项目风险管理：第4章 项目风险识别

Ch4项目风险识别风险识别

是确定何种风险会对项目产生影响，并将这些风险归档。参与者：队伍、风险管理小组、专家等等。风险识别是一个反复重复的过程，一旦风险被识别，就可以实施简单的风险应对。输入

1）风险管理计划；

2）项目计划输出；项目章程、WBS、产品描述、进度计划和成本估算、资源计划、采购计划、假设和约束清单…3）风险分类； 技术、质量或操作风险，管理风险，组织单位风险，外部风险

4）历史信息； 项目档案、公开发表资料

工具和技术

1文件审核.；

2信息收集手段：头脑风暴法，德尔菲法，访谈法，实力/弱点/机会/威胁（SWOT）分析

3检查表；

4假设分析；

5图解手段：因果分析图、系统或作业流程图、影响图输出

1风险；2触发器（风险征兆或预警信号）；

3其他过程输入。风险识别的特点全员性：项目风险的识别不只是项目经理或项目组个别人的工作，而是项目组全体成员参与并共同完成的任务。系统性：项目风险无处不在，无时不有。即项目寿命周期过程中的风险都属于风险识别的范围。动态性：根据项目内部条件、外部环境以及项目范围的变化情况，适时、定期进行项目风险识别。信息性：信息的全面性、及时性、准确性和动态性决定了项目风险识别工作的质量和结果的可靠性和精确性。综合性：综合应用各种风险识别的技术和工具。风险识别的原则：系统性、全面性风险识别的特征：风险识别的位置（贯穿整个项目过程）涉及项目各方面和各要素应对项目的发展变化，尤其是外部环境的变化给出风险触发器项目风险识别的参与者文档化管理风险识别的内容全过程全要素：单要素、关联性环境变化全团队风险识别内容的模型图4-1（研究4个方面的关系）全过程、全要素、全团队、环境变化图4-2（研究风险本身属性之间的关系）项目风险的引发原因、可能结果、发生征兆、风险识别图4-3（研究风险识别过程的重复进行）环境变化风险的识别资源环境：项目实施的物质基础条件市场环境：运行所处环境竞争环境宏观环境全过程风险的识别定义与决策阶段：定义和决策失误方面的风险研究阶段、建议书、可行性分析、审批计划和设计阶段项目产出物和项目工作设计、各种计划编制、资源需求与计划、对外发包合同实施与控制阶段项目控制标准制定、实施工作开展中、实施的纠偏行动中完工与交付阶段各个阶段的风险来源不同讨论：结合一个项目来说明各阶段的风险识别内容项目要素的风险识别范围项目产出物界定、工作范围界定、范围管理时间活动分解与界定、活动排序、工期估算、进度计划编制、进度实施与控制成本资源计划编制、成本估算（资源价格信息与资源需求变化、项目成本估算方法）、成本预算、成本控制与预测质量质量计划编制、质量保障措施实施、质量监控集成集成计划制定、实施、变更总体控制沟通方式和方法、时机选择、信息不完备或信息干扰、管理工作人力资源组织规划、人员获得与配备、团队建设与开发采购采购计划制定、资源寻求计划、供应来源选择、合同管理、合同终结项目全团队风险的识别项目干系人利益、信息等因素的影响“博弈”相关主体间的利益冲突风险相关主体沟通不畅的风险零和博弈的风险项目风险识别的方法头脑风暴法德尔菲法假设方法（情景分析法）实力/弱点/机会/威胁（SWOT）分析核检清单法图解分析技术访谈法1头脑风暴法头脑风暴＋脑图：有效的组织思维头脑风暴法（专家会议法）就是邀请有关方面的专家，通过开会的形式，由训练有素的主持人对专家进行访谈，请他们对预测课题的发展作出评价，发表各自的观点和看法，在会上进行信息交流和互相启发，促使他们产生思维共振，以达到相互补充的效果，并在专家们分析判断的基础上，综合其意见，作为预测的依据。1、专家的选择要与预测对象相一致2、被挑选的专家最好彼此不认识3、要营造良好的畅所欲言的会议氛围实施步骤1、明确问题：使会议的参加者明确预测主题。2、发表意见：充分发表意见，且还要允许甚至是争取使不同的意见能发表出来。3、认真讨论：总结出满意的方案。特点：面对面原则禁止批评：不准反对他人的意见自由奔放：尽情的想像，自由的发言多多益善：观点和看法越多越好结合改善：与他人意见结合，以谋求本人想法得到改善方法评价优点：便于交流思想和信息，培养感情，增进相互的信任和了解。互相启发，讨论彻底深入，分析问题更全面透彻。易于获得正确（准确）的预测结论。时间短。当会议组织得不好时也有如下的缺点：会议易于受权威的操纵；受心理因素的影响（不同的意见有时不便于当面提出）（面子）；当有人夸夸其谈时，浪费时间；受表达能力的影响（有的人不善于在大庭广众面前发表自己的真知灼见）（不善言谈）；可能大家没有合适的时间。以上这些问题都可能妨碍了“集思广益”有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。现在发生海难，一游艇上有八名游客等待救援，但是现在直升飞机每次只能够救一个人。游艇已坏，不停漏水。寒冷的冬天，刺骨的海水。游客情况：1.将军，男，69岁，身经百战；2.外科医生，女，41岁，医术高明，医德高尚；3.大学生，男，19岁，家境贫寒，参加国际奥数获奖；4.大学教授，50岁，正主持一个科学领域的项目研究；5.运动员，女，23岁，奥运金牌获得者；6.经理人，35岁，擅长管理，曾将一大型企业扭亏为盈；7.小学校长，53岁，男，劳动模范，五一奖章获得者；8.中学教师，女，47岁，桃李满天下，教学经验丰富。请将这八名游客按照营救的先后顺序排序。练习

