权威性，监察人员的工作得到规范。特制订该制度。第一，邻里集团总部设立法务与审计监察中心的工作要向审计与法务中心主任汇报，该中心的工作由总部总经理直接负责领导。第二，法务与审计监察中心下设三个功能组：法务组、审计组、监察组，各组别至少配备一名主任级以上管理人员负责本组的日常业务工作管理，各组别按实际工作需要配备专员、助理等人员。第三，法务与审计监察中心负责人负责部门内部的统筹管理，对各功能组工作计划、方案、报告等进行业务指导、审核及监督，各功能组负责人各项工作直接向审计监察部门负责人汇报，与此同时，各部门需接受审计监察部的监督和管理。第四，审计监察人员之间如果存在利益关系，不应参与相关工作，应向上级汇报并主动回避。该制度的实施有助于规范内部审计监察人员的工作，确保权客观和公正的原则，不仅有利于提高审计工作质量，还能提高审计监察人员业务素质，能预防审计监察人员违反工作纪律，保证内部审计监察工作的权威性。时代邻里全面预算管理的考核和奖惩1.全面预算考核集团建立预算目标完成情况与各城市公司、项目公司业绩评价挂钩的考核机制。具体评价方法适用总部人事行政管理中心发布的年度业绩评价管理的相关管理办法。（1）参与考核对象在职正式员工（不含试用期员工、返聘员工、实习生、业务提成制员工）（2）考核绩效指标表4.12 时代邻里物业年度绩效指标的组成与制定类别绩效指标财务类收入（含外拓新增收入）利润回款率车位/一二手租售收入拓展类新增外拓面积年度总管理面积满意度交付项目第三方满意度前期/交付项目神访满意度清洁开荒/弱电维保/电梯维保/电梯安装满意度其他延伸板块业务模式/核心竞争力特种资质/牌照办理廉洁/项目扭亏/行政处罚等其他重点工作/专项工作（3）考核时间和程序时代邻里总裁办、人力资源部须于下年度初组织完成各类本年度绩效等级评定和绩效评分；各城市公司个人年度绩效等级与绩效成绩应由相关责任人汇总，并提交至邻里总部人力资源部，报公司批准。表4.13 时代邻里物业考核程序考核对象责任人流程组织邻里总部各中心/部门总部各一、二级中心/部门负责人时代邻里总裁办、人力资源部组织评分，报总裁批准各城市公司城市公司总经理（第一负责人）个人总部各一、二级中心/部门/分管线条负责人总部各一、二级中心/部门/分管线条负责人时代邻里总裁办、人力资源部组织评分，报人事行政管理中心批准城市副总经理/助理总经理/总监/经理城市副总经理/助理总经理/总监/经理城市公司人事行政部、城市公司总经办组织制定，报邻里总部人力资源部/人事行政管理中心批准其他人员其他人员城市公司人事行政部、城市公司总经办组织制定，报城市公司总经理审批，邻里总部人力资源部备案（4）工作项考核细则根据该项工作的重要性划分核心工作和重点工作，核心工作指能够体现本中心/公司核心价值的高价值工作，重点工作指除核心工作外的其他绩效工作项。各工作制定准确清晰的评价体系及评价标准，使用卓越、优秀、良好、及格、不及格五个档次进行评价。各项工作的节点根据重要性划分为里程碑节点、一级节点及二级节点，里程碑节点具有重要里程碑意义，一级节点属于阶段性工作节点，二级节点属于过程性工作节点。2.全面预算奖惩（1）管理办法对全面预算管理过程中有以下情形，并对集团全面预算管理造成重大影响的单位和个人，由预算管理中心提出处罚建议报集团董事会审定后执行：第一，未按集团要求编制和执行预算，严重影响集团全面预算管理工作的；第二，不及时评估重要预警事项对企业经营成果的影响，应对措施失当，影响集团整体预算执行结果的；第三，提供虚假资料和情况，或者采用其他欺骗手段改变预算执行结果评价。（2）激励方案与执行细则激励方案分为三种，年度激励，季度激励和月度激励。其中年度激励中的年度绩效成绩和年度绩效等级可应用于年度奖金计算。标准月薪X年度奖金基数如下图所示：表4.14 时代邻里物业管理层年度激励方案绩效等级助理经理以及以下管理层奖金基数副经理及以上管理层奖金基数物业城市总/副总物业城市总/副总A47.27.2以地区公司年度总收入的2‰作为基数：管理费收入占比25%、经营收占比75%，再分别乘以各自完成率得出年度绩效奖金B366C24.84.8D1.523.6表4.15时代邻里物业年度激励方案管理层时代邻里总裁年度奖金计算方式:个人固定月薪×年度奖金基数16×年度绩效得分。