2德尔菲法一种专家咨询法（专家、咨询表、多轮咨询、汇总分析）德尔菲法是为继承专家会议法的优点克服它的缺点而提出的。实际是多轮次的专家问卷调查法。它是美国兰德公司于1964年首先用于预测领域的。德尔菲（Delphi)是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，因而借用其名。德尔菲法一般适用于争论较大的重要问题。一般程序第一步：确定预测问题，提出要求，明确预测目标，用书面（问卷调查表）通知被选定的专家、专门人员。这里选择专家是关键，专家一般指掌握某一特定领域知识和技能的人。人数不宜过多，一般在8—20人左右为宜。要求每一位专家讲明有什么特别资料可用来分析这些问题以及这些资料的使用方法。同时，也向专家提供有关资料，并请专家提出进一步需要哪些资料。第二步：专家接到通知（问卷调查表）后，根据自己的知识和经验，对所预测事物的未来发展趋势提出自己的预测，并说明其依据和理由，以书面答复主持预测的单位。第三步：主持预测单位或领导小组根据专家的预测意见，加以归纳整理，对不同的预测值，分别说明预测值的依据和理由(根据专家意见，但不注明哪个专家的意见)，然后再（将新的内容更详细的调查表）发给各位专家，要求专家修改自己原有的预测，以及提出新的要求。第四步：专家等人接到第二张问卷调查表后，就各种预测意见及其依据和理由进行分析，再次进行预测，提出自己修改的预测意见及其依据和理由。如此反复往返征询、归纳、修改，直到意见基本一致为止。修改的次数，根据需要决定。

使用时应遵循的原则(1)问题要集中，要有针对性，不要过分分散，以便使各个事件构成一个有机整体。问题要按等级排队先简单，后复杂；先综合，后局部，这样易于引起专家回答问题的兴趣。(2)调查单位或领导小组意见不应强加于调查的意见之中，要防止出现诱导现象，使专家的评价向领导小组靠拢以至得出迎合领导小组观点的预测结果。如果是这样，其预测的可靠性是值得怀疑的。(3)避免组合事件。如果一个事件包括两个方面，一方面是专家同意的，另一方面则是不同意的，这样，专家就难以作出回答。优缺点优点在于：1可以加快预测速度和节约预测费用（互联网）2可以获得各种不同但有价值的观点和意见；3适用于重大问题的预测和对新产品的预测，在历史资料不足或不可测因素较多时尤为适用。缺点1对于分地区的顾客群或产品的预测则可能不可靠（差异大）。2责任比较分散。3专家的意见有时可能不完整或不切合实际。4程序较繁琐。特点1匿名性：由于专家是背靠背提出各自的意见的，因而可免除心理干扰影响。把专家看成相当于一架电子计算机，脑子里贮存着许多数据资料，通过分折、判断和计算，可以确定比较理想的预测值。2反馈性：反馈表现在多次作业、反复、综合、整理、归纳和修正，但不是漫无边际，而是有组织、有步骤地进行。3收敛性应用案例：超市选址的专家调查目的：找出超市选址时应当考虑的主要变量，作为建立定量选址模型的自变量方法：用德尔菲法对有关选址专家进行两轮邮寄问卷调查样本：10名连锁业内的有关专家结果：筛选出了9个选址的主要变量第一轮调查第一轮调查共收到返回的有效问卷8份，其中3份来自理论界的专家，5份来自连锁企业具有丰富选址经验的权威人士。专家公认的选址中最为重要的三项因素是：最小商圈户数户均收入营业面积其次是：物件购买价格或租金、区域特性、开店时间、竞争店数量。

第二轮调查经过相应的技术处理后，笔者将第一轮问卷的统计结果反馈给受访专家，请其参照其他专家的意见做出适当的修改。第二轮调查共收到返回的有效问卷6份。商圈户数，户均收入、竞争店数量、店铺门前马路宽度、人流状况、停车面积、店面可见性、营业面积这几项指标都有所提高，而开店时间、区域特性、地区生命周期却有显著下降。

选址变量的确定综合衡量各项指标以后，最后筛选出九个变量作为自变量，分别是：户数、户均收入竞争店数量店铺门前马路宽度、人流状况、停车面积店面可见性、营业面积物件购买价格或租金。店铺的月平均销售额将作为模型中的因变量。德尔菲法预测北京现代11月销量准备相关资料

1.历史销售数据

2.公司相关政策

3.政府相关政策月份销量（万辆）2009年1月3.52009年2月3.22009年3月4.12009年4月5.02009年5月5.02009年6月4.72009年7月4.42009年8月5.02009年9月6.12009年10月4.82009年11月5.62009年12月5.4月份销量（万辆）2010年1月6.32010年2月3.72010年3月6.22010年4月5.72010年5月5.62010年6月5.42010年7月4.82010年8月6.02010年9月7.32010年10月5.92010年11月6.82010年12月6.5选择专家团队从各相关领域选择8名专家，组成专家小组制作调查咨询表，下发各位专家进行第一轮专家意见征求，结果如下:专家号12345678最低数6.57.26.95.97.47.77.07.5最可能数7.07.67.56.57.88.27.37.9最高数7.88.27.97.48.28.57.78.1将第一轮专家意见进行汇总，下发各位专家，进行第二轮征求专家意见，结果如下:专家号12345678最低数6.77.37.16.66.97.37.36.9最可能数7.27.67.56.87.47.97.87.3最高数7.78.28.17.37.98.28.37.6将第二轮专家意见进行汇总，下发各位专家，进行第三轮征求专家意见，结果如下:专家号12345678最低数7.07.27.36.86.97.37.27.2最可能数7.37.57.57.07.37.67.47.3最高数7.77.77.87.57.57.87.97.8经过三轮专家意见征求，各位专家均表示不在变更意见对三轮专家意见进行汇总，进行数据处理专家号12345678平均值第一次最低数6.57.26.95.97.47.77.07.57.0125最可能数7.07.67.56.57.88.27.37.97.475最高数7.88.27.97.48.28.57.78.17.975第二次最低数6.77.37.16.66.97.37.36.97.0125最可能数7.27.67.56.87.47.97.87.37.4375最高数7.78.28.17.37.98.28.37.67.9125第三次最低数7.07.27.36.86.97.37.27.27.1125最可能数7.37.57.57.07.37.67.47.37.3625最高数7.77.77.87.57.57.87.97.87.7125单位：万辆简单平均法：将8位专家的第3次意见的简单平均值作为预测值，则预测销售数量为（7.1125+7.3625+7.7125)/3=7.3958（万辆）加权平均法：将第3次专家意见的最可能数、最低数和最高数按

0.5、0.2、0.3进行加权平均，则预测销售数量为(7.1125*0.2+7.3625*0.5+7.7125*0.3)/(0.2+0.5+0.3)=7.4175（万辆）中位数法：根据中位数计算公式分别计算第３次判断的最低数、最可能数和最高数的中位数得到7.2、7.35、7.75。按最可能数、最低数和最高数按0.5、0.2、0.3进行加权平均，则预测销售数量为(7.2*0.2+7.35*0.5+7.75*0.3)/(0.2+0.5+0.3)=7.44（万辆）