物业城市总/副总获得年度绩效前提：城市公司总收入≥80%。两种绩效结果，就高不就低。基层员工标准年度奖金=个人固定月薪×年度奖金基数1.5。每位员工的年度绩效奖金需在完成公司目标及团队目标的前提下方可获得，因此，实际年度绩效奖金取决于所在城市公司、所在项目/部门及个人季度绩效指标的得分。奖金发放前提：第一，邻里总部各中心需同时达成以下指标：时代邻里年度利润及及收入目标达成率≥80%；第二，城市公司需同时达成以下指标：城市公司年度利润及收入目标达成率≥80%。表4.16 时代邻里物业标准季度激励方案绩效考核得分绩效等级绩效奖金得分≥95分A业务：岗位绩效奖金基数×2职能：岗位绩效奖金基数×1.685分≤得分＜95分B岗位绩效奖金基数×1得分＜85分C岗位绩效奖金基数×0其次，季度绩效成绩和季度绩效等级可应用于季度奖金计算。采用标准季度奖金季度标准奖金以月度绩效基数倍数模式，倍数模式，由“标准基数X3个月X奖金基数”构成，绩效奖金标准：每位员工的季度绩效奖金需在完成公司目标及团队目标的前提下方可获得，因此，实际季度绩效奖金取决于所在城市公司、所在项目/部门及个人季度绩效指标的得分。奖金发放前提：邻里总部各中心/各部门需同时达成以下指标：第一，时代邻里季度利润目标达成率≥80%；第二，本中心/部门季度绩效得分率≥85%，且本季度个人绩效得分率≥85%。然而，城市公司需同时达成以下指标：第一，城市公司季度利润目标达成率≥80%；第二，本项目/部门季度绩效得分率≥85%，且本季度个人绩效得分率≥85%。后是月度激励，如对物业项目管理层：采用以下方式岗位绩效奖金基数1倍-扣分项（1分对换10元）=绩效奖金，扣完为止。对基层员工，采用月度标准奖金以月度绩效基数倍数模式，倍数模式，由“标准基数X1个月X奖金基数”构成，绩效奖金标准。表4.17 时代邻里物业标准月度激励方案绩效考核得分绩效等级绩效奖金得分≥95分A岗位绩效奖金基数×185分≤得分＜95分B岗位绩效奖金基数×0.8得分＜85分C岗位绩效奖金基数×0时代邻里全面预算管理的内部控制1.预算事前控制预算事前控制是指根据该企业的战略目标为出发点，做好正确有效的战略计划，其分别由三部分组成：授权控制，编制预算的控制和组织结构控制。（1）授权控制授权控制是指在某项财务活动发生之前确定是否让其发生，这需要按照一定的程序，来判断其是否正确、是否合理、以及是否合法，才能确定是否让其发生。邻里集团的授权控制是实施分权控制体制和集权控制体制的相结合。比如，各部门在请款过程中需按照严格的流程进行申请，从对项目的策划，到项目的负责人的审批，再经分公司财务部经理到总经理批准后，该项目则视为合理并确定为公司未来的一项经济活动，然后由项目负责人与合作方进行洽谈，然后才能请款预算，要填写预算表，经分公司费用组主任审核其费用和单据的合理性，审批后由财务部出纳拨款，一般根据该公司的内部收入进行调控，如果超出内部的调控能力，启动集中控制体制：则向总部申请拨款，进行内部往来流程，经由财务中心的出纳拨款。根据以上某项目的预算费用落实流程可看出邻里集团在授权控制上通过对各组织结构的授权和总部的集中控权，对权力的层层把关，起到了良性的控制作用。（2）预算编制控制时代邻里的预算编制是以利润为核心进行编制的，集团财务人员根据各子公司过去两年发生的历史成本，营业收入为基础找到两者之间的关系，从而预测各子公司下一年的利润，即目标利润，然后以此预测母公司的目标利润，根据各子公司的绩效，分配不同的年利润率，母公司把年利润率和未来的经济活动应有的预算科目下达至各子公司。然后，各子公司再以此为依据，根据预算编制原则和分解原则将收入的目标和费用预算进行合理的分解。