通过几种方法的测算，得出结论，北京现代汽车11月份的预测销量在7.3——7.5万辆。3假设方法（情景分析法）假设情境分析项目变动影响因素1.情景分析法的概念：情景分析就是就某一主体或某一主题所处的宏观环境进行分析的一种特殊研究方法。概括地说，情景分析的整个过程是通过对环境的研究，识别影响研究主体或主题发展的外部因素，模拟外部因素可能发生的多种交叉情景分析和预测各种可能前景。作用：

1分析环境和形成决策；

2提高组织的战略适应能力；

3提高团队的总体能力，实现资源的优化配置；特点：

1在了解内部环境的基础上进行；

2定性分析加定量分析；

3需要主观想象力；

4承认结果的多样性。步骤1主题的确定；2主要影响因素的选择；3方案的描述与筛选：将关键影响因素的具体描述进行组合，形成多个初步的未来情景描述方案。――横纵坐标进行归类；4模拟演习：邀请公司的管理人员进入描述的情景中，面对情景中出现的状况或问题做出对应策略的过程；5制订战略；6早期预警系统的建立。应用对象：

1预测分析：分析历史；从定性分析到定量规划；预测未来发展和变化趋势。

2差距分析：预测发展；找到现状与未来的差距；分析填补差距的解决方案。

3目标展开：提出需要，即“需要系列”的展开；实现需要而展开的目标设计，即“规划”展开。应用范围：

情景分析法适用于资金密集、产品／技术开发的前导期长、战略调整所需投入大、风险高的产业，如石油、钢铁等产业。还适用于不确定因素太多，无法进行唯一准确预测的情况，例如：制药业、金融业，以及相关的股市等。

可能的分析工具1PEST分析：政治(political)、经济(economical)、社会(social)、技术(technological)经济的：要素市场与供给水平；劳动力市场；价格水平；财政与税收政策；顾客因素；资本市场：利率、汇率与融资；WTO；政治的：政治环境；法律环境；政府管制；产业政策；技术的：技术变革；技术替代；社会的：社会态度、信念与价值观；人口的年龄结构与教育程度；绿色化；2基于SWOT分析的道斯矩阵3利益相关性分析：相关的利益群体是哪些？他们有什么样的利益诉求？这些利益需求的变化趋势是怎样的使用情况

情景分析法在西方已有好几十年的历史。该方法最早用在军事上,20世纪40年代末,美国兰德公司的国防分析员对核武器可能被敌对国家利用的各种情形加以描述,这是情景分析法的开始。到70年代,兰德公司在为美国国防部就导弹防御计划做咨询时进一步发展了该方法。今天,除了壳牌石油公司外,德国的BASF公司、戴母勒-奔驰公司、美国的波音公司等世界著名跨国公司在制定战略规划时都使用该方法。一些国家政府也采用了该方法。比如南非白人政府的种族隔离制度的和平变革,就是利用该方法推导了各种选择可能的结果之后做出的选择。4SWOT方法S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。小案例设计SWOT:InternalFactorsStrengthsPositivetangibleandintangibleattributes,internaltoanorganization.Theyarewithintheorganization’scontrol.WeaknessFactorsthatarewithinanorganization’scontrolthatdetractfromitsabilitytoattainthecoregoal.Whichareasmighttheorganizationimprove?SWOT:ExternalFactorsOpportunitiesExternalattractivefactorsthatrepresentthereasonforanorganizationtoexistanddevelop.Whatopportunitiesexistintheenvironment,whichwillpropeltheorganization?Identifythembytheir“timeframes”ThreatsExternalfactors,beyondanorganization’scontrol,whichcouldplacetheorganizationmissionoroperationatrisk.Theorganizationmaybenefitbyhavingcontingencyplanstoaddressthemiftheyshouldoccur.Classifythembytheir“seriousness”and“probabilityofoccurrence”.隐含假定内外区分假定利害区分假定静态分析假定：SWOT实际上是在一个固定的时段对行业状况、项目状况进行比较，然后进行优势、劣势、机遇和挑战的分析，从而形成四种内外匹配的战略。四种不同类型的组合：优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，改劣势而获取优势的战略。优势——威胁（ST）战略是利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。

SWOT分析结果：道斯矩阵III优势列出自身优势IV劣势具体列出弱点I机会列出现有的机会VSO战略抓住机遇，发挥优势战略VIWO战略利用机会，克服劣势战略II挑战列出正面临的威胁VIIST战略利用优势，减少威胁战略VIIIWT战略弥补缺点，规避威胁战略案例：企业发展优势一般体现在哪些方面？机遇一般体现在哪些方面？优势一般体现在：技术优势资金优