比如在收入目标方面，某子公司的物业管理费收入和中长期项目收入则按月收入分解；又如在费用预算方面上，某子公司的费用预算要具体到每一个部门的每一项预算费，如行政部的IT网络费，根据实际使用情况进行按月分解；同时，楼盘的清洁费用则根据合同和计算标准进行预测，如无签订合同的则按月分解。因此，各子公司根据以上标准把公司未来将发生的经济活动的目标收入和费用进行利润的预测，汇总按月，按季度的预算制定出年度预算表，然后汇总给集团审核是否达到了相应的利润率，如果没有达到，则总部则需要根据该子公司的绩效重新评定利润率，多次反复制定出更为合理的利润率，然后子公司根据自身经营情况调整各项目的预算标准，最后成为正式年度预算。由此可发现，邻里集团在编制年度预算时是采用了权力下放和集团控制的结合方式，使得明确的预算指标更加合理，使得各部门人员明确权责，使得确保邻里集团整体的经营目标达成，让集团的资源利用率达到最大化，使其经营活动形成的良性“造血”机能。（3）组织结构的控制在邻里集团控制中，董事会是一个集团在全面预算管理上的最高决策机构，集团年度预算方案在下发到个部门执行之前，需由董事会审批后才可以。由财务中心对各子公司财务组织实施垂直领导和控制。预算方案一经审批后，不得随意调整，若需要调整报时代邻里控股有限公司总经理审批。通过事前控制中对分公司预算编制的利润率控制，可避免分公司利用预算的低报来获取集团月度，季度或年度的奖励，或者虚报为达到自身利益最大化而以此浪费集团的资源，集团的整体利益。但存在的缺点是，该编制任务成本高，任务重；通过对分公司的授权控制中的内部往来请款流程对其财务决策的干预，可使得企业资源利用达到最大化，起到了严格把关的监控作用。2.预算事中控制在预算的编制完成后，在预算执行前，还需要对预算目标进行分解，企业集团下达目标到地区子公司，子公司总经理需充分理解总部下达预算目标，以集中开会培训的方式向下层员工传达公司预算目标，讲解达成预算目标的具体行动方案，划分各层管理人员的权利和责任，各员工明确知悉各自的目标任务以及季度年度的绩效考核方法，以此加强企业全面预算管理，保证预算体系的良好运转。在预算执行中，预算差异的分析尤为重要，公司采用滚动预算机制，以月度为单位，分析上月预算与实际数的差异，找出差异原因，根据最新经营情况及资金动向，预测下个月收入完成情况及费用支出金额，及时调整修改。同时，企业经营活动要以预算为标准进行严格的控制，如费用支出要严格控制在预算内，各楼盘开盘不同时期的人员编制及支出要严格遵照规定标准，收入目标要及时完成，现金流动要符合企业日常收支需要等等。为保障企业集团战略的有效实施和全面预算的有效执行，及时了解子公司财务信息，集团可以设立内部结算中心，集中办理集团内部子公司现金收付和往来结算业务，控制子公司的货币资金使用方向。在预算执行过程中，在遇到外拓项目以及预算外费用的增加，经子公司总经理批准的项目可向集团申请拨款，增加预算外收入。3.预算事后控制根据时代邻里公司的内部审计工作组织架构图6-1,所示，首先由审计监察部下达要进行审计的项目，，经过总监核对同意后开始实施，审计监察部在把审计报告送达总监，再由总监下达任务给被审计部门，被审计部门根据实际情况制定项目要整改的方案提交到审计部，得出最终的审计报告后提交给总监，总监同意后，被审计部门就可以开始执行，并由审计部进行监督。这一工作流程，对全面预算管理带来很大的作用。其一是可以避免因为项目标准不同的问题导致做出来的预算不合理；其二是通过对公司各个科目的审计，可以很好的确保公司合理的利润率；其三通过审计工作，可以更好的控制公司的预算执行和财务的收支问题；其四是通过全面预算编制的审计，可以更好地构建一个完善的全面预算管理系统。五、总结全面预算管理是现代企业不可或缺的管理模式，有利于企业实现内部的管理和控制，也是确保企业价值的持续增长的有效手段。通过对责任、权利的有效分配，绩效激励机制，有利于目标利润的实现。全面预算管理可以提前对企业的财务、实物和人力资源进行分配，明确分权和授权，帮助企业进行监控和评估，规避经营风险，实现资源利用